國有企業(yè)人力資源管理改革面臨的問題及出路研究.docx

國有企業(yè)人力資源管理改革面臨的問題及出路研究(2012-02-04 21:57:23)轉(zhuǎn)載標簽：雜談分類：漫話管理從1993年十四屆三中全會起，國企改革的思路由放權(quán)讓利轉(zhuǎn)向管理制度的創(chuàng)新，逐步經(jīng)過“政企職責分離”、“將壟斷性企業(yè)改組為競爭性企業(yè)”和“經(jīng)過資產(chǎn)重組在國內(nèi)外證券市場上市”三個相互銜接的步驟，變革已經(jīng)深入到管理制度、管理流程、組織結(jié)構(gòu)和崗位設置等諸多方面，這幾年在上市融資、企業(yè)并購重組、治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化等方面改革力度很大，但是二元結(jié)構(gòu)、高管層的求穩(wěn)心態(tài)、人員退出機制的缺失等依然阻礙著變革的進程。時至今日，國企改革已進入到一個新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革的“深水區(qū)”，進一步的改革就是直接觸及到最敏感的“人”的問題上來，這使得國企的人力資源管理變得更為重要，但因其在國企中的特殊地位，也使它在改革中處于尷尬的兩難境地。要優(yōu)化和創(chuàng)新國企的人力資源管理機制與制度，必須正視國企的歷史積淀和包袱，同時，國企在參與市場競爭，作為經(jīng)濟活動主體的同時，也背負著重大的社會穩(wěn)定責任，既是國計民生的主要組成部分，更是群眾安居樂業(yè)的重要載體，因此在國企中關于人的問題，通常都兼具企業(yè)性和社會性。所以，要想變革國企的人力資源機制與制度體系，變革的強度和節(jié)奏的把握既是科學，更是藝術，需要在變革與穩(wěn)定兩者之間把握好度，要在“穩(wěn)定壓倒一切”的前提下，求改革求發(fā)展，這是一個兩難，也是企業(yè)深層次的變革瓶頸，在這一層面，國企人力資源管理顯得問題重重。一、人力資源技術變革遭遇治理結(jié)構(gòu)天花板國企的人力資源改革，過去主要是靠技術單線突破，即通過引入專業(yè)的人力資源技術，去優(yōu)化與變革人力資源管理，提升人力資源管理能力，在很多專業(yè)職能上做了調(diào)整，如人崗匹配、績效、評估等等，但做完這一切之后才發(fā)現(xiàn)，技術遇到企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的天花板就失靈了。由于與治理結(jié)構(gòu)相關的問題沒有得到有效解決，靠專業(yè)的HR技術解決不了治理結(jié)構(gòu)帶來的問題，也導致了HR從業(yè)者的工作效率低，工作起來不但辛苦，還很郁悶。比如說，領導有意為部分員工漲工資，但沒有充分、合理的理由，所以HR必須設計薪酬體系的方法，想方設法地讓那部分員工符合漲工資的條件，官本位導向的薪酬設計凌駕于市場合理性之上，使技術本身淪為為權(quán)力尋求庇護的工具。再比如，可能花一兩個小時，通過專業(yè)技術就能搞定的問題，但由于領導不愿意表態(tài)，或是不愿意承擔責任，HR就得需要花費更多時間、精力。以前我們認為，國企的問題不是體制問題，是人的問題，但事實告訴我們，體制決定組織選用什么樣的人，以及什么樣的人更容易在組織中生存。組織原則的優(yōu)先級決定了一個合理的組織制度之下而產(chǎn)生大量優(yōu)秀的管理者，這已不再是偶然現(xiàn)象，而是組織制度選擇的必然結(jié)果。頂層設計本身決定了人力資源變革的有效性，突出體現(xiàn)在國企的二元治理結(jié)構(gòu)方面，在大多數(shù)國企，對人的管理明顯表現(xiàn)出“黨管干部”和“經(jīng)理管工人”的兩條線，也就是說存在“組織管干部”、“人力資源管工人”的二元治理結(jié)構(gòu)，同時這種人事管理職能上的分割也導致了公司運作中的巨大沖突。所以說國企的人力資源管理改革需要從兩個層面思考，一是基于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理，二是基于人力資源專業(yè)職能層面的人力資源管理。