·生產(chǎn)計劃與物料控制good.ppt

1 生產(chǎn)計劃與物料控制 講師 施卸偉2009 08 24 2 生產(chǎn)的本質(zhì) 運用材料 Material 機械設備 Machine 人 Man 結合作業(yè)方法 Method 使用相關檢測手段 Measure 在適宜的環(huán)境 Environment 下 達成品質(zhì) Quality 成本 Cost 交期 Delivery 謂之生產(chǎn) 運用 5M1E 達成 Q C D 的活動 生產(chǎn) 3 5M1E 人Man 機Machine 料Material 法Method 測Measure 環(huán)境Environment 4 生產(chǎn)的型態(tài) 一 預估生產(chǎn)型為因應一個由不特定顧客所構成的市場需求 對產(chǎn)品的式樣 品質(zhì) 規(guī)格等先做預估 再從事生產(chǎn)的型態(tài) 如食品 服裝 汽車 家電等行業(yè) 5 預估生產(chǎn)除作業(yè)度安定 成本較低外 還具有如下特征 1 依銷售預測來進行計劃生產(chǎn) 且大都為大量生產(chǎn) 2 產(chǎn)品的設計在一定時間內(nèi)是定型的 3 使用的機械設備大都為專機 單能機 4 工廠布置基本依產(chǎn)品類型來進行 5 產(chǎn)品的單位制造周期較短 6 采用流程作業(yè)方式 作業(yè)細分化 對員工的作業(yè)熟練程度要求不很高 7 所需的材料 可依生產(chǎn)計劃做相當有計劃的采購 6 二 訂貨生產(chǎn)型每次生產(chǎn)時 都依客戶所要求的式樣 品質(zhì) 規(guī)格等進行組織與安排的生產(chǎn)類型 典型的如 造船 土建工程等 一般地說 訂貨生產(chǎn)多為多品種少批量的生產(chǎn) 所以工作量不穩(wěn)定 作業(yè)程序變更頻繁 機械運轉率較低 作業(yè)度容易改變 但由于是接到訂單才生產(chǎn) 故能做健康的經(jīng)營 7 訂貨生產(chǎn)具有如下特征 1 依照訂貨進行生產(chǎn) 基本上是多品種少批量的生產(chǎn) 2 接受訂單后才進行設計或生產(chǎn)組織 3 使用的機械設備多廣泛通用的機械 4 工廠布置大都依機種別或產(chǎn)品固定型來進行 5 產(chǎn)品的制造周期較長 6 對員工的作業(yè)熟練程度要求高 7 所需的材料除部分通用品 標準品外 需要每次訂購 8 三 混合生產(chǎn)型因應產(chǎn)品多品種化 規(guī)格個別化 少批量多品種 要求及短交期要求 防止高成本而將共同的零配件或半成品 材料做預估生產(chǎn) 9 生產(chǎn)管理的范疇 工程管理 品質(zhì)管理 成本管理 作業(yè)管理 設備管理 工廠布置 工具管理 物料管理 采購管理 外協(xié)管理 綜合管理 第一次管理 第二次管理 交期確實生產(chǎn)迅速 品質(zhì)提高品質(zhì)均一 降低生產(chǎn)成本成本維持 作業(yè)標準設定標準時間設定與標準維持 各種生產(chǎn)主體的充分配置與維護 物料準備與供應物料的合理使用 企業(yè)的全面性管理 管理方法管理目標 10 明確的產(chǎn)銷組織與部門間的溝通 協(xié)調(diào) 產(chǎn)銷鏈接管理的目的是兼顧銷售與生產(chǎn)的平衡 企業(yè)產(chǎn)銷組織的規(guī)劃應具彈性 著眼點是交期準時及品質(zhì)穩(wěn)定 以提升市場競爭能力 訂單的協(xié)調(diào)過程即各相關部門分擔各自責任的過程 通過對訂單進行評審 即全面的產(chǎn)銷管理 以確保交期 品質(zhì) 11 銷售與生產(chǎn)運作流程圖 訂單 銷售部 生管部 物料需求 人力需求 制造命令 人事部門 采購部門 制造部門 產(chǎn)品 工藝圖材料表生產(chǎn)程序單機器負荷表人力記錄 人工 機器設備計劃材料需求計劃工作進度計劃前期準備工作 12 產(chǎn)銷協(xié)調(diào)方式 客戶 銷售部門 生管部門 制造部門 訂單下達 交期回復 訂單通知 交貨期確認 通知 交期變更通知 交期變更協(xié)調(diào) 確認 制造命令 生產(chǎn)變更通知 13 銷售計劃 生產(chǎn)計劃 出貨計劃的協(xié)調(diào) 企業(yè)應依本身的經(jīng)營方針 做有效的產(chǎn)銷檢討 擬定綜合性的產(chǎn)銷計劃 以為銷售 生產(chǎn) 制造等部門擬定計劃的依據(jù) 使各項計劃同企業(yè)經(jīng)營配合又相互步調(diào)一致 14 綜合性產(chǎn)銷計劃表 銷售別 內(nèi)銷 外銷編制日期 年月日 說明 1 計劃周期 三個月 季 為一期 每月計劃一次 2 計劃安排量通過產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會決定 15 定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度 資料準備會議檢討內(nèi)容 銷售部門 1 銷售及業(yè)務狀況 2 出貨狀況及客戶要求 生產(chǎn)管理部門 1 生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)異動狀況 2 產(chǎn)能負荷狀況 3 物料需求及進料狀況 其他部門 有關人員 設備 材料 等產(chǎn)銷事項 1 上一周產(chǎn)量報告 2 產(chǎn)量差異原因及分析 3 下一周生產(chǎn)預定活動狀況及協(xié)調(diào)事項 4 業(yè)務動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜 16 日常產(chǎn)銷工作鏈接流程圖 客戶 銷售部門 生產(chǎn)部門 產(chǎn)銷1 產(chǎn)能設定2 最佳排程3 用料計劃4 產(chǎn)銷控制 A a B b C c A 1 訂單2 變更單 a 1 交期答復2 變更協(xié)調(diào) B 1 銷售目標2 銷售計劃3 訂單變更通知 b 1 訂單內(nèi)容不明反應2 交期安排 異常反應 C 1 生產(chǎn)計劃2 生產(chǎn)日程安排3 制造通知修改 c 1 生產(chǎn)日報2 異常報告 17 生產(chǎn)計劃的內(nèi)涵 一方面 為滿足客戶要求的三要素 交期 品質(zhì) 成本 而計劃 一方面 使企業(yè)獲得適當利益 而對生產(chǎn)的三要素 材料 人員 機器設備 的適切準備 分配及使用的計劃 18 生產(chǎn)計劃的任務 1 要保證交貨日期與生產(chǎn)量 