國(guó)有企業(yè)人力資源管理改革面臨的問(wèn)題及出路研究.docx

國(guó)有企業(yè)人力資源管理改革面臨的問(wèn)題及出路研究(2012-02-04 21:57:23)轉(zhuǎn)載標(biāo)簽：雜談分類：漫話管理從1993年十四屆三中全會(huì)起，國(guó)企改革的思路由放權(quán)讓利轉(zhuǎn)向管理制度的創(chuàng)新，逐步經(jīng)過(guò)“政企職責(zé)分離”、“將壟斷性企業(yè)改組為競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)”和“經(jīng)過(guò)資產(chǎn)重組在國(guó)內(nèi)外證券市場(chǎng)上市”三個(gè)相互銜接的步驟，變革已經(jīng)深入到管理制度、管理流程、組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置等諸多方面，這幾年在上市融資、企業(yè)并購(gòu)重組、治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化等方面改革力度很大，但是二元結(jié)構(gòu)、高管層的求穩(wěn)心態(tài)、人員退出機(jī)制的缺失等依然阻礙著變革的進(jìn)程。時(shí)至今日，國(guó)企改革已進(jìn)入到一個(gè)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革的“深水區(qū)”，進(jìn)一步的改革就是直接觸及到最敏感的“人”的問(wèn)題上來(lái)，這使得國(guó)企的人力資源管理變得更為重要，但因其在國(guó)企中的特殊地位，也使它在改革中處于尷尬的兩難境地。要優(yōu)化和創(chuàng)新國(guó)企的人力資源管理機(jī)制與制度，必須正視國(guó)企的歷史積淀和包袱，同時(shí)，國(guó)企在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，作為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體的同時(shí)，也背負(fù)著重大的社會(huì)穩(wěn)定責(zé)任，既是國(guó)計(jì)民生的主要組成部分，更是群眾安居樂(lè)業(yè)的重要載體，因此在國(guó)企中關(guān)于人的問(wèn)題，通常都兼具企業(yè)性和社會(huì)性。所以，要想變革國(guó)企的人力資源機(jī)制與制度體系，變革的強(qiáng)度和節(jié)奏的把握既是科學(xué)，更是藝術(shù)，需要在變革與穩(wěn)定兩者之間把握好度，要在“穩(wěn)定壓倒一切”的前提下，求改革求發(fā)展，這是一個(gè)兩難，也是企業(yè)深層次的變革瓶頸，在這一層面，國(guó)企人力資源管理顯得問(wèn)題重重。一、人力資源技術(shù)變革遭遇治理結(jié)構(gòu)天花板國(guó)企的人力資源改革，過(guò)去主要是靠技術(shù)單線突破，即通過(guò)引入專業(yè)的人力資源技術(shù)，去優(yōu)化與變革人力資源管理，提升人力資源管理能力，在很多專業(yè)職能上做了調(diào)整，如人崗匹配、績(jī)效、評(píng)估等等，但做完這一切之后才發(fā)現(xiàn)，技術(shù)遇到企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的天花板就失靈了。由于與治理結(jié)構(gòu)相關(guān)的問(wèn)題沒(méi)有得到有效解決，靠專業(yè)的HR技術(shù)解決不了治理結(jié)構(gòu)帶來(lái)的問(wèn)題，也導(dǎo)致了HR從業(yè)者的工作效率低，工作起來(lái)不但辛苦，還很郁悶。