而基于治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理問題是最深層次的人力資源管理問題，如企業(yè)的領導團隊問題，董事長、總經(jīng)理、黨委書記的角色定位問題，經(jīng)營者的選拔、評價、考核及有效激勵問題等等，必須考慮國企特殊的背景，可以說，國企人力資源管理的許多方面是由國企先天治理結(jié)構(gòu)的獨特性帶來的。二、終身雇傭制：一樣機制兩重天計劃經(jīng)濟體制下低貨幣薪酬、高社會福利的身份制雇傭體制的慣性使然，使國企毫無懸念的選擇了 “終身雇傭制”作為人事管理的根本政策，咨詢中我們遇到的國企，許多員工祖孫三代在同一個企業(yè)里工作，“終身雇傭制”不但與企業(yè)的人力資源科學管理格格不入，而且還長出了強化身份界限、只進不出的“毒瘤”。而這一策略最早創(chuàng)立于1918年的松下公司提出，其創(chuàng)業(yè)者松下幸之助提出：“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業(yè)，企業(yè)也絕對不會解雇任何一個松下人”，它曾給日本的經(jīng)濟騰飛以不小的推動作用，歷史事實證明，日本實施“終身雇傭”最大的好處就是有利于技術的積累與升級。不同于美國式的發(fā)明型技術，日本更加傾向于將這些發(fā)明型技術變?yōu)閷＠?，而后進行商品化，由于日本企業(yè)員工的穩(wěn)定性，日本企業(yè)可以延續(xù)地進行技術積累升級，最后將其轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力?！敖K身雇傭制”似乎成了淮南的橘變成淮北枳的現(xiàn)實案例，在日本韓國都生長良好，到了國企卻問題重重，究其原因，我們拿國企與之比較，仔細分析會發(fā)現(xiàn)國企的終身雇傭制完全是因其人力資源生態(tài)環(huán)境的炯異導致結(jié)果上的大相徑庭。1、治理結(jié)構(gòu)的先天差異化，導致“終身雇傭制”效果的差異性日本的企業(yè)是由經(jīng)理人形成的集體所有制，企業(yè)是由經(jīng)理人形成的集體所有制，既不是私有制，也不是國有制，企業(yè)屬于員工，而非股東。員工參與企業(yè)每一環(huán)節(jié)的決策，員工與老板更多的是合作關系，而非對立關系?！敖K身雇傭制”下的員工薪酬問題，是采用收入分配協(xié)商制，由員工組成的工會與老板進行協(xié)商，確定員工的工資，可以說，在日本企業(yè)，員工工資并不是完全由市場定價，這順理成章的解決了員工是企業(yè)的主人的所有者歸屬問題。典型的韓國企業(yè)是一種半家庭化的團體，實行的就業(yè)制度明顯受到所謂“半終生就業(yè)”觀念的影響，韓國人組建和管理企業(yè)時，有一種根據(jù)指導家庭和宗族原則來設置變業(yè)制度的傾向，企業(yè)的創(chuàng)辦人不僅要為其直系親屬提供變業(yè)，而且還要為其他親屬提供變業(yè)。它不同于日本的那種基于對組織的承諾的長期雇傭，也不同于美國的那種定期雇傭契約的短期雇傭，韓國的雇員主要是忠于個人而非組織。相對而言，國企強調(diào)的忠誠均指維護國家利益，而在國家利益面前所有者缺位問題一直未得到合理解決，造成員工忠誠度的界定更多的依賴于身份法則，在這里我們往往看到的是國企職工的聘用關系不直接由頂頭上司決定，而是受一套雇傭合約安排的約束，不似私企老板就能決定員工的去留，而且不需要走繁雜的手續(xù)，國企里這種復雜的人員聘用和辭退制度，形成了國企員工的一種無限博弈，這種無限博弈下，每個人都會按照規(guī)則來努力地工作，上司雖不能辭退你，可你不努力工作，卻有辦法懲罰你，故而在顯性制度下衍生出許多隱性規(guī)則。2、企業(yè)所在的文化環(huán)境的差異化，導致人才選育用效果的差異性日本企業(yè)之間相互持股，形成穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，日本企業(yè)之間是共生而非對關系決定了企業(yè)能夠長期穩(wěn)定的運行，企業(yè)的更替對員工本身的沖擊很小，造變了員工忠誠度的良好氛圍。