2 使企業(yè)維持同其生產(chǎn)能力相稱的工作量 負荷 及適當開工率 3 作為物料采購的基準依據(jù) 4 將重要的產(chǎn)品或物料的庫存量維持在適當水平 5 對長期的增產(chǎn)計劃 作人員與機械設備補充的安排 19 生產(chǎn)計劃的用途 1 物料需求計劃的依據(jù) 2 產(chǎn)能需求計劃的依據(jù) 3 其他相關計劃的制定依據(jù) 20 生產(chǎn)計劃的種類 21 生產(chǎn)計劃的內(nèi)容 1 生產(chǎn)什么東西 產(chǎn)品名稱 零件名稱 2 生產(chǎn)多少 數(shù)量或重量 3 在哪里生產(chǎn) 部門 單位 4 要求什么時候完成 期間 交期 22 生產(chǎn)計劃應滿足的條件 1 計劃應是綜合考慮各有關因素的結果 2 必須是有能力基礎的生產(chǎn)計劃 3 計劃的粗細必須符合活動的內(nèi)容 4 計劃的下達必須在必要的時期 23 生產(chǎn)計劃的標準 作業(yè)計劃的標準 作業(yè)及加工的場所 作業(yè)及加工的種類 順序 標準工時等 制程計劃 余力計劃的標準 作業(yè)及加工制程別的能力基準 作業(yè)及加工制程別的負荷基準 日程計劃的標準 基準日程表 加工及裝配批量 材料 零件計劃的標準 零件構成表及零件表 安排分區(qū) 供給分區(qū) 批量大小 產(chǎn)出率 擬定庫存計劃的標準 庫存管理分區(qū) 訂購周期 訂購點 訂購量 安全庫存 最高庫存 最低庫存 上述計劃標準 每逢變化時 應及時修正并予維持 24 途程計劃 途程計劃 系決定產(chǎn)品加工所需的加工順序 方法及條件 是計劃標準的中心項目 途程計劃的目的有二 即要考慮加工使用的材料 機械 工具等作業(yè)條件 又要找出最適合 最經(jīng)濟的作業(yè)方法 籍著作業(yè)方法的標準化 將作業(yè)方法 作業(yè)條件以及作業(yè)動作等具體明確加以規(guī)范 讓任何人看了都明白 25 途程計劃的內(nèi)容 標準途程 SOP 1 加工順序的作業(yè)及內(nèi)容 2 裝配作業(yè)的順序及零配件構成 3 加工作業(yè)所需的人員及技能 4 加工作業(yè)所需的機器設備 工具 模具 及其能力 標準工時 ST 制程別標準作業(yè)時間 含準備及換模時間 標準材料表 BOM 使用的材料 材質(zhì) 尺寸 規(guī)格 型號等 其他條件加工批量 生產(chǎn)場所 制程分類 日程的有限順序等 途程計劃是根據(jù)產(chǎn)品的設計圖紙 資料 就各項目分別設定 26 途程計劃的要點 1 充分考慮Q C D的特性必須充分考慮 Q 品質(zhì)要求是否過高 C 成本的可控制性 D 交期的寬裕 設備的限制如何等 2 加工方法的合理化余地3 作業(yè)分割與制程組合的合理化余地4 重視加工設計的檢討為降低成本 尤其要重視經(jīng)濟性的檢討 27 途程計劃的編制 途程計劃表 須對下列內(nèi)容進行規(guī)范 1 加工工序的順序 2 各工序的作業(yè)內(nèi)容 3 各工序的標準時間 4 各工序使用的機器設備 必要的工具 5 各工序必需的作業(yè)人員及技能要求 6 所需材料規(guī)格 尺寸等 7 緩急順序 8 其他必要事項 28 途程計劃表 29 負荷計劃 負荷計劃又稱為工時計劃 以工時作為負荷與能力的測定基準 在生產(chǎn)計劃里只是基本的機能 此計劃為追求工作量 負荷 與能力 人 機 的平衡而擬定 為使生產(chǎn)計劃尤其是日程計劃切實可行 有一可靠的負荷計劃是必不可少的 30 負荷計劃的目的和標準 一 目的1 負荷 能力的實態(tài)把握 2 確保生產(chǎn)量與交期的對策與警報 3 維持生產(chǎn)的適當作業(yè)率 二 計劃標準1 基準負荷每個產(chǎn)品別 工序別的平均工時 基準負荷工時 2 基準能力對人員與機械所具有的生產(chǎn)能力基準值的設定及測定 31 負荷計劃的要點 1 負荷與能力必須取得平衡 調(diào)整負荷使之不集中于某一時段 工序 2 追求作業(yè)率的提高 工作量的分配不致于發(fā)生人或機械有等待的情形 尤其是重要的工序 3 使日程別 間 的負荷變動小 實際作業(yè)中 每日的負荷都會發(fā)生變動 為因應日程計劃 須考慮可能出現(xiàn)的負荷量的誤差 32 生產(chǎn)能力的掌握 能力 人 機 1個月開工日數(shù) 每天平均實際工作時間 開工率 人員或機械 臺 數(shù)人員開工率 出勤率 1 間接作業(yè)率 機械開工率 開機率 1 故障率 33 生產(chǎn)能力不足時的對策 1 加班以增加能力 2 外協(xié)支援 3 調(diào)整日程計劃 部分工作后推 4 增加零時用工 5 長期連續(xù)狀態(tài)下 計劃增加人員 設備 34 案例 某客戶下單 經(jīng)相關部門評估后確認接受 由PMC部門負責計劃 客戶訂單明細表 35 產(chǎn)品別 機械別負荷 說明 甲 乙 丙表示各制程使用的加工機械 機械配置 甲3臺 乙1臺 丙2臺 機械能力 單機 25 天 8 小時 天 90 180 小時 基準能力 甲機械 3 180 540 H 乙機械 1 180 180 H 丙機械 2 180 360 H 36 機械別 制程別負荷 37 負荷 生產(chǎn)能力分析調(diào)整負荷 生產(chǎn)能力累計表 100 200 300 400 500 600 540 能力 360 負荷 180 242 負荷 135 負荷 360 能力 A 乙負荷超過乙正常能力 242 180 62H B 為保證交期 必須安排乙加班62H 負荷能力調(diào)整 甲 3臺 乙 1臺 丙 2臺 38 負荷計劃步驟 1 依產(chǎn)品別 制程別計算出負荷 2 依機械 人員 別 制程別作負荷合計 3 進行負荷 能力的比較 分析 4 對負荷 能力進行調(diào)整 使之一致 39 個別訂貨生產(chǎn)型生產(chǎn)計劃 個別訂貨生產(chǎn)的特征 1 個別訂貨生產(chǎn)是按客戶的訂單 展開設計生產(chǎn)的形態(tài) 其工作的性質(zhì) 依客戶要求的品種 規(guī)格 交期 價格而定 2 通?？蛻魧黄诘囊髧?