比如說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)有意為部分員工漲工資，但沒(méi)有充分、合理的理由，所以HR必須設(shè)計(jì)薪酬體系的方法，想方設(shè)法地讓那部分員工符合漲工資的條件，官本位導(dǎo)向的薪酬設(shè)計(jì)凌駕于市場(chǎng)合理性之上，使技術(shù)本身淪為為權(quán)力尋求庇護(hù)的工具。再比如，可能花一兩個(gè)小時(shí)，通過(guò)專業(yè)技術(shù)就能搞定的問(wèn)題，但由于領(lǐng)導(dǎo)不愿意表態(tài)，或是不愿意承擔(dān)責(zé)任，HR就得需要花費(fèi)更多時(shí)間、精力。以前我們認(rèn)為，國(guó)企的問(wèn)題不是體制問(wèn)題，是人的問(wèn)題，但事實(shí)告訴我們，體制決定組織選用什么樣的人，以及什么樣的人更容易在組織中生存。組織原則的優(yōu)先級(jí)決定了一個(gè)合理的組織制度之下而產(chǎn)生大量?jī)?yōu)秀的管理者，這已不再是偶然現(xiàn)象，而是組織制度選擇的必然結(jié)果。頂層設(shè)計(jì)本身決定了人力資源變革的有效性，突出體現(xiàn)在國(guó)企的二元治理結(jié)構(gòu)方面，在大多數(shù)國(guó)企，對(duì)人的管理明顯表現(xiàn)出“黨管干部”和“經(jīng)理管工人”的兩條線，也就是說(shuō)存在“組織管干部”、“人力資源管工人”的二元治理結(jié)構(gòu)，同時(shí)這種人事管理職能上的分割也導(dǎo)致了公司運(yùn)作中的巨大沖突。所以說(shuō)國(guó)企的人力資源管理改革需要從兩個(gè)層面思考，一是基于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理，二是基于人力資源專業(yè)職能層面的人力資源管理。而基于治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理問(wèn)題是最深層次的人力資源管理問(wèn)題，如企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、黨委書(shū)記的角色定位問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)者的選拔、評(píng)價(jià)、考核及有效激勵(lì)問(wèn)題等等，必須考慮國(guó)企特殊的背景，可以說(shuō)，國(guó)企人力資源管理的許多方面是由國(guó)企先天治理結(jié)構(gòu)的獨(dú)特性帶來(lái)的。二、終身雇傭制：一樣機(jī)制兩重天計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下低貨幣薪酬、高社會(huì)福利的身份制雇傭體制的慣性使然，使國(guó)企毫無(wú)懸念的選擇了 “終身雇傭制”作為人事管理的根本政策，咨詢中我們遇到的國(guó)企，許多員工祖孫三代在同一個(gè)企業(yè)里工作，“終身雇傭制”不但與企業(yè)的人力資源科學(xué)管理格格不入，而且還長(zhǎng)出了強(qiáng)化身份界限、只進(jìn)不出的“毒瘤”。而這一策略最早創(chuàng)立于1918年的松下公司提出，其創(chuàng)業(yè)者松下幸之助提出：“松下員工在達(dá)到預(yù)定的退休年齡之前，不用擔(dān)心失業(yè)，企業(yè)也絕對(duì)不會(huì)解雇任何一個(gè)松下人”，它曾給日本的經(jīng)濟(jì)騰飛以不小的推動(dòng)作用，歷史事實(shí)證明，日本實(shí)施“終身雇傭”最大的好處就是有利于技術(shù)的積累與升級(jí)。不同于美國(guó)式的發(fā)明型技術(shù)，日本更加傾向于將這些發(fā)明型技術(shù)變?yōu)閷＠筮M(jìn)行商品化，由于日本企業(yè)員工的穩(wěn)定性，日本企業(yè)可以延續(xù)地進(jìn)行技術(shù)積累升級(jí)，最后將其轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力?！