專業(yè)所,還是綜合院——設計院如何走出組織模式困惑[復.doc

原文發(fā)表于2009年6月22日建筑時報專業(yè)所，還是綜合院 走出設計院組織模式困境 趙春明，管理學博士，上海復斯管理咨詢公司CEO。E-mail：一、專業(yè)所模式和綜合院模式在長期、大量的咨詢實踐過程中，上海復斯管理咨詢公司發(fā)現(xiàn)，專業(yè)所模式和綜合院模式是設計院現(xiàn)行的兩種基本組織模式。本質(zhì)上，專業(yè)所模式是直線職能制組織結(jié)構(gòu)在設計院的具體表現(xiàn)，綜合院模式是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)在設計院的具體表現(xiàn)。從資源的配置方式角度說明兩種組織模式的差異，將更有助于對這兩種組織模式的理解。在專業(yè)所模式下，專業(yè)生產(chǎn)資源按專業(yè)集中配置在各個專業(yè)所（或?qū)I(yè)處），管理資源集中配置在院級職能部門，由院級職能部門完成對所有項目的計劃管理從編制生產(chǎn)計劃，到組織落實、專業(yè)協(xié)調(diào)和監(jiān)督檢查，由各專業(yè)所（或?qū)I(yè)處）按院生產(chǎn)作業(yè)計劃要求完成本專業(yè)的設計生產(chǎn)任務；在綜合院模式下，各專業(yè)生產(chǎn)資源按各業(yè)務類型的需要，分別分散配置到不同的二級綜合院內(nèi)，管理資源也根據(jù)各業(yè)務類型的需要大量配置到二級綜合院中，由各二級綜合院負責本院內(nèi)所有項目的計劃管理，并由二級綜合院內(nèi)的各專業(yè)生產(chǎn)資源完成項目生產(chǎn)任務。由于兩種組織模式在資源配置方式上的差異，導致這兩種組織模式優(yōu)缺點的差異。生產(chǎn)資源按專業(yè)集中配置，有利于形成各專業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，各專業(yè)的生產(chǎn)能力較高；管理資源分散配置到各二級綜合院，從理論上說，就是對二級綜合院進行管理分權(quán)和業(yè)務類型管理的專業(yè)化，即“管理分工”，如同“勞動分工”可以提高勞動效率的道理一樣，管理分工可以提高管理能力，使得設計院業(yè)務管理能力（包括經(jīng)營能力和生產(chǎn)管理能力）較高。因此，對于一個既定的設計院而言，專業(yè)所組織模式的優(yōu)點在于其較高的專業(yè)生產(chǎn)能力，缺點在于其較低的業(yè)務管理能力；綜合院組織模式的優(yōu)缺點與專業(yè)所組織模式相反：業(yè)務管理能力高而專業(yè)生產(chǎn)能力低。二、 “產(chǎn)能”上限與“管能”上限成反比例變化，是造成現(xiàn)階段設計院組織模式困境的根本原因?qū)υO計院而言，實際生產(chǎn)能力受制于兩個因素：各專業(yè)生產(chǎn)能力和生產(chǎn)管理能力（下面分別簡稱“產(chǎn)能”和“管能”）。如同“木桶原理”木桶能裝的水取決于木桶最低一塊木板，設計院的實際生產(chǎn)能力取決于“產(chǎn)能”和“管能”中某個“短板”的水平。在專業(yè)所模式下，專業(yè)生產(chǎn)資源按專業(yè)集中配置在各個專業(yè)所，易于發(fā)揮專業(yè)生產(chǎn)資源的規(guī)模經(jīng)濟，各專業(yè)的生產(chǎn)能力達到最大化；但采用專業(yè)所模式，生產(chǎn)管理權(quán)力主要集中在院級職能部門，由院級職能部門統(tǒng)一負責對所有項目進行生產(chǎn)計劃、組織落實、專業(yè)協(xié)調(diào)和監(jiān)督檢查。這種管理方式所蘊涵的生產(chǎn)管理能力在業(yè)務單一、規(guī)模較小的情況下是能夠滿足業(yè)務發(fā)展要求的，但隨著業(yè)務的多元化以及生產(chǎn)規(guī)模的擴張，這種生產(chǎn)管理能力“較低的上限”就顯露無遺，即使專業(yè)生產(chǎn)能力再高，但實際能夠完成的生產(chǎn)量卻受到“管能”這塊“短板”的制約。在綜合院模式下，院級管理權(quán)力部分下放給各個二級綜合分院，由分院負責某類業(yè)務的生產(chǎn)計劃與監(jiān)督管理。這種縱向的管理分權(quán)提高了整個院的生產(chǎn)管理能力，“管能”上限得到了提升。但是，采用綜合院模式，生產(chǎn)資源按照業(yè)務類型配置到各個二級綜合院，專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模被破壞，相比專業(yè)所模式專業(yè)生產(chǎn)能力下降了。此時，“產(chǎn)能”卻成了限制實際生產(chǎn)完成量的“短板”。