500強公司領導力模型--面試必備 人力資源模型設計?。。?/h1>

上傳人：策***

認證信息

認證類型：個人認證

認證主體：方**（實名認證）

IP屬地：江蘇

IP屬地：江蘇 上傳時間：2015-06-18 格式：PPT 頁數：26 大?。?81KB 積分：7.2 舉報 版權申訴

1 全力以赴，獲得成長 策略性的影響力 團隊精神 團隊領導力 駕馭成長 把握將來 推動變革 發(fā)展自我和他人 盡職負責 有效的授權 營造成長的前景 成長的激情 突破性思維 組織意識 出眾才能 - LGP 2 營造成長的前景 3 成長的激情 他是否 表現出超越期望值的動力， 并出色地 完成任務？ 用內部和外部的標準衡量績效 為改善績效采取具體行動 (例如重新安排流程使之更迅速有效 ) 致力于提高質量，滿足客戶及消費者需求 激勵與鼓勵他人，提高企業(yè)業(yè)績 設置有挑戰(zhàn)但可以達成的目標，使自己的行動與成長的要求相一致 以找到和實現新的成長機會為目標 使自己的行動及目標與成長的要求相一致 通過自己的努力達到優(yōu)秀的績效 通過循序漸進的改變，促進成長 變不可能為可能 以企業(yè)家的眼光，進行重大投資以獲得顯著回報 抵御傳統(tǒng)思想及內部反對以獲得成長 通過發(fā)掘成長機會創(chuàng)建新市場 渴望成長，致力于用新方法獲取競爭優(yōu)勢 有達到設定目標及標準的雄心 實現對他人的承諾 堅持克服困難去獲取成功 擔負起為企業(yè)作貢獻的責任 是否自我激勵， 完成個人目標，并對企業(yè)持續(xù)獲利的成長作貢獻 關注企業(yè)進步，雄心勃勃地不斷尋找推動企業(yè)發(fā)展的機會 為自己及他人設置有挑戰(zhàn)性的目標，并實施計劃去實行目標 采取重要的企業(yè)家行動，自省“什么是可能的？”，以確保實現成長機會 基礎階段 發(fā)展階段 成長階段 領先階段 優(yōu)秀的經理表現出對成長的渴望 , 促使他不斷地追求卓越的績效。他們肯定每一位員工對聯合利華成長所作的貢獻，長期采取有效的企業(yè)家行為，推動企業(yè)的擴展。 持續(xù)獲利的成長，最終獲得成功。 負面表現： 為獲取新的成長機會忙于處理緊急的問題 安于現狀 - 不采取行動改進平庸的績效 容易偏離重要的成長目標 對于錯過期限，或沒有達到企業(yè)目標漠不關心 對于成長目標沒有貢獻自己的力量 相關才能：組織意識 4 成長的激情 引用及實例 “他 問 自己， 如果 這 是 我 的公司， 我 會 怎樣 去 運作 這 組 品牌？- 他 從 一個 企業(yè) 的 角度 去 看 而 不僅 是 一個 職能 部門” “為準備生產后備，我們設定了一個極具挑戰(zhàn)性的期限 。我們在兩星期內完成了以為要三個月完成的事” “他決定在三個月的時間里和同事一起工作并教他如何提高效率。從一開始他就設定了明確的企業(yè)目標，使他的同事在新崗位的第一天開始就明確挑戰(zhàn)性的目標。他定期與同事根據目標回顧進展，確保同事已進入角色并達成目標” “他希望提高質量并降低成本。但供應商做不到，所以他找了另一個供應商，結果他成功了” “就 在 他們幾乎 令 我妥協(xié) 時， 我說， 聽 著 活計們， 這 件 事 會花 費我們多少 錢？ 我們已作好了損失1.5M的最壞打算。我們之所以要做這件事，是因為關系到品牌特性，并且能從中獲得很多機會” “大家在獲知公司的發(fā)展方向和挑戰(zhàn)性的目標后感到振奮。這使他們了解了今后一年內需要努力的方向” “我們挑戰(zhàn)自我去達到看似不能完成的挑戰(zhàn)性的目標，但我們有能力完成” “為了在 2001年成為市場領導者，我們的品牌必須在 2000年處于領導地位。非常重要的一點是不能處于第二位，因為沒有人會記得第二位。如果你愿意接受這樣的挑戰(zhàn)，你必須準備好失敗” ”他們 告訴 我， 市場 調查證明這個 主意是 50年 來 糟糕的 一個。我對此有些厭煩 了， 問到 ， 對于年邁 的祖母，你會報有什么期望嗎 ？ 我認為 誠信 調查 是可靠 的， 并 準備 在 1個 月 之內 開展” “我們要使對手確信他們在自己的城鎮(zhèn)里不能取得進展；我們必須確保所有的網點都被覆蓋：我們必須在他們意識到是什么在打擊他們之前，象突擊隊一樣搶占市場” “這關系到業(yè)務范圍的擴大，即使企業(yè)擴展，而不只是爭取獲得市場占有率或其它” “我們有一個目標明確、前景清晰的團隊。我們的主要目的是如何戰(zhàn)勝 P&G。 我們關注的是勝利而不是成為第二” “你應為你所設定的目標而感到振奮 - 將目前的重點放在積極性上” “確保 1法郎的投資能獲得 2法郎的回報” “避免浪費，在兩個公司中找到最好的做法，然后實施” “ 我保證去做，因為我知道根據計劃這是我的責任” “ 這是她 PDP目標中的一個，所以她想確保有足夠的資源及時間去完成” 基礎階段 發(fā)展階段 成長階段 領先階段 5 突破性思維 對于創(chuàng)造企業(yè)進步 /成長的機會，他是否 提出了一些新的想法？ 