敖K身雇傭制”似乎成了淮南的橘變成淮北枳的現(xiàn)實(shí)案例，在日本韓國(guó)都生長(zhǎng)良好，到了國(guó)企卻問(wèn)題重重，究其原因，我們拿國(guó)企與之比較，仔細(xì)分析會(huì)發(fā)現(xiàn)國(guó)企的終身雇傭制完全是因其人力資源生態(tài)環(huán)境的炯異導(dǎo)致結(jié)果上的大相徑庭。1、治理結(jié)構(gòu)的先天差異化，導(dǎo)致“終身雇傭制”效果的差異性日本的企業(yè)是由經(jīng)理人形成的集體所有制，企業(yè)是由經(jīng)理人形成的集體所有制，既不是私有制，也不是國(guó)有制，企業(yè)屬于員工，而非股東。員工參與企業(yè)每一環(huán)節(jié)的決策，員工與老板更多的是合作關(guān)系，而非對(duì)立關(guān)系?！敖K身雇傭制”下的員工薪酬問(wèn)題，是采用收入分配協(xié)商制，由員工組成的工會(huì)與老板進(jìn)行協(xié)商，確定員工的工資，可以說(shuō)，在日本企業(yè)，員工工資并不是完全由市場(chǎng)定價(jià)，這順理成章的解決了員工是企業(yè)的主人的所有者歸屬問(wèn)題。典型的韓國(guó)企業(yè)是一種半家庭化的團(tuán)體，實(shí)行的就業(yè)制度明顯受到所謂“半終生就業(yè)”觀念的影響，韓國(guó)人組建和管理企業(yè)時(shí)，有一種根據(jù)指導(dǎo)家庭和宗族原則來(lái)設(shè)置變業(yè)制度的傾向，企業(yè)的創(chuàng)辦人不僅要為其直系親屬提供變業(yè)，而且還要為其他親屬提供變業(yè)。它不同于日本的那種基于對(duì)組織的承諾的長(zhǎng)期雇傭，也不同于美國(guó)的那種定期雇傭契約的短期雇傭，韓國(guó)的雇員主要是忠于個(gè)人而非組織。相對(duì)而言，國(guó)企強(qiáng)調(diào)的忠誠(chéng)均指維護(hù)國(guó)家利益，而在國(guó)家利益面前所有者缺位問(wèn)題一直未得到合理解決，造成員工忠誠(chéng)度的界定更多的依賴于身份法則，在這里我們往往看到的是國(guó)企職工的聘用關(guān)系不直接由頂頭上司決定，而是受一套雇傭合約安排的約束，不似私企老板就能決定員工的去留，而且不需要走繁雜的手續(xù)，國(guó)企里這種復(fù)雜的人員聘用和辭退制度，形成了國(guó)企員工的一種無(wú)限博弈，這種無(wú)限博弈下，每個(gè)人都會(huì)按照規(guī)則來(lái)努力地工作，上司雖不能辭退你，可你不努力工作，卻有辦法懲罰你，故而在顯性制度下衍生出許多隱性規(guī)則。2、企業(yè)所在的文化環(huán)境的差異化，導(dǎo)致人才選育用效果的差異性日本企業(yè)之間相互持股，形成穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，日本企業(yè)之間是共生而非對(duì)關(guān)系決定了企業(yè)能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定的運(yùn)行，企業(yè)的更替對(duì)員工本身的沖擊很小，造變了員工忠誠(chéng)度的良好氛圍。在日本，幾乎很少看到人才市場(chǎng)，這也從主觀上保證了“終身雇傭”的可行性。企業(yè)大環(huán)境及社會(huì)文化的支撐將“終身雇傭制”的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到一個(gè)相對(duì)較高水平而抑制了其劣勢(shì)，比如社會(huì)普遍公信力及忠誠(chéng)決定了員工無(wú)法因?yàn)榻K身雇傭而消極懈怠。從企業(yè)角度來(lái)講，終身雇傭也是有差異的。雖然日韓企業(yè)的終身雇傭的確存在嚴(yán)重的按資排輩現(xiàn)象，但是企業(yè)對(duì)人才的管理，不管是“選”、“育”還是“用”，都是以員工的能力為基礎(chǔ)，以制度和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的“按資排輩”。