這兩種模式中，“管能上限”和“產(chǎn)能上限”好似“蹺蹺板”，兩者呈現(xiàn)相互矛盾的反比例變化。正是這種“產(chǎn)能上限”和“管能上限”相互矛盾的變化，導致無論是采用專業(yè)所模式還是采用綜合院模式，始終都存在制約實際生產(chǎn)完成能力的“短板”。如果企業(yè)經(jīng)營獲得的業(yè)務量小于某塊短板所決定的生產(chǎn)能力上限，這種矛盾不會演變成為問題；但是，如果企業(yè)可獲得的業(yè)務量高于該組織模式可能完成的最大業(yè)務量，則生產(chǎn)能力不足將會嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。發(fā)展較好的設計院要解決產(chǎn)能不足問題，必須打破該矛盾，才能走出組織模式設計的困境。三、“集中計劃管理的業(yè)務運行方式”是“矛盾”存在的基礎上海復斯管理咨詢公司發(fā)現(xiàn)，在設計院原有的管理模式下，該矛盾不可能得到有效和根本解決。要解決矛盾，必須認識矛盾存在的時空范圍和基礎條件。專業(yè)所和綜合院兩種組織模式的矛盾有其內(nèi)在規(guī)律，如果不了解該規(guī)律，以及該規(guī)律存在的基礎，就永遠走不出矛盾的死循環(huán)。設計院這兩種組織模式內(nèi)在矛盾存在的基礎在于，設計院傳統(tǒng)采用的“集中計劃管理的業(yè)務運行方式”。集中計劃管理的業(yè)務運行方式是當前許多設計院普遍采用的業(yè)務運行方式，這是轉(zhuǎn)制前設計院采用的管理模式的自然延伸。該管理模式主要是通過行政指揮系統(tǒng)實現(xiàn)的，通過行政權(quán)力進行指揮、協(xié)調(diào)和控制，整個業(yè)務運行的實現(xiàn)過程需要行政權(quán)力作為保障。采用綜合院模式，院將部分的管理活動和管理權(quán)力分配給各個二級綜合分院，提高了院整體管理能力，但各個二級綜合分院要想做到指揮有效，必然要求將其所需要的資源（專業(yè)設計生產(chǎn)人員）納入其行政指揮系統(tǒng)內(nèi)，即將生產(chǎn)資源配置到各個二級綜合分院，這樣做的結(jié)果是專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟被破壞，院的整體生產(chǎn)能力上限下降了；若采用專業(yè)所模式，生產(chǎn)管理需要由院集中統(tǒng)一管理，由院進行專業(yè)之間的協(xié)調(diào)、溝通，這樣做，結(jié)果是無法進行管理分工，導致院的整體管理能力上限較低。因此，采用綜合院模式，相比專業(yè)所模式而言，雖然管理能力上限提升了，但由于需要分散配置生產(chǎn)資源，專業(yè)設計生產(chǎn)的產(chǎn)能上限下降了；采用專業(yè)所模式，相比綜合院模式而言，雖然專業(yè)生產(chǎn)能力上限提升了，但生產(chǎn)管理能力上限下降了。這就導致了“產(chǎn)能上限”和“管能上限”這對矛盾的產(chǎn)生。四、建立超矩陣組織結(jié)構(gòu)，解決設計院的產(chǎn)能問題面對這種困境，一些設計院也作過其它嘗試，但收效甚微。如實踐中有些設計院將專業(yè)所模式與綜合院模式相結(jié)合，構(gòu)造出混合模式即有些業(yè)務類型按專業(yè)所模式運行，有些業(yè)務類型按綜合院模式運行。該模式對那些業(yè)務發(fā)展明顯不均衡、有好有壞的設計院還有一定改進作用，但對于業(yè)務普遍發(fā)展較好的設計院來說，該模式不僅沒能很好的解決問題，反而增加了院級生產(chǎn)管理的復雜性。對此，上海復斯管理咨詢公司根據(jù)對該問題的理論研究和咨詢經(jīng)驗認為，必須跳出傳統(tǒng)組織模式選擇的困境，創(chuàng)新出新的組織模式，使其兼有專業(yè)所和綜合院兩種組織模式的優(yōu)點。首先，要改變傳統(tǒng)的業(yè)務運行方式，以規(guī)范的項目管理業(yè)務運行方式，代替原有的集中計劃管理的業(yè)務運行方式這是由設計院本身“項目式”業(yè)務特點決定的。需要指出的是，有很多科研院所自認為自己采用的是項目管理業(yè)務運行方式，但實際上，其中的大多數(shù)并非是真正的項目管理業(yè)務運行方式，確切的說，不過是“以項目為對象的集中計劃管理”的業(yè)務運行方式而已這一點具有很強的蒙蔽性，不加區(qū)別，很容易錯過組織改進的機會；第二，建立超矩陣組織結(jié)構(gòu)。項目管理的業(yè)務運行方式，需要矩陣制組織結(jié)構(gòu)的配合，這是一般性常識，對業(yè)務類型少、規(guī)模不大的小設計院基本適用。而對多業(yè)務類型的大型設計院，矩陣制組織結(jié)構(gòu)是無效的就像專業(yè)所模式一樣，生產(chǎn)管理能力仍然會遠遠低于各專業(yè)的專業(yè)生產(chǎn)能力，最終還