運用對客戶和消費者觀念的了解創(chuàng)造新方法 用新的不同的眼光來看待目前的企業(yè)狀況 對于廣泛的內部和外部信息進行篩選，察覺出新理念的模式合趨勢 橫向思維，為老問題尋找新的解決方法 使用在別處獲得過成長的辦法，并使之與我們的企業(yè)和 /或文化相適應 運用本地客戶和消費者的理念為企業(yè)創(chuàng)造新的本地和全球市場 橫向思維，確認機會以促進成長，提出創(chuàng)新的意見 了解內部或外部的發(fā)展及趨勢會如何影響企業(yè)現狀 打破模式 - 有先見之明 重構企業(yè)以達到第一 不受限制地思考，突破傳統(tǒng)束縛 重新定義了解及達到內部 /外部客戶或消費者需求的方法 改變組織 /經營的方向 當目前的機會或問題與先前發(fā)生過的相似時，認識到可借鑒以前的經驗 遇到問題或機會，對于新方法具有理智的好奇心 用現有的信息幫助問題的解決 了解企業(yè)的機會及困難， 能感知及理解客戶和消費者，識別問題和機會 從信息中察覺出模式、趨勢或不同之處，然后運用這種洞察力，促進企業(yè)迅速進步 基于對公司、客戶、消費者、行業(yè)和 /或經濟的理解，在中短期內確認新的成長機會 全新創(chuàng)造他人未知的內部或外部經營概念 - - 重新定義經營方法和 /或市場，創(chuàng)造主要的成長機會 基礎階段 發(fā)展階段 成長階段 領先階段 優(yōu)秀的經理具有突破性思維，用他們對于復雜情況的洞察力打破既定的工作模式，創(chuàng)造成長機會。他們進行根本的戰(zhàn)略性的思考，尋找新方式回應消費者的改變，從而達到企業(yè)成長。 這些人創(chuàng)造性地思考，經常問為什么不， 變革現在，重新思考企業(yè)的將來 。 負面表現 沒有看到全局，拘泥于細節(jié)之中 單獨地看待事物的組成部分而非系統(tǒng)的一部分 不能跳出重復發(fā)生的問題去發(fā)掘根本的，長期的趨勢 固步自封 相關才能：把握將來 6 突破性思維 引用及實例 “工廠 經理 的 原則 是：每位來訪 的客人在離開之前 都 要提出 兩條 改進 意見 ” “在現金管理上他運用自己的經驗和洞察力，以確認這項創(chuàng)造對公司有利” “他發(fā)現藥瓶擺放不規(guī)則，所以他仔細觀察商店的地板。他用一根繩子在大廳里進行測量，發(fā)現貨架間有幾厘米的差距” “他運用其他市場的方法以獲得成長 - 如他運用了在英國見過的轉變卡方法” “她 發(fā)現重 印 一部舊 著 可能 帶來 的成長 機會 - 很久以前， 她 曾 運用對 當地 的 了解，成功 的發(fā)現了這一 事實， 這 回也可能取得 成功 ” “我們不在這個國家生產當地食品，象匹塔面包。孩子們的飲食習慣在不斷改變，不久他們會長大成人。如果我們任坐在這里生產烹飪油，不久以后將會無人問津，因為當地人對它不再需要” “他做了兩件事。一件是怎樣增值；使之不僅是一件商品，而是一件深入人心的產品。另一件事是有關利用技術改進質量和擴大原材料面” “希望在食品業(yè)中稱老大，必須在人們的每日飲食方式中稱老大。與其做加菜，不如做正菜” “我們開發(fā)了一個系統(tǒng)，允許消費者及客戶收集禮券，這種市場營銷活動以前從未同時針對過這兩類人群，使得 20%的人參與了活動并取得了 4萬噸的銷量” “我們過去通常把市場定義得比較狹窄，對于那些市場我們沒有遠大的前景。我的觀點是我們應定位在頭發(fā)而不僅是洗發(fā)水，我們忽視了這部分巨大且重要的市場，所以我們要瞄準頭發(fā)市場” “ 他依據在在 CME的經驗，創(chuàng)建了將茶產品打入這個國家的策略，結果是聯合利華成為市場上這種產品的獨家供應商。 以往聯合利華缺乏使產品成功的基礎概念設計，但是他的理念及根本的想法改變了聯合利華的地位” “他能夠識別 關鍵 問題， 不會拘泥于細節(jié)之中” “通過閱讀貿易刊物和與廣告商交流，他意識到新的調查技術改變了溝通計劃” “她在管理一個特別的下屬時遇到了困難。令她回想起有個同事和下屬之間曾遇到過類似的情況，他們用一對一教導的方式解決了問題。她也嘗試用這樣的方式對待下屬” “他和一些客戶進行交談，收集事實，回顧問題，然后對年度計劃進行了相應改變” 基礎階段 發(fā)展階段 成長階段 領先階段 7 組織意識 他是否 了解 自己所工作的 公司所處的環(huán)境，知道如何完成工作？ 了解及能夠描述聯合利華及其他組織的文化 基于組織文化及環(huán)境，了解何時該做或不該做 在主要的組織氣候中，仔細考慮如何處理問題和情況 在特定的時間準確評估行動或變革是否已經準備就緒 預計到組織成長的潛在壁壘以及如何將他們轉化為支持 了解及運用在聯合利華中的正式和非正式的權力及影響力資源 了解客戶和其他組織的政治環(huán)境以及如何優(yōu)化使用 了解組織的脈動 - 知道及理解正在發(fā)生的事 對于影響市場機會和企業(yè)成長的宏觀經濟，政治環(huán)境及社會力量非常敏感 理解組織為何如此運作及如何改變 預測社會經濟轉化以及如何利用去創(chuàng)造成長 承認及運用現有的結構及程序，加強企業(yè)的目標 理解矩形組織中的虛線匯報 利用自己在企業(yè)及行業(yè)中的關系完成工作 知道關鍵人物，并適時讓其參與 了解組織中正式和非正式的結構及程序，以及如何在矩形的組織中工作 了解組織文化及環(huán)境，以及隱含的組織限制 知道誰可以提供幫助以完成工作，了解推動組織杠桿以獲取成長計劃所需的支持 了解組織中影響行為的根本問題，以及為達到成長目標該如何對其進行改變或影響 基礎階段 發(fā)展階段 成長階段 領先階段 優(yōu)秀的經理表現出組織意識，知道該找哪些人，如何完成工作。 