且每次下的訂單同以前完全一樣的產(chǎn)品不多 雖非完全是新產(chǎn)品 但都可能有新的設計 大小 尺寸 形狀多少有所改變 3 物料采購的前置時間較長 4 訂單量多少不一 工作負荷變動大 外包的情形多 40 個別訂貨生產(chǎn)與預估生產(chǎn)的比較 41 各生產(chǎn)相關計劃要點 產(chǎn)品開發(fā)計劃考慮樣品的試制與小量的試制 產(chǎn)品開發(fā)的進度是日程計劃安排的重要組成部分 途程計劃從途程計劃中可知產(chǎn)能負荷狀況 使日程計劃安排更切實際 人員計劃現(xiàn)場作業(yè)人員的掌握 須由現(xiàn)場主管負責 生管只依編制加以計劃安排 但應考慮出勤率 負荷計劃在動態(tài)當中尋求企業(yè)產(chǎn)能與負荷的平衡與統(tǒng)一 庫存計劃可調(diào)整長短期訂單及季節(jié)性產(chǎn)銷變化 是生產(chǎn)計劃中極主要的部分 出貨計劃依交期的優(yōu)先次序編制 是生產(chǎn)日程安排的目的 生產(chǎn)活動配合的目標 用料計劃依生產(chǎn)日程計劃安排 庫存情況等而編制 外協(xié)計劃 42 個別訂貨生產(chǎn)計劃程序 訂單 生產(chǎn)計劃 物料管制記錄 存量記錄 產(chǎn)能負荷調(diào)整 日程計劃 途程計劃 43 生產(chǎn)計劃內(nèi)容及訂立依據(jù) 44 銷售別 產(chǎn)品別生產(chǎn)計劃表 銷售別 內(nèi)銷 外銷日期 年月日共頁第頁 說明 1 生產(chǎn)計劃周期 3 6個月 2 編制日期 每月25日提出 3 批量 訂單號 計劃批量 45 月份生產(chǎn)計劃表 本月份工作天數(shù) 天日期 年月日共頁第頁 46 生產(chǎn)日程表 部門 月日至月日日期 年月日共頁第頁 47 日程計劃 日程計劃是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一 如何對計劃進行的生產(chǎn)預先設定時間 順序 不同產(chǎn)品 批量的銜接等 都是日程計劃要明確的事項或中心內(nèi)容 企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個涉及面廣而復雜的體系 要使這個體系能順暢運作 就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計劃和安排 以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù) 各部門乃至全面運作才可能有序 高效 48 生產(chǎn)日程計劃架構 日程計劃 目的計劃 手段計劃 數(shù)量計劃 日期計劃 成本計劃 品質(zhì)計劃 對象計劃 主體計劃 方法計劃 生產(chǎn)管理 成本管理 品質(zhì)管理 產(chǎn)品管理 設備管理 制程管理 49 生產(chǎn)日程計劃體系 生產(chǎn)計劃 月生產(chǎn)計劃 周生產(chǎn)計劃 制程別 作業(yè)日程表 日生產(chǎn)命令 作業(yè)別 生產(chǎn)日程表 出貨計劃 基準日程 1 標準工時表2 途程表3 產(chǎn)能負荷分析表 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)日程 制造日程 操作日程 50 日程計劃擬定 1 決定基準日程按作業(yè)的制程別 材料別表示開工及完工時期的基準 先后順序 2 決定生產(chǎn)預定依基準日程 生產(chǎn)能力及出貨計劃的要求訂立詳細的月份生產(chǎn)計劃 3 安排日程按照交期先后安排按照客戶優(yōu)劣安排按照制程瓶頸程度大小安排4 前期作業(yè)準備充分的作業(yè)準備及生產(chǎn)日程計劃的檢討 確保計劃的可行及達成 51 日程計劃實施步驟 1 依生產(chǎn)計劃決定月別生產(chǎn)計劃 2 依基準日程決定產(chǎn)品開工及完工日 3 確定個別制程的標準加工時間 4 依制程資料及機器 人工負荷決定各制程開工及完工時間 5 以生產(chǎn)日程表明確產(chǎn)品開工及完工日 6 以作業(yè)日程表明確作業(yè) 機臺別開工及完工日 7 確認日程計劃的前期生產(chǎn)準備 8 必要時 調(diào)整 修訂日程計劃 52 影響日程計劃的因素 1 緊急訂單的處理 2 客戶訂單及需求的穩(wěn)定性 3 長 短期訂單的搭配 4 季節(jié)性的變化 5 制造途程的安排 6 生產(chǎn)狀況的確實掌握 7 設備 材料 人員的穩(wěn)定性 8 存貨調(diào)整的必要性 53 計劃生產(chǎn)型的系統(tǒng)構成 產(chǎn)品庫存 需求預測 新產(chǎn)品初期管理 生產(chǎn)計劃的建立方法 生產(chǎn)指示 進度管理 績效把握與評估 54 生產(chǎn)計劃程序 預測 銷售計劃 接單 庫存計劃 必須生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量 負荷計劃 調(diào)整 編制月生產(chǎn)計劃 日程計劃 各種安排及準備 著手生產(chǎn) 生產(chǎn)能力負荷基準 55 生產(chǎn)計劃量的確定 生產(chǎn)計劃量 該期間銷售計劃量 期末產(chǎn)品庫存計劃量 期初產(chǎn)品庫存量 56 月份生產(chǎn)計劃的擬定 月份生產(chǎn)計劃 雖不只限于一個月的期間計劃 但無論計劃期間是一個月或是三個月的 都必須每月擬定 以應對可能出現(xiàn)的 1 產(chǎn)品的變更 2 庫存的調(diào)整 3 銷售計劃的修訂 4 生產(chǎn)能力的變化 57 案例 月份生產(chǎn)計劃表 擬定部門 生產(chǎn)部日期 2002年3月25日期間 2002年4月至2002年6月 批準日期 審核 編制 58 日程計劃追求的目標 1 縮短生產(chǎn)周期 2 減少在制品 3 作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升 4 對最終產(chǎn)品組合裝配的同步化 59 日程計劃擬定的考量點 一 以客戶要求為中心來確定1 按客戶要求交期的先后順序 2 今后的銷售預定或出貨預定做比較 必要的產(chǎn)品先安排 二 以生產(chǎn)效率為中心來確定分類組合要生產(chǎn)的產(chǎn)品 以連續(xù)生產(chǎn)來考慮 把準備 輔助時間降到最低 60 日程計劃的類型 一 同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做連續(xù)生產(chǎn)安排 61 二 同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做分批次生產(chǎn)安排 62 二 同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做每日都生產(chǎn)的安排 63 日程計劃的擬定要點 在確認 作業(yè)本身需要多少時間 各作業(yè)必須在何日開始 在何日完工 