再看國(guó)企，是因?yàn)闆](méi)有正常的人員退出機(jī)制，企業(yè)無(wú)法讓不合格的員工離開(kāi)企業(yè)，因此形成了被動(dòng)的、消極的終身雇傭制，外部又不具備日韓那樣成熟的職業(yè)環(huán)境，員工個(gè)人的信用及忠誠(chéng)文化體系不建全造成疾患重重。所以說(shuō)，一個(gè)制度的好與壞，脫離不了大的文化背景和具體的員工情況。同樣是終身雇傭制，日韓企業(yè)內(nèi)部處理人力資源管理的終極法則是企業(yè)法則、能力法則、績(jī)效法則，而國(guó)企往往是身份法則。所以在解決國(guó)企的人力資源管理問(wèn)題，在外在職業(yè)環(huán)境不成熟的條件下，拋開(kāi)終身雇傭是關(guān)鍵，尤其國(guó)企員工身份制，因此對(duì)人才進(jìn)行分層分類的管理，同時(shí)要讓國(guó)有企業(yè)家回歸到企業(yè)家本位，而不是政府官員本位。三、福利：是包袱還是蛋糕？外企在做福利時(shí)，同樣是以績(jī)效、能力為基礎(chǔ)，是把福利作為激勵(lì)薪酬的一部分，企業(yè)期望可以通過(guò)各種福利方案來(lái)吸引核心員工，獲得更大回報(bào)。換句話說(shuō)，福利的使用是有著明確的目的和意圖的，其正面的導(dǎo)向作用非常清晰。近期咨詢過(guò)的一家不錯(cuò)的國(guó)企，發(fā)現(xiàn)員工福利基本上定位是就是給所有員工的、生來(lái)平等的補(bǔ)貼項(xiàng)目，這在國(guó)企都大同小異，有些不同也主要是根據(jù)不同的工齡和職位而有所差別。就拿企業(yè)辦幼兒園的福利形式來(lái)說(shuō)，國(guó)企和外企的動(dòng)機(jī)和目的就完全不同，國(guó)企的幼兒園往往不僅僅是為了解決核心員工家庭負(fù)擔(dān)的問(wèn)題，而且還會(huì)當(dāng)成安置富余人員的一個(gè)重要途徑。在國(guó)有企業(yè)薪酬體系改革的過(guò)程中，往往把過(guò)去福利的東西都拋掉了，但是下一步從全面薪酬體系來(lái)看，很多福利性薪酬因素則要逐步恢復(fù)，當(dāng)人的薪酬待遇達(dá)到一定水平，福利要素對(duì)人的激勵(lì)性就會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。過(guò)去工資變成獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金變成工資，獎(jiǎng)金成為收入的主體，而工資則變成了附庸。按道理工資應(yīng)該是主體，獎(jiǎng)金則是超額勞動(dòng)的報(bào)酬，未來(lái)工資應(yīng)該回歸到主體，獎(jiǎng)金應(yīng)該是輔助，同時(shí)，收入完全貨幣化以后，也面臨著個(gè)人所得稅的問(wèn)題。比如員工每天開(kāi)車上班干的都是公事 ，按道理車的損耗費(fèi)、油費(fèi)應(yīng)該是可以計(jì)入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的，但是公車私有化以后，這些費(fèi)用都被列入個(gè)人收入，其實(shí)是多交了所得稅，因此既要讓員工依法納稅，又要幫助員工合法避稅，這就面臨全面薪酬設(shè)計(jì)與合法避稅的問(wèn)題。四、薪酬：憑身份還是憑能力？國(guó)企以往改革選擇技術(shù)層面作為改進(jìn)的切入點(diǎn)，而這些技術(shù)層面的改革到一定程度就會(huì)碰到治理結(jié)構(gòu)的阻礙，即使采用人崗匹配、職位評(píng)估等專業(yè)的人力資源技術(shù)，國(guó)企的人事改革還是會(huì)走進(jìn)同工不同酬的死胡同。