他們通過對影響力的理解 (正式的組織結構，決策程序，非正式的權力結構，組織的環(huán)境，文化，政治情況 )塑造組織的運作模式。 他們追蹤影響力的運用情況，并將這種理解作為策略性影響的基礎，使企業(yè)成長并達到成長目標。 負面表現： 頑固堅持用一種所謂正確的方法做事，甚至在明顯是不可行的情況下 在特定情況下不能識別關鍵人物，除非他們在正式的等級中 簡單地為了政治而政治，而不考慮企業(yè)的根本利益 組織的不成熟表現為有些人已插手其中而未察覺 相關才能：策略性的影響力 8 組織意識 引用及實例 “他注意 到 聯合利華 傾向 把 學習 管理 由 西方 推到 其他 地區(qū) - 他 意識到 這個 做法 對 于這個 產品 類別 不是很 合適， 并盡力說服 別人 ” “對工廠里人與人之間的抱怨、沖突、政務和問題的根源，他非常了解” “她理解開除這個曾是公司員工并由聯合董事同意的分銷商所帶來的影響” “他懂得只有使廣大聽眾相信這一流程，才可以繼續(xù)獲得他們的支持，并減少潛在的障礙” “他正在尋找企業(yè)成長的機會，但他理解節(jié)約成本將會是一種障礙。他知道他需要獲得董事會的支持，所以他組織會議討論過嚴的利潤控制所帶來的影響” “要產生改變，駕馭有影響力的人和被影響的人，非常重要的一點是了解什么使得他們與你的目的相一致” “他 對 在 這個 國家 發(fā)展 民主 表現 出極大 的 肯定， 一些 政府 官員 的 欺詐 行為 會 對 商業(yè) 環(huán)境 產生 很大 影響” “他對市場上將要發(fā)生的社會經濟轉化表現出特別充分的理解 - 很多客戶和對手都要加大投資” “他對市場上將要發(fā)生的社會經濟轉化表現出特別充分的理解。他認識到很多客戶和對手都要加大投資，他同時認識到與其他歐洲國家相比，百仕福在這里的運作方式有很大不同 “她了解 正式及非正式的結構，如何完成工作以及可能的組織壁壘在哪里” “他知道誰該做什么，誰去影響誰，如何遵從組織等級，以及如何規(guī)避” “他知道如何保護必要的資源，了解由誰來做決定” 基礎階段 發(fā)展階段 成長階段 領先階段 9 駕馭成長 10 把握將來 他是否很 主動，現在 就采取 行動 實現成長目標，創(chuàng)造未來的成長機會 ？ 執(zhí)行計劃以達成短期目標，同時又顧及將來 以創(chuàng)造企業(yè)進步或減少將來的問題回應現狀 在觀望獲等待更多信息的情況下能夠決斷 追蹤目前或計劃的行動對企業(yè)未來所造成的影響 計劃及執(zhí)行流程以達到中長期的成長 通過關注將來和采取特別行動，為企業(yè)創(chuàng)造更多收獲 掌控企業(yè)的位置，關注成長的品牌 創(chuàng)造主要成長機會，并加以迅速利用 重塑組織，以獲得長期成長機會的優(yōu)勢 走在競爭的前面，從現在開始就為新的機會播種 抓住企業(yè)主要的進步及成功，以獲得成長 自己采取行動排除基本的障礙 系統(tǒng)地收集內部和外部信息以取得進步 具有超前思考的能力 定期回顧進展，聽取他人反饋 表現出行動的愿望，習慣性地定位自己去創(chuàng)造最多的機會 采取果斷行動，創(chuàng)造企業(yè)進步 采取及時主動的行動以獲得進步，促使經營業(yè)績的成長 塑造未來 - 能看到在旁人看來不明顯的機會， 并采取果斷的行動變其為企業(yè)重要的長期利益 基礎階段 發(fā)展階段 成長階段 領先階段 優(yōu)秀的經理一直關注于采取行動把握將來。他緊密注視內部和外部發(fā)生的事情，馬上采取果斷的行動，為明天創(chuàng)造新的成長機會。一句話，在市場上爭作第一，他們表現出速度和決斷，走在別人前面，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造 成長機會。 負面表現： 對現有的問題采取消極的態(tài)度 , 不能識別潛在的成長及進步的機會 不采取行動； 被各種選擇或內容所困擾，只是想或說 關注于以短期的迅速的結果決定長期的成功 忽略可能影響企業(yè)的問題或機會 相關才能：突破性思維 (提出建議如何改善經營 ) 11 把握將來 引用及實例 “兩 個 負責 對 茶葉 各種 成分 的 潛在清潔機理進行 調查 的 項目 領導人， 在 觀察 之后 回答 到：他們 找到 了 這種特殊成份。他們發(fā)現了好點子，然后付諸于行動” “作為一個小組，他們坐在一起討論，為達到目標他們是否有正確的基礎及流程。