這兩項基本條件后 其要點是 1 能力的保證 2 對緊急生產(chǎn)量及作業(yè)的對策 3 對計劃變更的考慮及貫徹 4 日程計劃實施部門的工作計劃 5 與銷售 研發(fā) 生技 資材等相關職能部門的合作 64 基準日程 日程計劃的標準 一 基準日程的目的基準日程是為使作業(yè)能按預定日完成 應該要在何時開工 何時進行 何時完工的一種標準 這是一種日程標準 標準地確定自訂貨至加工 最終成品形成為止所需的工作日數(shù) 65 二 基準日程的構成 基準日程 加工日程 寬裕輔助主體作業(yè)時間輔助寬裕 66 基準日程表 開始日完工日 67 生產(chǎn)異常對策 所謂的生產(chǎn)異常 是指因訂單變更 交期變更及制造異常 機械故障等因素造成產(chǎn)品品質(zhì) 數(shù)量 交期脫離原先計劃預定等現(xiàn)象 68 生產(chǎn)異常的掌握 建立異常情況及時呈報機制 由生產(chǎn)實績與計劃預定對比以了解掌握 設定異常水準以判斷是否異常 運用目視管理以迅速獲得異常信息 設定異常表單以利異常報告機制運作 會議檢討 以使異常問題凸顯 定期對生產(chǎn)資訊進行統(tǒng)計 分析 以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常 69 生產(chǎn)異常的反應 訂單內(nèi)容不明確或訂單內(nèi)容變更應及時反應或修正 交期安排或排期異常應以聯(lián)絡單等及時反饋至銷售或生產(chǎn)管理部門 生產(chǎn)指令變更應以生產(chǎn)變更通知及時提出修正 生產(chǎn)中的異常已影響品質(zhì) 品質(zhì)或達成率時 應立即發(fā)出異常報告 其他異常 如故障 待料等 可能造成不良后果時 應立即發(fā)出生產(chǎn)異常報告 70 生產(chǎn)進度異常因應對策表 71 交期延誤的原因探討 1 接單管理不良 緊急訂單多 2 產(chǎn)品技術性變更頻繁 3 物料計劃不良 4 制程品質(zhì)控制不良 5 設備維護保養(yǎng)欠缺 6 排程不佳 7 能力 負荷失調(diào) 72 交期延誤的改善原則 1 加強產(chǎn)銷配合 2 完善設計 技術變更規(guī)范 3 妥善的制程安排 4 完善物料控制 5 完善品管制度 6 建立及實施生產(chǎn)績效管理制度 73 交期延誤的改善對策 一 銷售部門的改善對策1 源自銷售部門的原因 頻頻變更訂單 計劃 答應客戶的交期隨意 期限極為緊迫 無法把握市場需求 無法訂立明確的銷售預定計劃 臨時增加或急需即刻完成的訂單多 有時銷售主管直接干涉生管運作 直接在現(xiàn)場指示作業(yè) 74 2 改善對策 用全局性 綜合性的觀點指導工作 銷售職能運作改善 定期召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議 促進產(chǎn)銷一體化 生管應定期編制現(xiàn)有的訂貨余額表 主要工程進度狀況表 余力表及基準日程表提供給銷售部門 以便于銷售部門決定最適當?shù)慕回浫掌?加強銷售部門人員的培訓 提高工作技能和業(yè)務能力 銷售部門應編制3 6個月的需求預測表 為中期生產(chǎn)計劃提供參考 對客戶在中途提出訂單更改要求 要有明確記錄 并讓客戶確認 75 二 研發(fā) 設計部門的改善對策1 源自研發(fā) 設計部門的原因 出圖計劃拖后 后序工作的安排也跟著延遲 圖紙不齊全 使材料 零件的準備存在缺失 影響交期 突然更改修訂設計 導致生產(chǎn)混亂 小量試制尚未完成 即開始批量投產(chǎn) 76 2 改善對策 編制設計工作的進度管理表 透過會議或日常督導進行進度控制 質(zhì)或量的內(nèi)部能力不足時 應尋求其他途徑 當無法如期提供正式 齊全的設計圖紙 資料時 可預先編制初期制程需要的圖紙 資料 以便先準備材料等 防止制程延遲 盡量避免中途對設計圖紙 資料的更改 修訂 推進設計的標準化 共用零件的標準化 規(guī)格化 減少設計的工作量 設計工作的分工 職責清晰 明確 77 三 采購部門的改善對策1 源自采購部門的原因 所采購的材料 零件 滯后入庫 材料品質(zhì)不良 不均 加工麻煩 物料計劃不完善 需要的物料不夠 不需要的物料庫存一大堆 外協(xié)的產(chǎn)品品質(zhì)不良率高 數(shù)量不足 78 2 改善對策 進一步加強采購 外協(xié)管理 采用ABC分析 實行重點管理方式 以統(tǒng)計方法調(diào)查供應商 外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況 確定重點管制廠家 對重點管理對象 采取具體有效地措施加以改善 79 四 生產(chǎn)部門的改善對策1 源自生產(chǎn)部門的原因 工序 負荷計劃的不完備 工序作業(yè)者和現(xiàn)場督導者之間 產(chǎn)生對立或溝通協(xié)調(diào)不暢 現(xiàn)場督導著管理能力不足 工序間負荷與能力不平衡 中間半成品積壓 報告制度 日報系統(tǒng)不完善 因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實況 人員管理不到位 紀律性差 缺勤率高 工藝不成熟 品質(zhì)管理欠缺 不良品多 致使進度落后 設備 工具管理不良 致使效率降低 作業(yè)的組織 配置不當 80 2 改善對策 合理作業(yè)配置 謀求提高現(xiàn)場督導者的管理能力 確定外協(xié) 外包政策 謀求縮短生產(chǎn)周期 加強崗位 工序作業(yè)的規(guī)范化 制訂作業(yè)指導書 確保作業(yè)品質(zhì) 加強教育訓練 提高溝通能力及增強溝通技巧 提高作業(yè)者的工作意愿 81 交期作業(yè)及管制重點 82 生產(chǎn)績效評估 分析指標 1 生產(chǎn)力 產(chǎn)出量 投入量 原材料生產(chǎn)力 生產(chǎn)量 原材料使用量 設備生產(chǎn)力 生產(chǎn)量 設備運轉時間 勞動生產(chǎn)力 生產(chǎn)量 從業(yè)人員數(shù)2 作業(yè)能率 計劃工數(shù) 實質(zhì)實際工數(shù) 計劃工數(shù) 計劃生產(chǎn)量 單位產(chǎn)品標準工時 實質(zhì)實際工數(shù) 實際工數(shù) 非責任 除外工數(shù) 83 3 有效率 有效作業(yè)時間 實際總工作時間 實際總工作時間 上班時間 實際休息時間 有效作業(yè)時間 直接作業(yè)時間有效率的把握 A 賺錢的工作作業(yè)者 機械在加工產(chǎn)品 B 不賺錢的工作開會 安排 商量 搬運等 