就如同國(guó)企的薪酬改革，雖然一直是國(guó)企人事改革的核心內(nèi)容，但是卻不見(jiàn)什么成效，目前大部分國(guó)有企業(yè)在工資水平方面存在“高的不高，低的不低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，而關(guān)鍵的重要職位的員工工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，這種狀況對(duì)企業(yè)吸引人才、留住人才是極為不利的。對(duì)于國(guó)企的薪酬改革，一方面要精簡(jiǎn)企業(yè)員工，提高人均效率；另一方面又不能觸動(dòng)員工原有的利益，因此只能通過(guò)不同的用工身份來(lái)降低勞動(dòng)力成本。可以說(shuō)，普遍瞧去“同工不同酬”的現(xiàn)象是國(guó)企身份情結(jié)的又一表現(xiàn)，在一些壟斷行業(yè)廣泛存在著“編制內(nèi)職工”、“正式工”、“合同工”、“臨時(shí)工”等說(shuō)法，在有的電力企業(yè)員工被分成了五六種身份，導(dǎo)致了同工不同酬。所以國(guó)企的工資體系改革有兩種方向：一是干脆承認(rèn)這種身份的不同，以臨時(shí)的特權(quán)層進(jìn)行設(shè)計(jì)，根據(jù)身份的不同實(shí)行不同的工資等級(jí)。不過(guò)這種同工不同酬的工資制只是解決國(guó)企問(wèn)題的臨時(shí)方法，要不斷稀釋特權(quán)員工的存量，減少臨時(shí)工轉(zhuǎn)正的現(xiàn)象，通過(guò)提高合同制等非編制內(nèi)員工的工資水平，以形成非在編類型用工形式的吸引力，最終形成同工同酬，沒(méi)有身份優(yōu)勢(shì)、弱化身份特權(quán)的用工形式。另一個(gè)則本著同工同酬的科學(xué)原理，進(jìn)行工資設(shè)計(jì)，排除特權(quán)身份員工的優(yōu)越感，相對(duì)而言，阻力會(huì)較大。強(qiáng)化輔線的吸引力，使之與現(xiàn)有的主線并行并最終替代主線，如一些國(guó)企會(huì)用高薪從海外聘請(qǐng)高級(jí)管理者，作為企業(yè)的薪酬標(biāo)桿，督促企業(yè)中的其他管理者，給他們一個(gè)奮斗的目標(biāo)。換句話說(shuō)，如果連國(guó)企最高管理者，總裁都在全球進(jìn)行市場(chǎng)化招聘，按照市場(chǎng)薪酬水平和工作業(yè)績(jī)，該拿多少就拿多少，而不是被國(guó)資委的政策限制，那么在不久的將來(lái)，企業(yè)中層、基層的用人機(jī)制、薪酬設(shè)計(jì)也會(huì)有所改變。我們經(jīng)?？吹接胁簧賴?guó)企的領(lǐng)導(dǎo)人被調(diào)任政府官員，其實(shí)企業(yè)家轉(zhuǎn)做政府官員也沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題是這種從經(jīng)濟(jì)角色到政府角色轉(zhuǎn)變不能只對(duì)國(guó)有企業(yè)的企業(yè)家開(kāi)放，這樣容易進(jìn)一步給國(guó)企的身份添加政治的光環(huán)，而要對(duì)社會(huì)上所有的有識(shí)之士開(kāi)放。比如在美國(guó)，不管是誰(shuí)都可以做政府官員，大家憑能力來(lái)選擇自己的職業(yè)發(fā)展方向，大學(xué)教授可以當(dāng)部長(zhǎng)、財(cái)政部長(zhǎng)可以當(dāng)教授，對(duì)大家都是平等的。所以國(guó)企對(duì)員工的身份認(rèn)同，仍然處在屬于政府員工還是企業(yè)員工的模糊界定上。在國(guó)企人事改革的具體操作中，身份制的問(wèn)題光靠國(guó)企自己很難改變，畢竟國(guó)企的標(biāo)準(zhǔn)是政府部門，如果政府部門對(duì)公務(wù)員的用人制度是一種強(qiáng)硬的淘汰制，那對(duì)建立國(guó)企人員退出機(jī)制將會(huì)產(chǎn)生很大的促進(jìn)作用。