他們發(fā)現一些不足，并決定 4-6星期后再回顧他們的發(fā)現” “她找了一個包裝專家迅速解決了問題” “你不應該單做分析，更要把找到的問題變?yōu)樾袆拥牟襟E” “他 計劃 并執(zhí)行了 革新 策略 注重品類管理和介紹尖端技術 以達成雄偉的成長計劃” “由于在一些國家，存款是免稅的，他利用貿易法獲得了很大一筆存款 ” “我們已經分析了 6年，沒有時間繼續(xù)分析了。我們知道不會有明確的答案，只有去做” “他重新調整了分銷商傭金以利于服務性零售商，這樣極大改善了分銷覆蓋率，銷量增加了 8%” “他 在 尋找 方法 加強 銷售 部 的 績效和 結構 以 繼續(xù) 領先 市場。 他 收集了 一些 市場 調查 數據， 意識 到 在未來 5年 內 一些 主要 市場 會發(fā)生 轉變。 所以 他 要 確保 百仕福 已 開始為 變化 做 準備， 以抓住 轉變 過程中 的 成長 機會” “今天播種，明天會長成大樹，但你不能指望明天就吃上蘋果” “他感覺，過一段時間，這會是一個更大的問題，競爭需要比現在更多的投資。 所以他認為我們需要好的廣告商，他使業(yè)務集團主席 BGP確信現在投資將來可獲巨額回報” “對于 這個 品牌 為什么 有這么 大的 問題 他 希望 得到 確切 的 答案。 他 和 銷售 經理 一起 走訪 了 有問題 區(qū)域 的 商店， 然后 得出 一致 的 結論： 價格 問題” “他試圖發(fā)現形勢究竟有多嚴峻，是我們正在失去業(yè)務呢，還是對它寄于過高希望” “他收集了一些市場調查數據，意識到在未來 5年內一些主要市場會發(fā)生轉變” “ 她認識到需要招些人，這樣在未來幾個月內他們可以有足夠的資源去實現計劃” 基礎階段 發(fā)展階段 成長階段 領先階段 12 推動變革 他是否在 變革中激勵自己與他人 以獲得成長 ？ 倡導變革，用積極的理由提醒他人 采取行動，對他人領導的組織變革作出貢獻 描繪一個在組織變革中的普遍需求 鼓勵他人的行動與變革相一致 當持續(xù)的變革發(fā)生時，保持一種積極自信的態(tài)度 指明變革的前景，創(chuàng)造一種對成長道路的普遍理解 對任何形勢的不滿進行質疑，掃除變革的障礙 不斷傳遞一種合適的、明確的成長信息， 使員工從中了解與自己相關的部分 激勵他人，創(chuàng)造一種動力，確保在企業(yè)里，信息被持續(xù)傳達 創(chuàng)建一個活躍的平臺 公開挑戰(zhàn)現狀，創(chuàng)造一種共同的變革驅動力 建立一種緊迫感，加快變革步伐 為了驅動變革，開除表現不好的人或采取其他激烈的舉動 改變績效衡量標準和薪酬制度，使之與成長目標相一致 樂意使自己的行動與變革活動相一致，并尋求對變革理論基礎的理解 接受這種觀點 ： 變革是聯合利華成長并取得更大成功的唯一途徑 為了更好地理解做事的原因，提出建設性的挑戰(zhàn) 優(yōu)先并迅速回應變革 勇于說明實際情況 樂于接受變革并積極面對，把變革看作一次挑戰(zhàn)，一個自我及企業(yè)發(fā)展的機會 通過自己的言行和優(yōu)先權，認可和促進組織變革 為自己及他人定一個明確的成長方向，并確保大家都能理解 創(chuàng)造行動的必要性，采取激烈的行動，包括為了加強成長前景，公開挑戰(zhàn)現狀 基礎階段 發(fā)展階段 成長階段 領先階段 優(yōu)秀的經理作為變革的催化劑，激勵自己和他人采用更好的新方法獲得成長。他們確保每位員工都聽說并理解聯合利華的成長戰(zhàn)略，掃除達成組織目標的內部障礙。 負面表現： 認為變革會犧牲部分人的利益 當錯誤地假設他們已決心停止時，變革行動沒有繼續(xù)進行 沒有考慮對他人的潛在影響，就溝通變革信息 把變革行動簡單地看作一種時尚 - 忽略了變革的目的 相關才能：組織意識 13 推動變革 引用及實例 “對 產品 質量 和 革新 流程 的 變化， 他 提供 了 確定 的 理由。 他將自己的行為和他人領導的變革相聯系，為推動變革向前發(fā)展而工作” “為了建立一個新戰(zhàn)略，她請了一些人來分享他們的觀點” “首先是要讓人們了解經營狀況，如果我們繼續(xù)走下去而不做任何改變，將不會有好結果，所以接著就是要讓人們了解現實” “他揶揄地高喊到 再少的節(jié)約也是很重要的。他的話觸動了企業(yè)，加強了陷入困境的緊迫感。人們開始討論如何去幫助公司” “他意識到這個小組對企業(yè)的價值，創(chuàng)建了一個將工作重心從基礎調查轉變?yōu)閼谜{查的前景和平臺 - 這是對組織思維模式的重大變革” “他清晰地溝通了對變革的憧憬，讓小組的每個成員改進客戶服務，提高效率，改變供應鏈的運作及信息系統(tǒng) - 他鼓勵他們掃除障礙” “她打破那種模式 - 這事一直就是這樣做的，關注于每天面對的事實。她承認信用源自于品牌的歷史，但她鼓勵別人向前看，不要往后看” “他 認識 到 結束 這 一 業(yè)務 是 一個 正確的 決定， 所以 為了 實施 這 一 計劃 他竭力說服各個 股東。 他制造出緊迫氛圍，為檢驗有爭議的問題公開向領導層進行質疑” “他希望同事們明白，時間流逝，以前的做法已經過時了。作為一種變革的信號，他與下屬分享以往的數據，證明財務狀況的窘迫急需引起重視。