企業(yè)的朱砂痣還是蚊子血？.doc

招專業(yè)人才 上一覽英才 企業(yè)的朱砂痣還是蚊子血？想必不少人都看過影片復仇者聯(lián)盟，該影片講述了美國國家機關“神盾局”選拔一群“超級英雄”組成團隊拯救世界的精彩故事。影片使觀眾相信一個道理：超級英雄絕對有左右組織命運的作用。不管有沒有看過這部電影，國內(nèi)眾多企業(yè)家依然對于這一論斷深信不疑，他們大多愿意為了明星人才一擲千金。但遺憾的卻是，明星人才并不一定像影片中的超級英雄一樣鶴立雞群，于是，他們開始求助于現(xiàn)代人才測評技術。素質(zhì)測評（competency testing）在這一背景下迅速登上舞臺。相對于其他測試人格特質(zhì)、性向、價值觀、態(tài)度、知識、技能的技術，素質(zhì)測評直接觀察了與績效高度相關的員工行為特征，加上這些特征具有較強的穩(wěn)定性，這種測評的效度和信度往往是其他技術無法比擬的。但是，當國內(nèi)企業(yè)將這樣一個強大的工具引入時，卻幾乎無一例外地遭遇了尷尬。從事素質(zhì)測評的咨詢師們從工具本身的強大邏輯出發(fā)，無法理解素質(zhì)測評的“水土不服”。但管理畢竟是權變的，從企業(yè)情景出發(fā)，我們也許能夠找到答案。老板不給力咨詢師進入企業(yè)，往往對于自己工作的價值抱有很高的期望，并產(chǎn)生一種對于企業(yè)命運的“駕馭感”。但對于測評結果，他們其實并沒有太多的控制力。咨詢機構作為乙方，受雇于甲方，幾人能夠堅守專業(yè)標準？我的一位朋友作為獨立顧問長期從事素質(zhì)測評工作，每次做完項目都是唉聲嘆氣，“哎，做到最后，結果哪是測評出來的，完全是老板調(diào)整出來的！早知如此，自己做測評就行了嘛，何必要請我們當?shù)谰哐?？”過度干預測評的老板大概分為兩類。第一類是根本不相信素質(zhì)測評的作用。這種老板是“老古董”，一般都是久經(jīng)沙場，自信練就了一雙慧眼。雖然在各方推動下引入了素質(zhì)測評的咨詢顧問，但他們?nèi)匀幌矚g干預測評結果。他們的口頭禪是：“我一看他（她）就知道行不行！”此時，你千萬不要奢望能夠說服他，老板多半會說：“我吃過的鹽比你們吃過的米還多，我還不知道誰行誰不行？”遇上外部招聘職業(yè)經(jīng)理人還好，一旦遇上內(nèi)部人的測評，老板又會說：“都是我?guī)У谋?，我還不知道他（她）？”第二類是只是把其當作一個“合法化”自己用人決策的幌子。在這樣的老板眼中，根本不管素質(zhì)測評有用沒有，其目的在于當引入一個外部第三方，以其專家姿態(tài)為自己的用人決策“背書”，以對抗企業(yè)內(nèi)部反對的聲音，這叫“挾專家以令諸侯”，這種現(xiàn)象在國有企業(yè)尤其嚴重。其實，所有的尷尬都源于兩個深層次原因。第一是因為素質(zhì)測評的有效性尚未得到承認，換句話說，在老板的心中，架空素質(zhì)測評的損失并沒有咨詢師認為的那么大，這是測評工具本身應該反思的問題。第二是因為某些企業(yè)的市場壓力太小。在國有企業(yè)中，個人的績效難以在橫向上與外部市場比較，有沒能力全憑直線領導認可，所以選誰用誰差別不大，關鍵在于上級意愿，這是體制的問題。而在一些已經(jīng)建立即有市場地位的民營企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人往往是蒼附馬尾，個人績效依附的是公司整體績效，所以選誰用誰差別也不大，這相當于形成了一個小的“體制”。有意思的是，恰恰是這兩類公司才有時間、有支付能力去進行素質(zhì)測評，素質(zhì)測評遭遇尷尬，看起來就是情理之中的事情了。工具沒玩懂不考慮上文提到的情況，現(xiàn)實中，也有老板在面臨強大的市場壓力時，完全信任并求助于素質(zhì)測評，但此時的問題卻是測評工具并不能有效選拔人才。一般來說，素質(zhì)測評的邏輯是，首先用從戰(zhàn)略逆推出中層管理人員的“高績效行為”；再以這些“高績效行為”為標準，在自己的“素質(zhì)庫”中提取指標建立“素質(zhì)模型”；最后再用通過各種測評技術分別對素質(zhì)模型中的各維度進行測評。這一過程中，大多問題并非工具本身，而是因為沒有理解工具的內(nèi)涵。第一就是“素質(zhì)庫”的問題。素質(zhì)庫反映了咨詢公司解構員工行為的邏輯，也是素質(zhì)模型的毛胚，可以說是人才測評技術最核心的機密。