五、高管心態(tài)：求穩(wěn)還是求變？在二元治理結(jié)構(gòu)下的國(guó)企一把手更像是政府官員，考慮更多的是政治上的穩(wěn)定與和諧，而不是經(jīng)濟(jì)上的效益和發(fā)展，過(guò)多的顧慮難免會(huì)動(dòng)搖國(guó)企高管對(duì)人事變革的態(tài)度，企業(yè)上至領(lǐng)導(dǎo)下至員工都具有求穩(wěn)心態(tài)，變革的動(dòng)力不足。除非行業(yè)整體滑坡，國(guó)企面臨破產(chǎn)、倒閉，不然一定不會(huì)觸動(dòng)企業(yè)人事改革這潭深水。比如我們最近咨詢的一家績(jī)效不錯(cuò)的大型企業(yè)，涉及到企業(yè)內(nèi)部人事權(quán)力劃分時(shí)，一把手對(duì)此事的意見(jiàn)卻是：第一所有的人不能換職位；第二所有人的薪酬只能升，不能降。改來(lái)改去，企業(yè)人力資源改革成效不足，無(wú)法做出“置之死地而后生”的人事改革舉措。國(guó)有企業(yè)人力資源變革的最大瓶頸來(lái)自兩方面：一是二元治理結(jié)構(gòu)帶來(lái)的先天不足，二是人才的出口或退出機(jī)制，前者到目前為止尚處于試驗(yàn)階段，改革開(kāi)放近四十年產(chǎn)權(quán)得以清晰的企業(yè)除了企業(yè)家本身的個(gè)人魅力外，更多的是歷史的巧合與偶然，到目前還未產(chǎn)生一家于績(jī)效優(yōu)異的情況下得以成功過(guò)渡，解決所有者缺失所帶來(lái)的一系統(tǒng)問(wèn)題的成功案例。而后者，關(guān)于人才的出口或退出的問(wèn)題，由于人才難以退出，整個(gè)人力資源系統(tǒng)滯脹，導(dǎo)致冗員與人才短缺并存。而要解決這一問(wèn)題，企業(yè)必須要付出變革成本。要為人才退出買單，只有當(dāng)企業(yè)效益好的時(shí)候才能付得起退出成本，而真到了效益不好時(shí)，是很難付得起這個(gè)成本的。因此，變革的最佳時(shí)期應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好的時(shí)候，但往往在這種時(shí)候，企業(yè)的內(nèi)在變革動(dòng)力又不足，高層領(lǐng)導(dǎo)求穩(wěn)，不愿變革，員工退出的阻力也大，這又回到本文開(kāi)頭所說(shuō)，在穩(wěn)定與發(fā)展突破中尋求平衡，把握節(jié)奏是現(xiàn)在以至將來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人需要解決和把握的一門藝術(shù)，而不單是技術(shù)。綜上所述，國(guó)企人力資源管理的問(wèn)題，一是治理結(jié)構(gòu)層面；二是國(guó)企文化和制度層面，包括企業(yè)員工和領(lǐng)導(dǎo)的心態(tài)等；三是HR的專業(yè)職能和技術(shù)層面。其實(shí)從任何一個(gè)層面都可以做出，但是具體切入點(diǎn)和最大的瓶頸還是人員退出機(jī)制的缺失，沒(méi)有科學(xué)的人員退出機(jī)制，所謂的招聘、績(jī)效和激勵(lì)就失去了作用和意義。在解決國(guó)企積累的問(wèn)題，筆者認(rèn)為應(yīng)從幾下幾方面入手：一、建立人才退出機(jī)制，突破國(guó)企人事改革瓶頸退出具有兩個(gè)意思，一是指退出崗位，即讓能力不濟(jì)的員工退出現(xiàn)有崗位，庸人占據(jù)崗位卻不能有所作為，不僅消耗了大量的企業(yè)人工成本，還會(huì)耽誤企業(yè)發(fā)展的大好時(shí)機(jī)，更會(huì)惡化企業(yè)整體的人力資源生態(tài)環(huán)境，迫使優(yōu)秀的員工離開(kāi)自己的崗位。另一層含義是退出企業(yè)。