在日本，幾乎很少看到人才市場，這也從主觀上保證了“終身雇傭”的可行性。企業(yè)大環(huán)境及社會文化的支撐將“終身雇傭制”的優(yōu)勢發(fā)揮到一個相對較高水平而抑制了其劣勢，比如社會普遍公信力及忠誠決定了員工無法因為終身雇傭而消極懈怠。從企業(yè)角度來講，終身雇傭也是有差異的。雖然日韓企業(yè)的終身雇傭的確存在嚴重的按資排輩現(xiàn)象，但是企業(yè)對人才的管理，不管是“選”、“育”還是“用”，都是以員工的能力為基礎，以制度和標準進行的“按資排輩”。再看國企，是因為沒有正常的人員退出機制，企業(yè)無法讓不合格的員工離開企業(yè)，因此形成了被動的、消極的終身雇傭制，外部又不具備日韓那樣成熟的職業(yè)環(huán)境，員工個人的信用及忠誠文化體系不建全造成疾患重重。所以說，一個制度的好與壞，脫離不了大的文化背景和具體的員工情況。同樣是終身雇傭制，日韓企業(yè)內(nèi)部處理人力資源管理的終極法則是企業(yè)法則、能力法則、績效法則，而國企往往是身份法則。所以在解決國企的人力資源管理問題，在外在職業(yè)環(huán)境不成熟的條件下，拋開終身雇傭是關鍵，尤其國企員工身份制，因此對人才進行分層分類的管理，同時要讓國有企業(yè)家回歸到企業(yè)家本位，而不是政府官員本位。三、福利：是包袱還是蛋糕？外企在做福利時，同樣是以績效、能力為基礎，是把福利作為激勵薪酬的一部分，企業(yè)期望可以通過各種福利方案來吸引核心員工，獲得更大回報。換句話說，福利的使用是有著明確的目的和意圖的，其正面的導向作用非常清晰。近期咨詢過的一家不錯的國企，發(fā)現(xiàn)員工福利基本上定位是就是給所有員工的、生來平等的補貼項目，這在國企都大同小異，有些不同也主要是根據(jù)不同的工齡和職位而有所差別。就拿企業(yè)辦幼兒園的福利形式來說，國企和外企的動機和目的就完全不同，國企的幼兒園往往不僅僅是為了解決核心員工家庭負擔的問題，而且還會當成安置富余人員的一個重要途徑。在國有企業(yè)薪酬體系改革的過程中，往往把過去福利的東西都拋掉了，但是下一步從全面薪酬體系來看，很多福利性薪酬因素則要逐步恢復，當人的薪酬待遇達到一定水平，福利要素對人的激勵性就會越來越強。過去工資變成獎金，獎金變成工資，獎金成為收入的主體，而工資則變成了附庸。按道理工資應該是主體，獎金則是超額勞動的報酬，未來工資應該回歸到主體，獎金應該是輔助，同時，收入完全貨幣化以后，也面臨著個人所得稅的問題。比如員工每天開車上班干的都是公事 ，按道理車的損耗費、油費應該是可以計入生產(chǎn)經(jīng)營成本的，但是公車私有化以后，這些費用都被列入個人收入，其實是多交了所得稅，因此既要讓員工依法納稅，又要幫助員工合法避稅，這就面臨全面薪酬設計與合法避稅的問題。四、薪酬：憑身份還是憑能力？國企以往改革選擇技術層面作為改進的切入點，而這些技術層面的改革到一定程度就會碰到治理結(jié)構(gòu)的阻礙，即使采用人崗匹配、職位評估等專業(yè)的人力資源技術，國企的人事改革還是會走進同工不同酬的死胡同。就如同國企的薪酬改革，雖然一直是國企人事改革的核心內(nèi)容，但是卻不見什么成效，目前大部分國有企業(yè)在工資水平方面存在“高的不高，低的不低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵的重要職位的員工工資水平普遍低于勞動力市場價位，這種狀況對企業(yè)吸引人才、留住人才是極為不利的。對于國企的薪酬改革，一方面要精簡企業(yè)員工，提高人均效率；另一方面又不能觸動員工原有的利益，因此只能通過不同的用工身份來降低勞動力成本。可以說，普遍瞧去“同工不同酬”的現(xiàn)象是國企身份情結(jié)的又一表現(xiàn)，在一些壟斷行業(yè)廣泛存在著“編制內(nèi)職工”、“正式工”、“合同工”、“臨時工”等說法，在有的電力企業(yè)員工被分成了五六種身份，導致了同工不同酬。