他們被數字震驚了” “他反對這個答案，因為他覺得公司里有一種自滿的情緒。通過會議我有一點擔心，因為我對行動必要性的理解，雖然有可能失業(yè)，但仍感到一種激勵” “我們注重實踐，關注行動” “ 他接受組織結構的變革對公司是一種積極的推動” “ 他詢問項目經理年度計劃變更的原因，這樣他能夠理解得更透徹。為了與年度計劃相一致，他更改了自己的計劃” “ 新的產品質量指導頒布后，他馬上檢查了產品質量” 基礎階段 發(fā)展階段 成長階段 領先階段 14 發(fā)展自我和他人 他是否花 時間，精力和有熱情 去發(fā)展他人和自我 ？ 切合實際地支持和幫助他人學習 (例如專家建議，信息，資源，時間 ) 監(jiān)控自己和團隊的發(fā)展進程 跟進他人的發(fā)展計劃和培訓課程， 經常問：你如何運用學到的東西？ 在工作時和非工作時，尋找機會和資源發(fā)展團隊 創(chuàng)造個人之間一對一的反饋和支持 鼓勵他人花時間，尋找資源去發(fā)展 用一種向前看的眼光，建設性的態(tài)度，提供正負兩面的與績效發(fā)展相關的回饋 利用教導等機會改善經營成果 建立教導流程，加速企業(yè)中未來領導的發(fā)展 鼓勵他人為了學習，敢于承擔風險 創(chuàng)造一種鼓勵企業(yè)家行為和不斷學習的氛圍 有效地教導未來的領導 獲得他人的回饋，認識到自己具體的發(fā)展需求 抓住新的機會以發(fā)展和加強自己的經驗和能力 評估做得好的和做得不夠的地方，從經驗中學習 支持同事的發(fā)展 積極尋找自我學習和發(fā)展的機會。為了自己的發(fā)展愿意去學習和設立榜樣 積極鼓勵和支持自己及他人的學習與發(fā)展 積極發(fā)展他人，經常提供指導和回饋 在企業(yè)中建立一種發(fā)展的思維模式， 對提高組織的能力負責 基礎階段 發(fā)展階段 成長階段 領先階段 優(yōu)秀的經理花時間，金錢和精力進行自我發(fā)展和發(fā)展他人，營造聯合利華未來所需的能力。他有責任指導未來的領導，向其傳授知識 ， 并非常愿意看到他們成長。 負面表現： 用個人的觀點批評他人，而沒有改進的建議 單純依賴培訓課程，而不貫徹發(fā)展需求 關注于緊急的任務，從不花時間考慮長期發(fā)展需求 上司不顧公司及個人的需求，留住表現出色的員工不放 相關才能：有效的授權，盡職負責 15 發(fā)展自我和他人 引用和實例 “他 承認 他 的 同事向 大眾溝通這些可能 令人 抱怨的 信息 還 準備 不足。 所以 他 建議 他們 進行 模擬 演講， 可以 使 他 提出 一些 質疑 性 的 問題 ， 幫助他適應真實場景” “她花很多時間指導我做簡報 - 常常在早上五點。她不是僅僅告訴我該怎么做，而是讓我先做一遍，再問我如何能夠做得更好” “她經常給下屬一些新的有挑戰(zhàn)性的任務，承認他們的潛力，送他們去上適當的培訓和發(fā)展課程” “當同事在 新 的 崗位 上 不 順利 ，考慮 離開 時，他 一直 幫助 他，為 他 尋找 新 的 發(fā)展 機會。 從 那以后， 同事 得到 了 晉升， 并 被看作 具有 高 潛力 ” “他說：讓我們達成一致的工作計劃，然后找個時間討論。你任何時間都可以找我，讓我知道進展” “他讓員工結對子，以利于互幫互助。例如，讓一個職業(yè)會計師和一個基層工作者一起工作，使得這個基層工作者在教導他人注重實際的同時，領悟到工作的更好境界 ” “他擔負起為銷售部的員工尋找發(fā)展機會的職責” “他 意識 到 她 經驗 上 的 差距， 所以讓 她 在 準備 每 周 會議 的 時候 多接觸 一些 主要 問題。 另外， 他 為她 選擇 了 一個 有 經驗 的 顧問 以 長期 幫助 她” “在論壇會上，他先用 30分鐘的時間講述了一些與工作無關的趣事，目的在于擴展他們的視野，讓他們不僅只是完成工作，而是取得更大的發(fā)展” “她介紹了發(fā)展員工的嚴明標準和系統(tǒng)流程。這不僅是上司給你的一張紙，而是為了達到改善績效的目的，幫助公司了解孰優(yōu)孰劣” “當 他 從 市場部 轉 到 銷售 部， 他突然 意識 到 如果 用 一種 不同 的 方式 思考， 很多 經驗 都 可以 運用。他決定在學習新方法和運用舊經驗中找到平衡” “她認識到，雖然她有技術，但管理經驗十分缺乏。她認為以前的上司是可以信賴的，所以她請她就以前遇到的一些困難給予指導” “這個任務他已經做了六個月，他感到很無助。他需要知道他做的是不是別人所需要的，所以他決定找四個同事以獲得他們的反饋。雖然有些困難，但他從中學到了很多，對將來也很有幫助” 成長階段 領先階段 發(fā)展階段 基礎階段 16 盡職負責 為確保自己和他人盡職負責，他是否 采取行動 并 給予清晰的反饋 ? 