作為國(guó)企應(yīng)該采取了比較溫和的方式，比如針對(duì)年齡較大的員工采取內(nèi)退的方式；其次，對(duì)總部那些曾經(jīng)做過(guò)業(yè)務(wù)、技術(shù)的干部則采取轉(zhuǎn)崗、換崗的方式；最后對(duì)那些比較年輕，又不能勝任其他職位的干部則采取賠付補(bǔ)償金、解除合同的方法，讓他們徹底退出企業(yè)。只有建立人員退出機(jī)制，引入真正的競(jìng)爭(zhēng)和淘汰機(jī)制，才能讓國(guó)企人才這潭水活起來(lái)，可以說(shuō)，國(guó)企的人力資源也是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)、循環(huán)系統(tǒng)，一旦失去退出機(jī)制，水池就缺乏自我凈化功能，人才就沒(méi)有危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)力，人越積越滿，最后人力資源的生態(tài)環(huán)境變得越來(lái)越差，甚至?xí)[“水災(zāi)”，而此時(shí)不管是招聘來(lái)的“空降部隊(duì)”，還是原有的“水上部隊(duì)”都無(wú)法給國(guó)企人力資源水池增添生機(jī)和活力。二、企業(yè)家須主動(dòng)變革并愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)國(guó)企變革有成功的，民企也有失敗的，體制問(wèn)題有時(shí)并不一定是決定性因素，人的因素有時(shí)也可以產(chǎn)生突破。要想在國(guó)企人員退出機(jī)制有所突破，一方面要秉承提高專業(yè)化隊(duì)伍的宗旨，另一方面還需要國(guó)有企業(yè)家擁有主動(dòng)變革，承擔(dān)人力資源變革風(fēng)險(xiǎn)的精神。我們常講，人力資源管理不再僅僅是人力資源部的事情，它需要全體管理者，尤其企業(yè)家承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。國(guó)企一把手對(duì)現(xiàn)代人力資源管理的理解與認(rèn)識(shí)非常重要，所以變革中HR一定要獲得企業(yè)高層的大力支持。作為國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)者，如何看待這個(gè)問(wèn)題，把握這個(gè)平衡是變革之初需要把握的問(wèn)題，有些國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)比較強(qiáng)硬，雖然采取的是比較溫和的處理方式，但立場(chǎng)始終非常堅(jiān)定；還有一些國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)，雖然處理方式看起來(lái)比較激進(jìn)，但他們可能立場(chǎng)并不堅(jiān)定，這會(huì)使人事變革半途而廢。所以，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)者的變革魅力直接影響著國(guó)企人才水池“放水孔”的大小。HR部門一方面要深刻領(lǐng)會(huì)高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖，另一方面要尋找各種機(jī)會(huì)與各級(jí)管理者溝通，讓國(guó)企管理者認(rèn)識(shí)到他們必須承擔(dān)的人力資源管理責(zé)任，強(qiáng)化基于治理結(jié)構(gòu)層面人力資源管理的變革思想，要運(yùn)用人力資源的專業(yè)知識(shí)分析如何才能有效提升各級(jí)管理者對(duì)人力資源改革的認(rèn)識(shí)和理解。其次，強(qiáng)化對(duì)高層管理者的培訓(xùn)，也就是我們常說(shuō)的要讓他們學(xué)習(xí)“非人力資源管理者的人力資源管理”等培訓(xùn)內(nèi)容。