C 虧本的工作返工 機械修理等 84 4 機械效率 實際生產(chǎn)量 標準生產(chǎn)量5 成品制成率 成品重量 材料使用量6 良品率 良品數(shù) 檢查數(shù)生產(chǎn)數(shù)量 預定生產(chǎn)數(shù) 1 不良率 85 生產(chǎn)績效評估體系表 見附頁 86 采購活動 選擇 考核供應商評定供應商的業(yè)績洽談合同比較價格 質(zhì)量和服務水平尋找產(chǎn)品與服務的供應來源制定采購活動時間安排評價所購買的產(chǎn)品 服務的價值預測價格與服務確定具體收貨方式 87 采購的重要性 采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位 因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價值的40 60 這意味著 在獲得物料方面所做的點滴成本節(jié)約對利潤產(chǎn)生的影響 要大于企業(yè)其他成本 銷售領域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響 88 采購杠桿原理 單位 百萬元 89 采購資產(chǎn)回報率 資產(chǎn)回報率同樣也能說明采購的重要性 除了提高利潤外 采購價格的降低還會降低企業(yè)資產(chǎn)的基數(shù) 同樣會使得資產(chǎn)回報率增長的幅度大于價格下降的幅度 90 假設某公司的年銷售額為1000萬元 總開支為950萬元 公司擁有500萬元的資產(chǎn) 其中200萬元為庫存 購入物料的成本占銷售額的50 我們使用標準資產(chǎn)回報率模型 可看出如果價格可以全面下調(diào)5 那么資產(chǎn)回報率將提高多少 91 銷售額1000萬元 總成本950萬元 利潤50萬元 75萬元 銷售額1000萬元 毛利率5 庫存200萬元 銷售額1000萬元 總資產(chǎn)500萬元 資本周轉次數(shù)2次 資產(chǎn)回報率10 925萬元 7 5 190萬元 490萬元 2 04 15 3 減 除以 乘以 除以 由于杠桿作用 這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長50 另一方面 價格下降使庫存價值降為原來的95 以此減少了公司資產(chǎn)的基數(shù) 使資產(chǎn)周轉率由原來的2 00提高到2 04 資產(chǎn)回報率從原來的10 增長到15 2 提高了53 92 采購策略 重新就合同進行談判提供幫助不斷施加壓力減少供應商數(shù)量 93 供應商選擇 可能的供應商的名字能通過購買者和他們的同事 從銷售代表 貿(mào)易雜志 行業(yè)協(xié)會 購買者指南或電訊的黃頁?？械玫?94 供應商確定 各項材料的供應商至少應有三家 獨家供應或總代理等特殊情況下除外 各家背景及交易資料應記載于 供應商資料庫卡 存檔備用 對于未達本企業(yè)標準的供應商 采購部門應開發(fā)新的供應商 或報送主管部門擬定開發(fā)計劃 95 供應商資料卡 正面 96 供應商資料卡 背面 97 詢價 由采購經(jīng)辦人員參考過去采購記錄或供應商資料擬定至少三家詢價對象 特殊原因如獨家制造 獨家代理 原廠零配件無法替代等并報經(jīng)主管核準者除外 對于加工契約采購項目 采購部門應要求供應商填具 成本分析表 連同報價單一并送來 以為議價參考 采購經(jīng)辦人員詢價時 應將詢價截止日期通知供應商 采購經(jīng)辦人員通知供應商報價后 應即跟催進度 98 成本分析表 被征詢廠商 征詢廠商 99 議價 采購經(jīng)辦人員收到不需會簽或已會簽完成的詢 報價資料時 應結合會簽結果 各供應商報價 查閱前購記錄及供應商資料卡 市場行情 經(jīng)成本分析后 擬定議價對象 議價策略及擬購底價 憑以進行議價作業(yè) 議價可采用面談 通信等多種形式進行 100 供應商評核 滿足產(chǎn)品或服務質(zhì)量要求的能力 在所要求的技術水平上對機械 工具和人力的可獲得性 在商業(yè)上和財政上的生命力 所具備的生產(chǎn)能力和保證規(guī)定的交貨計劃的能力 質(zhì)量保證體系的有效性 價格 101 供應商能力評價方法 對選定的供應商 要由如加工工程 質(zhì)量控制 財政方面的專家和采購部門共同組織專家組 專家組要到其工作場地對其設施 結構和質(zhì)量保證體系進行實際評價 當專家組需要獲得所需要的數(shù)據(jù)時 不要扮演檢查員的角色 不要對供應商及其設施提出批評 專家組應親自確認直接影響供應商執(zhí)行相關訂貨的能力的區(qū)域 一般情況下 應使用標準的詢問單 102 采購進度控制 采購部門應依詢價 訂購 交貨三個階段 依靠 采購進度控制表 控制采購作業(yè)進度 采購部門未能按既定進度完成采購時 應填制 采購交貨延遲情況表 并注明 異常原因 及 預定完成時間 與請購部門共同擬定處理對策 103 采購進度控制表1 104 采購進度控制表2 105 采購交貨延遲檢討表 106 外發(fā)加工 適用范圍虛擬加工作業(yè) 本企業(yè)人員 設備不足 生產(chǎn)能力負荷已達飽和時 特殊零件無法購得現(xiàn)貨 也無法自制時 協(xié)作廠商有專門性的技術 利用外協(xié)質(zhì)量較佳且價格較廉 成品外協(xié) 半成品外協(xié) 材料外協(xié) 107 外協(xié)廠商的審查方式 外協(xié)加工及外協(xié)制造的申請 是否符合規(guī)定 數(shù)量方面是否適宜 申請核準后 判定是否有協(xié)作廠商承制 若沒有則選擇三家以上廠商的資料 填具廠商資料調(diào)查表 視加工或零件制造的重要性 由企業(yè)質(zhì)量 生產(chǎn) 技術和采購等部門組成考察組 進行實地考察 實地考察后可選定其中一家廠商試用 三個月 108 廠商資料調(diào)查表 109 外協(xié)廠商的審查基準 質(zhì)量供應能力價格管理 試用考核期間的成績達70分以上者則可正式判定為本企業(yè)的協(xié)作廠商 110 須提供的資料 藍圖工程程序圖操作標準檢查標準檢驗標準材料的規(guī)格數(shù)量 111 外協(xié)廠商的指導外協(xié)廠商的指導 使其確實按照本企業(yè)的規(guī)定來加工或制造 協(xié)助其提高質(zhì)量 經(jīng)常聯(lián)系協(xié)調(diào) 了解外協(xié)的進度和質(zhì)量 指導教育與考核 112 案例 供應商選擇 1 案例背景某企業(yè)生產(chǎn)的機器上有一種零件需從其他企業(yè)購進 年需求量為10 000 00件 