達成清晰且一致的績效期望，圍繞商業(yè)結果和行為，制定目標 與個人核實他們已明確了自己所負的期望 參照目標定期回顧績效表現 參照整個年度的績效目標，監(jiān)督工作進程，并給予及時的、公開的、誠懇的反饋 持續(xù)地設立所要求的績效標準 對所要達到的績效結果和實際結果，擔負起責任 把績效與獎勵機制、表揚肯定和提升聯系起來 長期且不間斷地提高個人績效目標 當個人未能達到目標時，勇于面對并采取行動 參照已達成的標準，公開并坦誠地進行績效評估 通過減少低績效的員工，使企業(yè)獲得成長 把所創(chuàng)立的氛圍和達到的結果，與獎勵機制、表揚肯定和提升明確地聯系起來 確保個人的年度績效目標清晰明了 對自己工作范圍內的經營結果擔負責任 參照 即定的績效目標，對自己的績效進行客觀地監(jiān)督和檢查 回顧績效目標，確保其跟隨商業(yè)環(huán)境變化而及時更新 為確保達成結果，明確了解個人和團隊的期望 關于績效期望，應與個人達成清晰且一致的期望和目標 確保自己和他人能一貫地盡職盡責。 超越所能達到的期望，采取有效且直觀的行動，提高績效 基礎階段 發(fā)展階段 成長階段 領先階段 優(yōu)秀的經理會承諾讓自己和他人盡職負責，達成一致的成長目標。他們確保目標和期望清晰明了，有一套連貫的衡量方法和獎勵機制，促使個人達到目標。成功不僅指取得結果，還應包括渴望獲得并保持高標準的績效。 負面表現 : 不能給出或提出清晰的績效期望 沒有參照成長目標和標準，定期地對工作進程進行監(jiān)督和評估 對低績效置之不理，任其發(fā)展 為避開問題，提出將績效低的員工轉移到公司中的其它部門 不擇手段完成工作，但在公司內產生不良的影響 相關才能 : 發(fā)展自我和他人 , 有效的授權 , 團隊領導力 17 盡職負責 引用和實例 “他 解釋 得 非常 清楚， 要 成為WL4， 必須 證明 自己 勝任 這 個 級別。 他說對于那些績效遠達不到標準的人不能要求成為 WL4” “他說：我個人認為，那個作假削減庫存的分銷商應該開除，同樣，你們任何人的分銷商隱藏庫存，你就可以回家了” “他讓團隊內每個成員完成擅長領域的工作?？烊スぷ靼?-你必須完成任務，如果能未盡職，你的團隊將會落后” “他向小組成員布置了明確的任務和完成期限 - 這樣每個人都很清楚對他們的期望” “如果 有 質量 問題， 他 會 去停了 生產線。 他 會 說：你 希望 你 太太用 這樣 的 產品 嗎？” “為了明早能夠交貨，他讓下屬熬夜，但是只要完成了，他有辦法讓他們感覺很好。他保證那些主要的員工都得到酬勞” “他要求廣告代理商為他們不盡如人意的表現負責。他曾設定了非常明確的標準，如今廣告商的構思未達到既定目標，他要求他們回去重做” “我說： 我希望你更多參與， 并與他人分享你的想法。你存在著一個問題，那就是你沒有堅定的觀點，過多專注自己的領域。通過績效發(fā)展計劃，我又一次向他指出了不足之處” “他設計了一個表格， 這樣，績效的主要指標可以定期和公開的監(jiān)控 ， 保證以績效決定報酬。他也辭退了一個沒有達到服務水平，表現差強人意的供應商” “他告訴他們，我們正準備提高標準，為聯合利華把這個乏味的媒體形式變得更有競爭力。他們很高興。然后他告訴他們，我們遇到一個問題，因為我們不相信你們的人，你們要換一些更好的” “盡管一再跟進，他還是沒能趕在重新上市之前完成任務。六個月后，他離開了公司” “他明確 了 這個 工作 的期望 和 小組 成員 的 職責 ” “對于可以完成的事應誠實對待，不要把事情推到別人身上” “有些人從不在意問一個工人，主任，甚至是上司，你是怎么做的？，你為什么做？，你如何改正？，你為什么不盡早發(fā)現？” “你必須明確知道你該達成的目標以及如何去完成” “說到做到” 基礎階段 發(fā)展階段 成長階段 領先階段 18 有效地授權 為達成目標，他是否 允許 他人 自行決策并采取行動？ 把更多的日常工作和資源授權給他人，在需要幫助時提供指導和支持 讓個人和團隊自行尋找解決的方法 尊重他人的才智，相信他人的判斷 允許他人作出決定，作好準備承擔適度風險 通過授權結果和決策力，為創(chuàng)新和革新建立空間 授權時，承擔適度風險 適度地參與，給他人以機會，增強他們的信心，體現他們的重要性 對績效出色的他人表現出公開地贊許 允許他人在非關鍵點上犯錯并從中吸取教訓 為他人創(chuàng)建一個發(fā)展他們創(chuàng)意的空間 把采取行動和決策的權力轉交他人，確保在需要時可提供支持 與被授權人的決策過程保持審慎的距離 支持被授權人做出的不受歡迎的決定 積極尋求如何完成個人目標的方法，而非指望別人告訴他 要求獲得挑戰(zhàn)的機會 提供解決方法，而非問題 對采取的行動承擔起責任 要求擔任更多工作職責的機會，而非被動地坐等任務 通過承擔適度風險，給他人一定的發(fā)揮空間，相信同事和團隊的能力 授權給他人，允許他們領導團隊并共同承擔責任 把重要的工作授權給有能力的個人，給予他們足夠的權力和職責范圍 基礎階段 發(fā)展階段 成長階段 領先階段 優(yōu)秀的經理授權他人，讓他們自由地發(fā)揮革新的才能，并帶頭完成經營目標。他們對他人的工作表現出信任和信心。這些經理人使決策合理化并對流程進行審批，從而允許他人自己作出決定。當需要幫助時，他們采取行動，提供支持和指導。 