但遺憾的是，國內(nèi)不少咨詢公司的這種邏輯根本就是混亂的。事實上，國外麥克萊蘭的素質(zhì)辭典（Competency dictionary）是相對成熟的工具，但是，一來這一模型在翻譯到國內(nèi)時若干指標存在一定誤讀，二來國外的工作情景與國內(nèi)本來就存在巨大差異，在前一個情景中相對重要的指標到了國內(nèi)可能根本就沒有獨立存在的意義，于是，這一經(jīng)典的指標庫變得“水土不服”。此時，咨詢公司不得不建立自己的指標庫。形成素質(zhì)庫的方法有兩個：其一是基于大量樣本采集，再通過編碼聚類，提煉命名出若干素質(zhì)維度；其二是基于對心理學文獻的了解，演繹出素質(zhì)維度。但實際情況是，國內(nèi)一些咨詢公司根本沒有數(shù)據(jù)分析技術，更沒有心思通過第一條路來夯實基礎，而在走向第二條路時，大多咨詢師卻根本不具備心理學基礎。于是，我們看到了咨詢師們臆造出來的五花八門的素質(zhì)庫，有的咨詢公司的素質(zhì)庫中赫然寫著幾十個“力”，如執(zhí)行力、學習力、思考力、創(chuàng)新力、承受力看似整齊，實則漏洞百出，指標之間相互交叉、包含，存在嚴重的多重共線性，根本不敢奢望測量的效度。素質(zhì)庫的問題雖然嚴重，但企業(yè)卻防不勝防。因為即使概念不嚴謹，但咨詢公司總能給出一個似乎邏輯自洽的解釋，好比亂搭積木也能蓋出房子，盡管不一定能經(jīng)受風雨考驗。另一方面，大多數(shù)HR卻對于心理學知識毫無涉及，根本無法檢驗其素質(zhì)庫的科學性，自然當不了驗房師。第二就是素質(zhì)模型的構建思路問題。因為各個崗位的職責不同，從戰(zhàn)略逆推而來的“高績效行為”自然不同，這決定了每類崗位的素質(zhì)模型應該不同。但國內(nèi)的情況卻是偏向于“一鍋爛燉”，即整個公司僅僅有一個素質(zhì)模型，或者僅僅按照不同管理層級建立素質(zhì)模型。我對于這個問題一直不解，直到完成了對一個大型央企的調(diào)研后才明白其中奧妙。原來，其高層需要的并不是將這個模型作為選拔人才的標準，對于人才選拔，他們依然是使用自己的“感覺”。但模型的存在，一方面是一種企業(yè)對于員工行為規(guī)范的灌輸，相當于企業(yè)文化的一種口號，另一方面也聚焦了信息，方便了企業(yè)的對外宣傳。這倒方便了不少咨詢公司，堂而皇之地直接把A公司的素質(zhì)模型搬到B公司，輕輕松松賺快錢。有一次，一個知名咨詢公司的高管對我說：“你看看，這個就是我們給XX企業(yè)做的素質(zhì)模型，他們花了幾百萬，現(xiàn)在給你看一眼，幾百萬相當于送你了！”我哭笑不得，但又不得不臣服于他的邏輯。也難怪，好多老板在請來咨詢公司為自己設計素質(zhì)模型時，甚至直接說：“XX公司是標桿企業(yè)，你們就把他們的素質(zhì)模型給搬過來就是了！”對于素質(zhì)測評工具缺乏理解的企業(yè)，碰上投機取巧的咨詢公司，結果自然是一個愿打，一個愿挨，但打完挨完卻發(fā)現(xiàn)所做的一切都是無用功。業(yè)界盛傳的一句話是“素質(zhì)模型，看看就行，紙上畫畫，墻上掛掛”。怎么辦呢？做了總不能白做呀！做宣傳吧！于是，素質(zhì)模型不可避免地成為了“花架子”。環(huán)境沒看清工具體現(xiàn)的是素質(zhì)模型構建的機理，但工具需要在環(huán)境中應用。企業(yè)的戰(zhàn)略不同，制度約束不同，文化傳統(tǒng)不同，員工要獲得高績效自然需要不同的行為，因此，對于環(huán)境的精確理解是素質(zhì)模型成功的關鍵。這對大多數(shù)咨詢公司來說，卻是奢望。咨詢公司的第一大癥結是對于戰(zhàn)略認知不清。戰(zhàn)略管理本身就是一個龐大的學科，以素質(zhì)測評為專業(yè)的咨詢公司大多沒有深入理解，有的甚至分不清“業(yè)務戰(zhàn)略”和“公司戰(zhàn)略”。如此一來，戰(zhàn)略在他們眼中就僅僅是企業(yè)高管在報告中的幾句話，那些煽動性的演講本來就不是嚴謹?shù)姆治隹蚣?，又如何能夠用以推導素質(zhì)模型呢？此類笑話屢見不鮮，例如，在一個服務類企業(yè)，咨詢公司認為其生產(chǎn)運作系統(tǒng)穩(wěn)定，將“執(zhí)行力”納入了管理人員素質(zhì)模型，卻沒有意識到，此時的企業(yè)正開始打造差異化產(chǎn)品，要求累積企業(yè)內(nèi)員工的創(chuàng)意，“創(chuàng)新”和“包容性（對于下屬的創(chuàng)新）”才是其素質(zhì)的關鍵。