有3個供應商可以提供該種零件 3個供應商的基本數(shù)據(jù) 供應商價格 元 件 合格率 提前期 周提前期的采購批量 件安全期 周 A9 5088622500B10 0097835000C10 509911200 113 如果零件出現(xiàn)缺陷 需要進一步處理才能使用 每個有缺陷的零件處理成本為6元 主要是用于返工的費用 為了比較分析評價的結果 共分三個級別評價供應成本和排名 第一級 僅按零件價格排序 第二級 按價格 質(zhì)量水平排序 第三級 按價格 質(zhì)量水平 交貨時間排序 114 2 供應商供貨績效及排序分析首先按第一個級別即價格水平排序 結果如下 其次 按價格和質(zhì)量成本的績效排名 供應商單位價格 元 件 排名 A9 501B10 002C10 503 供應商缺陷率 缺陷費用缺陷處理質(zhì)量成本總成本排名 元 年 成本 元 元 件 元 件 A121 200 007 200 000 7210 222B3300 001 800 000 1810 181C110 00600 000 0610 563 115 最后 綜合考慮價格 質(zhì)量和交貨時間的因素 評價供應商的運作績效 交貨期長短的不同主要會導致庫存成本的不同 我們用下列方式計算考慮提前期和安全的庫存量 安全庫存 SS K s LT LTS式中K 根據(jù)質(zhì)量可靠性 95 確定的系數(shù) 取K 1 64 s 標準偏差 在這里取s 80 即每周的零件數(shù)量偏差為80件 LT 交貨提前期 LTS 交貨提前期的安全期 116 下面以供應商A為例計算庫存相關費用 SS 1 64 80 6 2 371 件 則庫存物資的價值為 371 9 50 3 575 00 元 供應商A要求的訂貨批量為2500件 由訂貨批量引起的成本為 2500 2 9 50 11 875 00 元 用于預防有缺陷零件的成本是根據(jù)缺陷率和零件的總的庫存價值計算的 即 3575 00 11875 00 12 1848 00 元 綜合以上結果 得到 供應商提前期引起的批量引起的總庫存年缺陷零件造實際總庫庫存價值 元庫存價值 元價值 元成的費用 元存成本 元 A3 525 0011 875 0015 400 001 848 0017 248 00B4 352 0025 000 0029 532 00881 0030 233 00C1 377 001 050 002 427 0024 002 451 00 117 與零件庫存有關的維持費用 如房屋租賃費 貨物保險費等 按庫存價值的25 計算 這個系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同 計算結果如下 那么 根據(jù)價格 質(zhì)量成本 交貨期的綜合評價結果為 3 結論 供應商實際總庫存價值 元維持費用 元單位零件成本 元 件 A17 148 004 312 000 43B30 233 007 558 000 76C2 451 00612 000 06 供應商價格 元 件 質(zhì)量成本交貨期成本總成本 元 件 排序 元 件 元 件 A9 500 720 4310 652B10 000 180 7610 943C10 500 060 0610 621 118 訂貨數(shù)量時間安排 采購的數(shù)量和時間安排也影響著價格 運輸成本和庫存持有成本 一種采購策略是僅在需求產(chǎn)生時購買 采購量就是需求量 這就是適時管理戰(zhàn)略 又稱為按需購買 企業(yè)也可采用其他方法 如某種形式的先期采購或預測采購 同樣 如果企業(yè)想要回避未來價格上漲的風險 也可采用投機性采購策略 一般是購買銅 金 銀之類的原材料 119 混合采購戰(zhàn)略 如果可以預測到某種商品價格的季節(jié)性變化 那么 采用混合采購戰(zhàn)略 即 既有按需購買 也有先期采購 比單純使用按需購買得到的平均價格更低 當價格看漲時 這種戰(zhàn)略很有吸引力 但也由此產(chǎn)生了一定量的庫存 從而必須權衡價格優(yōu)勢與庫存增加引起的成本負擔 120 設某種商品的價格呈季節(jié)性波動 全年的計劃需求量固定為每月10000件 121 我們的目標是找到按需購買和先期采購這兩種策略的最佳組合方案 按需購買提前2個月購買提前3個月購買提前6個月購買 月份采購成本 元 采購成本 元 采購成本 元 采購成本 元 3000030000300003000026000260002600026000220002200022000220001800018000180001800014000140001400014000100001000010000100001000020000300006000014000 1800036000 22000 66000 2600052000 30000 小計240000228000216000180000庫存持有5000075000100000175000成本總計2900000303000316000355000 122 金額平均法 只有價格的季節(jié)性波動是平穩(wěn)且可以預測之時 先期采購的策略才有效果 使用金額平均法也可以達到同樣的效果 該方法假定價格一般會隨著時間的推移而增長 此外 它還假定價格會有不確定的上下波動 公司定期采購 但是采購的數(shù)量決定于購買時的價格水平 企業(yè)根據(jù)未來合理時期內(nèi)的平均價格設定一個購買預算 這一合理時期至少為一個完整的季節(jié)性周期 預算金額除以價格就得到采購數(shù)量 因此 如果價格普遍上漲 這種方法就會使企業(yè)在低價位時購買的數(shù)量大于高價位時的購買量 使用這種策略的風險在于價格很高時 采購的數(shù)量可能會低于實際需求量 因而有必要持有一定量的庫存來規(guī)避風險 123 某種辦公用品下一年度的全年平均成本估計為2 5元 件 預計使用量為20000件 月 每3個月采購一次 每年的庫存持有成本為25 金額平均法的第一步是設定3個月的采購預算 預算金額為 20000 3 2 50 150000元 每次采購都支出這一金額 假定下一年度的實際價格如下表所示 月份價格 件 元 月份價格 件 元 2 0072 552 0582 652 1592 752 25102 802 35112 832 45122 86 將上述價格加總求和后 再除以12 就得到了實際的年平均價格 2 47元 件 第一次采購在一月份進行 采購量為150000元 2 00元 件 75000件 124 繼續(xù)用該方法計算得出每次的采購量 結果如下 月份采購數(shù)量價格元 件 總成本 元 平均庫存量 件 750002 001500037500666672 