負面表現 : 把工作扔給他人 - 沒有提供支持和幫助 放棄自己的權力和職責 - 他人即使失敗也放任不管 當事情進行不順利時，馬上介入并接管此事 把他人的想法歸功于自己 相關才能 : 發(fā)展自我和他人 , 盡職負責 , 團隊領導力 19 有效地授權 引用和實例 “他對本地的人才充滿信心 ，他說 我知道你能解決這個問題 ” “她對一個下屬的能力表示敬 佩，并肯定地向他表明他可以改變職業(yè)歷程，從她的部門轉到人力資源部， 使其工作更得心應手” “他的反應非常簡單 ,你已經在做了，你去負責這件我們應該做的事情，我極力支持你 繼續(xù)下去吧” “他通過授權讓他的團隊了解客戶的問題 讓他們自己與客戶接觸，自己召集會議并作出決定 ” “他在給經營管理層、我的老板和我的書信中寫到 你干得棒極了，我為你而驕傲 , 他還將這段話告知所有人并記錄在個人檔案中 ” “這個項目小組贏得了今年的團隊獎。在實驗室回顧時，她說這個獎項不是屬于她個人的，而是屬于參與這個項目的每一個人。 她沒有 將這一切歸功于自己” “在為團隊招募一個新成員時，他允許他在一定的范圍內以其自己的方式行事并作重要決定。 盡管別人懷疑他的能力，他仍信任他 ” “他說 , “我們支持任何想作嘗試的人 我不關心你是否會犯錯 我們會支持你 ”. 結果，一個全新的客戶服務架構完成了 ” “他愿意把一個大部門和大部分的總帳交給我分析和控制。 這極大地增強了我的自信心 ，豐富了我的學習經驗 ” “我接受了他分配給我的額外工作。 他對我充滿了期望，增強了我的信心， 并鼓勵我盡力而為” “因為我們知道這個 WL3經理期望了解我們的觀點，這鼓勵我們在與他會面之前，對這些選擇多加思考 我很愿意并渴望探詢各種觀點，并感到我提出的觀點將會是最終的解決方案” “小組中的每個人都相信，他們能夠作出有所不同 的建議” 基礎階段 發(fā)展階段 成長階段 領先階段 20 建立成長的承諾 21 策略性的影響力 他是否運用 策略性的影響力 去獲得支持和認同 ? 關注他人，并根據他們特有的興趣、地區(qū)和文化，采取有所準備的、合適的方法 。 預先估計他人的反應，并有所準備；反問自己：“如果 , 他 /她可能會有什幺反應？” 采取夸張和不尋常的行為，達到特殊的影響效果。 如果需要，可不止一次地施加影響力。 運用影響鏈去獲得支持。如“讓 A告訴 B， B再去告訴 C” 如果合適的話，分階段地多次對他人施加影響。但所采用的階段應因人而異。 讓專家或第三方對他人施加影響力。 習慣性地擬訂廣泛的影響力策略以完成任務。 懂得運用團隊的動力去獲得成長。 和利于聯合利華發(fā)展的外界關鍵人物建立起良好的個人關系。 對自己的想法建立幕后的支持。 確定并使用由特殊組織或文化提供的所有可完成任務的方法。 締結內部或外部的同盟。 努力與他人建立融洽關系，取得他人的支持和認同 以合理的論據、信息和明白無誤的溝通去影響他人。 主動并努力地去理解他人的觀點 研究其它可選擇的方法對象，確認其優(yōu)點和缺點，從而充分準備自己的論據。 了解何時需要說服別人，并會運用清晰的，有邏輯性的論據進行勸說。 運用對個人和組織的洞察力，作為審慎的策略的基礎，以達成結果。 運用豐富多樣的影響方法和策略，獲得幫助其成長的支持。 建立聯盟，運用復雜的策略影響整個系統(tǒng)和組織，以求得支持。 基礎階段 發(fā)展階段 成長階段 領先階段 出色的經理會運用策略性的影響力幫助自己成長，會影響并使別人接納他的一系列特殊的行為而不需依賴上下級組織的權利。他們斷然地運用策略性影響力，使組織更和諧。 負面表現 : 依靠職位權力或地位去影響他人 無論遇到何種對象，都采用一成不變的說服方法和風格 陷入僵局時，仍一味地重復相同論據 過度依賴聯合利華在市場上的現有形象或歷史記錄，沒有積極地去發(fā)現那些正需要游說和獲得更多支持的地方 相關才能 : 組織意識 22 策略性的影響力 引用和實例 “她的話深入淺出 , 如果你將自己的錢存入銀行，你對此會抱有什么期望 ?, 她總是把事情歸回到最基本的內容 ” “她估計團隊成員會對這些圖表和數字產生糟糕的反應，所以她改用發(fā)自內心的演講來說明一切 ” “項目的領導人將人們拉到現場去發(fā)現他們所需的證據 ” “為了說服這個年輕人把他的創(chuàng)意與小組成員分享，并正式加入他們的項目小組，他說 你高超的創(chuàng)造才能聲明遠揚，你就是聯合利華最需要的人才 ” “通過這個活動，他有目的地讓大家了解項目的涉及范圍以及所需的外部援助。他說我們正在尋求外部的幫助，他希望我們能感覺到我們是這個項目的主人 ” “他特意吸引 少數 關鍵 人物 的個別專注 ， 以 獲得 他們 在 論壇會上 對 他 觀點的 支持，博取 更 廣泛 的 認同， ” “她計劃了一個長期的 觀念 領袖策略，并相信通過它，可在網絡間傳遞信息” “在 SAP系統(tǒng)運行前的 3個月里， 為解釋運行系統(tǒng)所帶來的利益和主人翁精神，召開了許多正式或非正式的會議。如在午飯時間，或是在咖啡休息時間，進行的一對一的談話” “他明確了企業(yè)中他需要重點說服的人員。他要利用那些技術核心人員接觸到企業(yè)的主要管理層，用實踐的數據向他們證明我們已擁有了這項發(fā)明技術 ” “為了尋求對這個想法的幕后支持 ， 他 與一個 在未來的組織聯盟中 有影響力的人重新建立起以前的合作關系。