再如，在一個逐漸解體的高科技企業(yè)，咨詢公司習慣性地在其管理人員的素質(zhì)模型中放入了“專業(yè)知識”，卻不知企業(yè)正在轉(zhuǎn)型為平臺企業(yè)，并將專業(yè)類操作業(yè)務外包，“任務解構”等素質(zhì)能夠方便其管理人員監(jiān)管外包公司，才是應該是其素質(zhì)的要點。咨詢公司的第二大癥結是對于制度約束認知不清。我在為一個企業(yè)的素質(zhì)測評報告提供獨立意見時，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在素質(zhì)模型中納入了“下屬培養(yǎng)”這一指標。問咨詢師原因，答曰未來戰(zhàn)略姿態(tài)是擴張型，大量需要人才，管理人員培養(yǎng)下屬是填補人才缺口的需要。邏輯異常清晰，卻是誤入歧途。該企業(yè)是一個國有企業(yè)，人才進口和出口都很狹窄，換句話說，市場上優(yōu)勝劣汰的人員流動機制無法引入。一個部門的員工通常是“苦樂不均”，“玩的玩得很舒心，忙的忙得手抽筋”。玩的人不具備能力且安于現(xiàn)狀，根本不愿接受培養(yǎng)，上司還無法將其驅(qū)逐。此時，最重要不是培養(yǎng)人才，而是找到能干事想干事的人，讓他們心甘情愿的為懶人“補位”。這里，進入模型的素質(zhì)就應該是“下屬激勵”。咨詢公司的第三大癥結是對于文化認知不清。一些咨詢公司在進入企業(yè)后，并沒有認真感知企業(yè)文化，這也使得素質(zhì)模型謬之毫厘，差之千里。例如，沒人會否認“任務管理能力”和“人際關系網(wǎng)建立”兩個維度素質(zhì)的重要性。但在一個文化相對強悍，提倡效率，部門之間協(xié)作標準清晰的企業(yè)中，前者就更加重要，因為此時只需要“自掃門前雪”；而在一個文化相對親和，提倡公平，部門之間協(xié)作標準不清晰的企業(yè)中，后者就更加重要，因為大多時候，資源的獲得是“協(xié)調(diào)”出來的。當咨詢公司固守工具的機理，而不考慮環(huán)境時，其就好比手握錘子，把一切都當作是釘子。更可悲的是，就算這一套邏輯徹底失效，員工被完全誤導，企業(yè)大多也沒有想清楚病灶所在！倘若沒有高效的分析工具支持咨詢師對于戰(zhàn)略、制度和文化的全面理解，他們也是在自己營造的幻境中勾畫素質(zhì)模型，我們又怎能期待他們解決問題呢？應用是難題2000年前后，有學者提出了“基于素質(zhì)（能力）的人力資源管理模式”，意指以員工能力作為信號進行人力資源管理的一系列操作方法。不管這些方法走得有多遠，但素質(zhì)測評除了用于人才選拔外，后續(xù)應用主要是人才培養(yǎng)和配置。前者的邏輯是，根據(jù)測評結果確定員工能力的短板，并定向進行培養(yǎng)提升；后者的邏輯是，根據(jù)員工能力尋找其最適合的任職崗位，自動導向其職業(yè)生涯發(fā)展。但是，即使企業(yè)能夠為不同崗位定制素質(zhì)模型并進行精確測評，這兩者的應用依然存在一定難度。素質(zhì)測評在人才培養(yǎng)上的應用難度是因為工作量太大，且無法實現(xiàn)人力資源管理工作的規(guī)模效應。當素質(zhì)模型進行了定制后，由于模型是針對不同“崗位族”，呈現(xiàn)出各種形態(tài)，此時，員工測評后的素質(zhì)短板也就千差萬別。不同的素質(zhì)短板使得人才培養(yǎng)工作的戰(zhàn)線過長，根本無法實施。素質(zhì)測評在人才配置上的應用難度在于，如果要求測評結果精準，不同的“崗位族”就必然需要不同的素質(zhì)模型。正因為以不同崗位的素質(zhì)模型為標準測評出員工素質(zhì)，“崗位族”內(nèi)可以比較出最優(yōu)勝任者，但“崗位族”之間的任職者素質(zhì)卻不能進行橫向比較，這就使得人才配置失去了精準的信號。結果是，如果需要對人才進行配置，HR首先應該給出一個目標崗位，再以目標崗位的素質(zhì)模型為標準進行素質(zhì)測評。但是，目標崗位的選擇顯然沒有客觀的信號，而企業(yè)又如何知道目標崗位是最適合該人才的？這樣的配置，就永遠是依靠直覺的配置，而不可能達到最優(yōu)！正因為存在上述應用難度，素質(zhì)測評的結果即使精準，也只能起到臨時的選才作用?！盎谒刭|(zhì)的人力資源管理