251500033334588242 551500029412535712 80150002678625406260000031758 每件產(chǎn)品的平均成本為600000 254062 2 36元 件 與每月按需購買相比 金額平均法可以降低價格 2 47 2 36 2 47 100 4 45 使用按需購買法進行采購的成本將為254062 2 47 627533元 使用按需購買法每月進行采購的年度庫存持有成本為 20000 2 2 47 0 25 6175元 而使用金額平均法的年度庫存持有成本為31758 2 36 0 25 18737元 125 對上述兩種采購策略進行總結 得到如下結果 采購策略采購成本 元 庫存成本 元 總成本 元 每月按需購買6275336175633708金額平均法60000018737618737 可見 當市場價格不斷上漲時 金額平均法是最經(jīng)濟的采購策略 值得注意的是 使用這種方法時必須要維持足夠的庫存 以免在采購量較小的時期出現(xiàn)供不應求的局面 126 建立和供應商的長期伙伴關系 長期合作伙伴關系是由企業(yè)和供應商雙方在商業(yè)上的約定 不管怎樣的大小 以清晰地一致同意的目標為基礎的長期關系為提高世界級的能力和競爭性而努力 目的 使通過合作的工作產(chǎn)生的效益達到最大 127 長期伙伴關系的益處 128 從完全的企業(yè)角度來看 增加存貨周轉減少檢查要求減少搬運減少會計核算中的活動減少未付款訂貨單的價值和數(shù)量減少購買和迅速完成的活動增加銷售的范圍而沒有增加采購的管理費 129 英國PartnershipSourcing 合伙關系源公司 于1995年在英國的調(diào)查顯示 降低成本 占75 5 降低存貨 庫存 占72 9 產(chǎn)品和服務的質(zhì)量增長 占70 3 供應保證 占69 4 減少產(chǎn)品試制費 占58 4 130 實現(xiàn)長期伙伴關系的前提 1 首先鑒別哪一些市場和哪一些產(chǎn)品和服務是適合建立長期伙伴關系的 2 把這概念向企業(yè)最高管理部門和企業(yè)內(nèi)部以及向潛在的伙伴進行宣傳 指出這些方面如市場營運和成本的優(yōu)點 戰(zhàn)略的優(yōu)點等 3 按照潛在伙伴以前的業(yè)績和他們從事伙伴關系工作潛在的能力 選擇可靠的合作伙伴 131 4 與潛在的伙伴一致同意關系的類型 有形的和無形的效益 也一致同意不斷改進的方針 雙方必須對伙伴關系作出和保持承諾 5 用下述去做伙伴關系工作 保持向所有各方提出意見 建立由雙方的合適部門來的成員組成工作組 不間斷地監(jiān)測和測定進展情況 經(jīng)常的精選與開發(fā) 132 選擇一個伙伴 在確定哪些采購是戰(zhàn)略性的和值得考慮利用建立長期伙伴關系供應之后 企業(yè)應該選擇一個合適的伙伴 在這里 最重要的就是要確定所尋找的伙伴的實力和弱點 實力是伙伴能對關系作出貢獻的品質(zhì) 弱點是應被伙伴的實力抵消的品質(zhì) 評價這些品質(zhì)怎樣超越時間的發(fā)展是重要的 133 成功的因素 一 能相容共存的文化需要加強相容性和需要把不相容的文化方面減至最小或完全消除 關鍵是 與合作伙伴的最高管理部門之間有良好的同事般的關系 大小和資金的相似 相似的工作環(huán)境 134 二 信任成功的伙伴關系來源需要在伙伴之間存在顯著的信任 因為 采購機構與供應商之間需要緊密地一起工作 為了壓低一個特定組件的成本 采購者通常把的供應來源減少到單一的供應商 這樣依靠單一來源能使供應商處在一個強勢的地位 但供應商為了長期關系而不敢濫用這一實力 135 三 共同接受新的成功概念 在供應鏈內(nèi)的成功供應是共同的活動 通過在一起工作 在供應鏈安排中 伙伴成功地尋找與其他供應鏈競爭而取勝 這個概念的基礎是競爭的供應鏈而不是個別的供應來源 136 四 公開帳面成本這一概念要求雙方能自由地相互得到有關他們的成本的所有的信息 為了在一起工作去降低成本 五 專門知識依靠伙伴的專門知識是長期伙伴關系來源的重要組成部分 大家公認最成功的伙伴必是包括具有值得稱贊技能的公司 以致每一個合作伙伴都能對長期伙伴關系做出有意義的貢獻 137 六 評價性能不斷地改進是長期伙伴關系的基本的風氣 但不斷的改進不可能沒有一個審核過程 現(xiàn)在 這個過程已被確實為供應商的評價 在此評價中 采購者評價供應商的業(yè)績以及供應商評價采購者的業(yè)績 以這樣一種方式 由任何一方對長期伙伴關系的成績引起的障礙能被認出并共同消除 138 七 最高管理部門的支持八 交叉功能小組帶給供應商的好處 節(jié)省了不恰當?shù)膱髢r時間 把資源集中在少數(shù)更重要的客戶上 新的商業(yè)機會的長期增長 改善產(chǎn)品的開發(fā) 減少銷售工作 更有把握地連續(xù)經(jīng)營 139 例 對電子元件供應商的測定 140 發(fā)展和保持長期伙伴關系 在發(fā)展階段 在伙伴之間發(fā)展伙伴關系和建立信任 多功能的公司間小組有助于做這項工作 當伙伴關系開始抓住實質(zhì)的問題 更多的是分攤資源和信息以及伙伴關系進入承諾期 第三階段 當出現(xiàn)信任時 結合 依賴和了解都達到最高而且伙伴關系正實現(xiàn)真正的好處 141 供應商管理 一 傳統(tǒng)競爭關系模式買方同時向若干供應商購貨 通過供應商之間的競爭獲得價格好處 同時也保證供應的連續(xù)性 買方在通過供應商之間分配采購數(shù)量對供應商加以控制 買方與供應商保持的是一種短期合同關系 142 二 現(xiàn)代雙贏關系模式制造商對供應商予以協(xié)助 幫助供應商降低成本 改進質(zhì)量 加快產(chǎn)品開發(fā)進度 通過建立相互信任的關系提高效率 降低交易 管理成本 長期的信任合作取代短期的合同 比較多的信息交流 143 準時化采購環(huán)境下的供需合作關系 少量供應商JIT思想擴展到供應商緊密的供需合作關系長期合同EDI Internet EFT等在線數(shù)據(jù)通訊小批量訂貨量看板訂單控制團隊工作 未知需求高安全庫存大批量交貨價格至上和用戶缺乏合作差的通信系統(tǒng)差的質(zhì)量控制系統(tǒng) 減少成本與浪費高的管理效率快速故障檢測與過程控制小批量改進生產(chǎn)率和質(zhì)量 供應商 制造商 技術與資金支持 信息技術支持 培訓 教育 準時化采購 144 雙贏供應關系管理 一 信息交流與共享機制在供應商與制造商之間經(jīng)常進行有關成本 作業(yè)計劃 質(zhì)量控制信息的交流與溝通 保持信息的一致性和準確性 實施并行工程 把用戶的價值需求及時轉化為供應商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求 建立聯(lián)合的任務小組解決共同關心的問題 供應商和制造商經(jīng)?