接著，他讓各個組織中的關鍵人物討論如何進行這個項目，并加強雙方的合作關系 。在內部，他確保所有的決策者在項目初期都投入到討論中，以掃除在實施過程中的障礙” “他安排了 12天的時間，邀請一些有私交的同事前來參觀，令他們對這種新的項目饒有興趣。他的目標是，改變他們的思維模式，讓他們回去說服商業(yè)集團主席投資更多的錢在這非常值得的項目上 ” “他利用 對 相關人物的了解和對組織結構的理解，為自己的建議提供邏輯性的論據” “她總是將事實和數據收集起來，結合消費研究學，進行充分地準備 ” “他運用同理心讓人們接受他，支持他 ” “她總是準備充分，并預想可能要發(fā)生的問題 ” “他一項一項地羅列事實，直到大家完全明白問題所在” “她向她的經理解釋道，這個項目之所以延遲是因為他們不清楚需要完成的目標市場是什么。她說 , “我們現在沒有結果。如果我們不能確切地知道所處的市場環(huán)境，也不知道誰會接受這個產品，我們將會停滯不前。因此盲目的行動將導致一無所獲” 基礎階段 發(fā)展階段 成長階段 領先階段 23 團隊精神 為達到共同的成長目標，他 /她是否 表現出并促進 與其它團隊成員的相互合作 ？ 公開支持團隊的決策和行動 對團隊和他人表現出積極的期望 公開發(fā)表自己的觀點，也愿意聽取他人的意見 以一個團隊成員的身份參與決策，而不是只從自己企業(yè)或職務功能的角度去考慮 與各地的同事積極分享各種好的實踐經驗、想法和觀念 當進行決策或制定計劃時，讓團隊的其他成員一起參與 評價和尋找各種觀點、文化和背景的不同點 即使與本地做法發(fā)生沖突，也要把自己的工作計劃與聯合利華的成長策略緊密聯系。 為確保達到整個企業(yè)的經營目標，在聯合利華各企業(yè)之間，自愿分享有價值的資源，以求共同成長 積極地與同事一起工作，為解決問題一同出謀劃策。 通過慶賀團隊的成功，建立起團隊精神 把團隊內的沖突公開化，便于解決問題 作為團隊的一員，愿意并富有建設性地參與工作 讓團隊成員及時地了解團隊內部發(fā)生的情況 為團隊作出貢獻，以達成目標 為了團隊的利益能夠調整自己的行動 與他人分享自己的知識和獨到的見解 作為團隊的一員，采取合作的態(tài)度，積極分享知識 成為高效率團隊的楷模，促進團隊協(xié)作 無論是在一個團隊內，還是在多個團隊中，坦誠地評價他人的意見和觀點，努力促進團隊合作。 在團隊內部或跨團隊之間建立起積極的精神、士氣和合作的氛圍；為解決團隊內的沖突而采取行動；提高團隊的聲譽 基礎階段 發(fā)展階段 成長階段 領先階段 優(yōu)秀的、高績效的經理表現出高度的團隊合作精神。與組織中與他人互相合作，達到共同的目標。他們認為成為團隊的一員是非常有意義的。他們追求團隊或組織的利益，遠超過個人的利益。 負面表現： 不考慮團隊的決定，按照自己的想法行事 為了取得進步而損害到其它團隊成員的利益 不承認他人的想法，或只承認自己的意見 通過保留關鍵信息，暗中破壞團隊的正常流程。如：不與他人分享自己的想法 拒絕分享 /提供有利于聯合利華發(fā)展的資源 相關才能 : 團隊領導力和突破性思維 24 團隊精神 引用和實例 “這個市場經理 派遣所有的員工投入到新產品的發(fā)布活動中，讓他們更貼近消費者 ” “她親自投入到這個項目中，激勵人們 。 清楚地向人們表明她信任這個項目 ” “在實行之前，他和他的團隊一起討論即將實行的方法” “她與剛被提拔上來的領導 一起工作，建立了一種公開而坦誠地發(fā)表言論的環(huán)境。她的目標是，今后在她不加入的情況下也能持續(xù)這種氛圍。她同樣渴望在表達自己的想法和觀點的同時，了解別人的想法” “他一直保護著整個團隊，支持我們的觀點 ” “當觀點不一致 時，他積極地鼓勵人們把想法表達出來。無論職位高低，他從每個人身上獲得學習的源泉。他是一個好 的傾聽者 ” “他承認他的前任沒有充分利用董事會豐富的知識和經驗去發(fā)展將來的前景。他決定改變這種做法并積極尋求他作為領導者的主張和觀念來闡明 他的經營計劃 ” “在工廠里，他使用頭腦風暴法，尋求各種可能導致失敗的觀點。他讓每個人都參與進來。現在我們已經可以制造出具有國際水平的催化劑，其每月的出口量不斷增長 ” “遇到困難時，她擺出幾種可選擇的方法。并問大家， 為完成這個任務，我們可以提供 哪些資源?” “在主要變革中，他發(fā)現自己正高度掌控沖突事態(tài)。為了促進有效的團隊合作，他顧及著雙方團隊的利益和他們的顏面 ” “他說， 我們三人是否可以在每次董事會之前，討論一下大家都面臨的一些問題，并就 此提出一些解決方法。這增強了我們解決問題的信心，并能互相分享信息，提供成功的可能性” “他對于人們所做的事情表示肯定。他也經常組織一些休閑活動，放松緊張的心情，如賽馬，讓每個人共同慶祝集體的成功 ” “通過分享她的知識， 代表 團隊與需要幫助的員工進行談話，她試圖從中尋找出解決問題的方法 ” “他是優(yōu)秀的團隊一員，經常給人提供幫助 和便利。他太受歡迎，以致最后通過培訓的方法來幫助別人 ” “他們從不拿團隊的貢獻以謀求個人