所以國企的工資體系改革有兩種方向：一是干脆承認這種身份的不同，以臨時的特權(quán)層進行設計，根據(jù)身份的不同實行不同的工資等級。不過這種同工不同酬的工資制只是解決國企問題的臨時方法，要不斷稀釋特權(quán)員工的存量，減少臨時工轉(zhuǎn)正的現(xiàn)象，通過提高合同制等非編制內(nèi)員工的工資水平，以形成非在編類型用工形式的吸引力，最終形成同工同酬，沒有身份優(yōu)勢、弱化身份特權(quán)的用工形式。另一個則本著同工同酬的科學原理，進行工資設計，排除特權(quán)身份員工的優(yōu)越感，相對而言，阻力會較大。強化輔線的吸引力，使之與現(xiàn)有的主線并行并最終替代主線，如一些國企會用高薪從海外聘請高級管理者，作為企業(yè)的薪酬標桿，督促企業(yè)中的其他管理者，給他們一個奮斗的目標。換句話說，如果連國企最高管理者，總裁都在全球進行市場化招聘，按照市場薪酬水平和工作業(yè)績，該拿多少就拿多少，而不是被國資委的政策限制，那么在不久的將來，企業(yè)中層、基層的用人機制、薪酬設計也會有所改變。我們經(jīng)?？吹接胁簧賴蟮念I導人被調(diào)任政府官員，其實企業(yè)家轉(zhuǎn)做政府官員也沒有問題，問題是這種從經(jīng)濟角色到政府角色轉(zhuǎn)變不能只對國有企業(yè)的企業(yè)家開放，這樣容易進一步給國企的身份添加政治的光環(huán)，而要對社會上所有的有識之士開放。比如在美國，不管是誰都可以做政府官員，大家憑能力來選擇自己的職業(yè)發(fā)展方向，大學教授可以當部長、財政部長可以當教授，對大家都是平等的。所以國企對員工的身份認同，仍然處在屬于政府員工還是企業(yè)員工的模糊界定上。在國企人事改革的具體操作中，身份制的問題光靠國企自己很難改變，畢竟國企的標準是政府部門，如果政府部門對公務員的用人制度是一種強硬的淘汰制，那對建立國企人員退出機制將會產(chǎn)生很大的促進作用。五、高管心態(tài)：求穩(wěn)還是求變？在二元治理結(jié)構(gòu)下的國企一把手更像是政府官員，考慮更多的是政治上的穩(wěn)定與和諧，而不是經(jīng)濟上的效益和發(fā)展，過多的顧慮難免會動搖國企高管對人事變革的態(tài)度，企業(yè)上至領導下至員工都具有求穩(wěn)心態(tài)，變革的動力不足。除非行業(yè)整體滑坡，國企面臨破產(chǎn)、倒閉，不然一定不會觸動企業(yè)人事改革這潭深水。比如我們最近咨詢的一家績效不錯的大型企業(yè)，涉及到企業(yè)內(nèi)部人事權(quán)力劃分時，一把手對此事的意見卻是：第一所有的人不能換職位；第二所有人的薪酬只能升，不能降。改來改去，企業(yè)人力資源改革成效不足，無法做出“置之死地而后生”的人事改革舉措。國有企業(yè)人力資源變革的最大瓶頸來自兩方面：一是二元治理結(jié)構(gòu)帶來的先天不足，二是人才的出口或退出機制，前者到目前為止尚處于試驗階段，改革開放近四十年產(chǎn)權(quán)得以清晰的企業(yè)除了企業(yè)家本身的個人魅力外，更多的是歷史的巧合與偶然，到目前還未產(chǎn)生一家于績效優(yōu)異的情況下得以成功過渡，解決所有者缺失所帶來的一系統(tǒng)問題的成功案例。而后者，關于人才的出口或退出的問題，由于人才難以退出，整個人力資源系統(tǒng)滯脹，導致冗員與人才短缺并存。而要解決這一問題，企業(yè)必須要付出變革成本。要為人才退出買單，只有當企業(yè)效益好的時候才能付得起退出成本，而真到了效益不好時，是很難付得起這個成本的。因此，變革的最佳時期應該是企業(yè)經(jīng)濟效益好的時候，但往往在這種時候，企業(yè)的內(nèi)在變革動力又不足，高層領導求穩(wěn)，不愿變革，員工退出的阻力也大，這又回到本文開頭所說，在穩(wěn)定與發(fā)展突破中尋求平衡，把握節(jié)奏是現(xiàn)在以至將來相當長一段時間內(nèi)國企領導人需要解決和把握的一門藝術，而不單是技術。綜上所述，國企人力資源管理的問題，一是治理結(jié)構(gòu)層面；二是國企文化和制度層面，包括企業(yè)員工和領導的心態(tài)等；三是HR的專業(yè)職能和技術層面。