三、寧要“涓涓細(xì)流”，不要“放大血”實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，國(guó)企現(xiàn)階段的人員退出機(jī)制和當(dāng)時(shí)國(guó)企普遍所采用的“下崗”、“裁員”有所不同，從整個(gè)國(guó)家政策來(lái)講，現(xiàn)在通過(guò)下崗和買斷工齡來(lái)解決人員退出問(wèn)題的高峰期已過(guò)；從國(guó)企整體形勢(shì)來(lái)看，已經(jīng)不像前些年那樣困難，其改革也有了一定特色，所以也不太會(huì)采用激進(jìn)的方法解決問(wèn)題。而且，最近兩年就業(yè)形式特別嚴(yán)峻，010年應(yīng)屆畢業(yè)生規(guī)模是本世紀(jì)初的6倍，2011年高校畢業(yè)生人數(shù)為660萬(wàn)人，“十二五”時(shí)期應(yīng)屆畢業(yè)生年平均規(guī)模將達(dá)到近700萬(wàn)人，就業(yè)形勢(shì)不容樂(lè)觀，此時(shí)，如果國(guó)企再大力推行下崗裁員，必定會(huì)造成極大的社會(huì)震蕩。因此目前采用大規(guī)模富余人員下崗分流、裁員的方法與國(guó)家強(qiáng)調(diào)的和諧社會(huì)不符，不是企業(yè)建立人員退出機(jī)制的理智選擇。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)的退出機(jī)制不能選擇原來(lái)的“大放血”的方法，而是采用動(dòng)態(tài)水流模式，用涓涓細(xì)流實(shí)現(xiàn)國(guó)企人才的“換血”工程。而且我們可以把薪酬、競(jìng)聘、競(jìng)爭(zhēng)作為杠桿，通過(guò)一定人員淘汰率，例如每年15%，來(lái)保證國(guó)企人才水池不會(huì)變成死水，這種退出方式無(wú)論對(duì)企業(yè)還是對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)都是可以接受的。將原來(lái)期望用三五年來(lái)解決的人員退出問(wèn)題，延長(zhǎng)到八九年，既不會(huì)讓國(guó)企人才的水池變得毫無(wú)活力，也不會(huì)大開(kāi)國(guó)企人員的出口，激化企業(yè)和社會(huì)矛盾。另外，涓涓細(xì)流的人才“換血”還能解決企業(yè)文化層面的問(wèn)題。大家都知道，如果企業(yè)的生態(tài)環(huán)境有問(wèn)題，流入企業(yè)的新鮮血液就會(huì)被同質(zhì)化，而這種溫和的“換血”方法雖然不能夠立刻讓水池清澈見(jiàn)底，但是卻能夠稀釋企業(yè)原來(lái)不好的文化氛圍?？偟膩?lái)說(shuō)，處理國(guó)企人才退出的關(guān)鍵就在于如何控制人才的流量，這是可以從人力資源專業(yè)和技術(shù)角度進(jìn)行努力的。如果把退出機(jī)制作為人力資源管理的專業(yè)職能去做，在機(jī)制上、專業(yè)設(shè)置上采用系統(tǒng)設(shè)計(jì)思維，運(yùn)用科學(xué)的人力資源技術(shù)，讓人力資源的每一個(gè)環(huán)節(jié)都為人才退出施加壓力，做出貢獻(xiàn)，要做到國(guó)企人才退出不是不可能的事。四、配套機(jī)制助力人員退出現(xiàn)階段國(guó)企人才退出的最佳選擇是企業(yè)員工零身份轉(zhuǎn)變，首先讓一些不適應(yīng)的員工“退出現(xiàn)有崗位”，其次對(duì)于具備一定條件的人員還可以采用裁員的方法讓其“退出企業(yè)”。那么，建立與人員退出機(jī)制配套的管理制度、方法和系統(tǒng)就顯得非常重要。建立企業(yè)人員退出機(jī)制時(shí)，首先需要明確“企業(yè)中誰(shuí)該退出”，即要確定退出的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，這需要采用科學(xué)的方法和流程，并且要盡量處理好員工對(duì)此的不滿情緒。其次，針對(duì)不同的員工，多渠道、漸進(jìn)式地做出人才退