；ピL 使用電子數(shù)據(jù)交換 EDI 和因特網(wǎng)技術進行快速的數(shù)據(jù)傳輸 145 二 供應商的激勵機制要保持長期的雙贏關系 對供應商的激勵是非常重要的 沒有有效的激勵機制 就不可能維持良好的供應關系 在激勵機制的設計上 要體現(xiàn)公平 一致的原則 給予供應商價格折扣和柔性合同 以及采用贈送股權等 是供應商和制造商分享成功 同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處 146 三 合理的供應商評價方法和手段要實施供應商的激勵機制 就必須對供應商的業(yè)績進行評價 使供應商不斷改進 沒有合理的評價方法 就不可能對供應商的合作效果進行評價 將大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩(wěn)定性 對供應商的評價要抓住主要指標或問題 比如交貨質(zhì)量是否改善了 提前期是否縮短了 交貨的準時率是否提高了等 通過評價 把結果反饋給供應商 和供應商一起共同探討問題產(chǎn)生的根源 并采取相應的措施予以改進 147 企業(yè)庫存管理的通病 庫房規(guī)劃不好 造成空間利用的困難 倉儲管理制度不健全 不規(guī)范或執(zhí)行力度不足 造成帳 物不一的現(xiàn)象 工作負荷不均 造成人員調(diào)配上的困難 未明訂各項具體作業(yè)流程 在作業(yè)上無從遵循 造成執(zhí)行上的困難 受生產(chǎn)計劃的影響很大 造成收 發(fā)料的配合問題及料帳的整理問題 呆廢料的處理不及時 功能未發(fā)揮 稱職的人選 適當?shù)闹鞴懿灰渍?手工作業(yè)不規(guī)范 導致庫存管理電腦化難以推動 148 企業(yè)庫存管理運作架構 149 采購 生產(chǎn)與倉儲 工廠 資材倉庫 成品倉庫 在制品 出庫 完成 在制品 供應商 驗收 供應 采購 出貨 150 企業(yè)物料管理的精髓 不斷料不讓制造單位領不到需要的物料 產(chǎn)生待料的現(xiàn)象 不呆料不讓物料成為呆料 不囤料進料適時 適量 不至于因過量 過時而囤積 151 企業(yè)物料管理的職能 適時 RightTime 適質(zhì) RightQuality 適量 RightQuantity 適價 RightPrice 適地 RightPlace 152 生產(chǎn)企業(yè)物料管理運作圖 訂單 銷售計劃 生產(chǎn)計劃 用料計劃 用料標準 采購計劃 存量管理基準 購備時機 進料驗收作業(yè) 倉儲管理 出 入庫作業(yè) 控制 153 物料管理ABC法 對物料應用ABC分析法 采用重點管理原則 實行分類控制 A類物料價值高 品種少的物料 重點管理控制 依生產(chǎn)方式制訂物料需求計劃 B類物料價值較高 品種較少的物料 重點管理控制 依生產(chǎn)方式制訂物料需求計劃 C類物料價值低 品種多的物料 常規(guī)管理控制 制訂存量管理標準 集中定量 定期補充 154 常備性物料的需求計劃 所謂的常備性物料 對企業(yè)而言 就是說長期要用或能通用 共用需常備的物料 這類物料通常可運用存量計劃性采購 155 存量計劃性物料需求計劃程序 訂單量 銷售計劃 生產(chǎn)計劃量 標準材料表用量 預計需求量 現(xiàn)在途量 現(xiàn)庫存量 凈需求量 實際需求量 物料需求計劃表 調(diào)整 量 156 月份物料需求計劃表 日期 年月日編制 審核 批準 157 周物料需求計劃表 料號 型號 規(guī)格 日期 年月日共頁第頁 批準 日期 審核 編制 158 專用性物料需求計劃 所謂專用性 或稱批次生產(chǎn)性 物料 對企業(yè)而言 就是必須有訂單才會去購備的物料 屬具體某一產(chǎn)品的專用料件 這類物料是依訂單別 分別制訂物料需求計劃 通常不保有存量 159 專用性物料需求計劃作業(yè)程序 訂單量 標準用量 預計需求量 實際需求量 物料需求計劃表 調(diào)整 量 160 專用性物料需求計劃表 訂單號 生產(chǎn)批號 批量 日期 NO 批準 日期 審核 編制 161 BOM表的分析與運用 企業(yè)制訂物料需求計劃 零件 BOM 表不可或缺 但光有BOM表還不夠 應使其發(fā)揮作用 具技術資訊管理功能 為此 在BOM表的運用上 應遵循如下要求 162 做扼要型BOM表 籌備物料是生產(chǎn)的基本活動 針對物料籌備的BOM表稱為 扼要零件表 應先有扼要零件表 再有物料的采購 編制 扼要零件表 先要弄清具體的產(chǎn)品 再按每一種產(chǎn)品 查出應購入的零件及材料 接著針對要使用多少材料 設定使用量的單位 163 扼要零件表 日期 第頁 164 扼要零件表的作用 訂單 產(chǎn)品 數(shù)量 交期 零件 材料展開發(fā)出訂購單 A 庫存資料 接單發(fā)訂購單機制 扼要型零件表 零件 材料訂購單 品種 領用 庫存 品種 數(shù)量 交期 abcd 165 做結構型零件表 物料籌備上軌道后 接下來就是制造 此時必須做和產(chǎn)品制造步驟相吻合的零件表 即結構型零件表 結構型零件表與扼要型零件表的區(qū)別是 產(chǎn)品的構成方法扼要型零件表是把所有的零件材料都置于產(chǎn)品之下 相對地 結構型零件表和產(chǎn)品的制造步驟相一致 是按產(chǎn)品的結構去做成 共同零件的處理扼要型零件表是把共同零件集合在一起 而結構型零件表是在構成產(chǎn)品的場所表現(xiàn)出來 166 結構型零件表 日期 第頁 審核 填表 167 庫存管理的課題 企業(yè)為了保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性 均衡性 需要保有一定的庫存 但如何在保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性和均衡性的前提下 確定一個合理的 經(jīng)濟的庫存量 是庫存管理的一個重要課題 168 產(chǎn)品的現(xiàn)貨供應能力 庫存管理的首要目標就是保證一定期間內(nèi)期望數(shù)量的產(chǎn)品有現(xiàn)貨供應 通常的判斷標準是現(xiàn)有存貨滿足需求的能力 這個可能性或訂單履行比率就是所謂的服務水平 對于單一產(chǎn)品而言 服務水平可以定義為 服務水平 每年產(chǎn)品缺貨件數(shù)的期望值 年需求總量 169 相關的總庫存成本 高 低 低 產(chǎn)品現(xiàn)貨供應能力