其實從任何一個層面都可以做出，但是具體切入點和最大的瓶頸還是人員退出機制的缺失，沒有科學的人員退出機制，所謂的招聘、績效和激勵就失去了作用和意義。在解決國企積累的問題，筆者認為應從幾下幾方面入手：一、建立人才退出機制，突破國企人事改革瓶頸退出具有兩個意思，一是指退出崗位，即讓能力不濟的員工退出現(xiàn)有崗位，庸人占據(jù)崗位卻不能有所作為，不僅消耗了大量的企業(yè)人工成本，還會耽誤企業(yè)發(fā)展的大好時機，更會惡化企業(yè)整體的人力資源生態(tài)環(huán)境，迫使優(yōu)秀的員工離開自己的崗位。另一層含義是退出企業(yè)。作為國企應該采取了比較溫和的方式，比如針對年齡較大的員工采取內(nèi)退的方式；其次，對總部那些曾經(jīng)做過業(yè)務、技術的干部則采取轉(zhuǎn)崗、換崗的方式；最后對那些比較年輕，又不能勝任其他職位的干部則采取賠付補償金、解除合同的方法，讓他們徹底退出企業(yè)。只有建立人員退出機制，引入真正的競爭和淘汰機制，才能讓國企人才這潭水活起來，可以說，國企的人力資源也是一個生態(tài)系統(tǒng)、循環(huán)系統(tǒng)，一旦失去退出機制，水池就缺乏自我凈化功能，人才就沒有危機感和競爭力，人越積越滿，最后人力資源的生態(tài)環(huán)境變得越來越差，甚至會鬧“水災”，而此時不管是招聘來的“空降部隊”，還是原有的“水上部隊”都無法給國企人力資源水池增添生機和活力。二、企業(yè)家須主動變革并愿意承擔風險其實國企變革有成功的，民企也有失敗的，體制問題有時并不一定是決定性因素，人的因素有時也可以產(chǎn)生突破。要想在國企人員退出機制有所突破，一方面要秉承提高專業(yè)化隊伍的宗旨，另一方面還需要國有企業(yè)家擁有主動變革，承擔人力資源變革風險的精神。我們常講，人力資源管理不再僅僅是人力資源部的事情，它需要全體管理者，尤其企業(yè)家承擔人力資源管理的責任。國企一把手對現(xiàn)代人力資源管理的理解與認識非常重要，所以變革中HR一定要獲得企業(yè)高層的大力支持。作為國企領導者，如何看待這個問題，把握這個平衡是變革之初需要把握的問題，有些國企領導作風比較強硬，雖然采取的是比較溫和的處理方式，但立場始終非常堅定；還有一些國企領導，雖然處理方式看起來比較激進，但他們可能立場并不堅定，這會使人事變革半途而廢。所以，國企領導者的變革魅力直接影響著國企人才水池“放水孔”的大小。HR部門一方面要深刻領會高層領導的戰(zhàn)略意圖，另一方面要尋找各種機會與各級管理者溝通，讓國企管理者認識到他們必須承擔的人力資源管理責任，強化基于治理結(jié)構(gòu)層面人力資源管理的變革思想，要運用人力資源的專業(yè)知識分析如何才能有效提升各級管理者對人力資源改革的認識和理解。其次，強化對高層管理者的培訓，也就是我們常說的要讓他們學習“非人力資源管理者的人力資源管理”等培訓內(nèi)容。三、寧要“涓涓細流”，不要“放大血”實踐經(jīng)驗告訴我們，國企現(xiàn)階段的人員退出機制和當時國企普遍所采用的“下崗”、“裁員”有所不同，從整個國家政策來講，現(xiàn)在通過下崗和買斷工齡來解決人員退出問題的高峰期已過；從國企整體形勢來看，已經(jīng)不像前些年那樣困難，其改革也有了一定特色，所以也不太會采用激進的方法解決問題。而且，最近兩年就業(yè)形式特別嚴峻，010年應屆畢業(yè)生規(guī)模是本世紀初的6倍，2011年高校畢業(yè)生人數(shù)為660萬人，“十二五”時期應屆畢業(yè)生年平均規(guī)模將達到近700萬人，就業(yè)形勢不容樂觀，此時，如果國企再大力推行下崗裁員，必定會造成極大的社會震蕩。因此目前采用大規(guī)模富余人員下崗分流、裁員的方法與國家強調(diào)的和諧社會不符，不是企業(yè)建立人員退出機制的理智選擇。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)的退出機制不能選擇原來的“大放血”的方法，而是采用動態(tài)水流模式，用涓涓細流實現(xiàn)國企人才的“換血”工程。而且我們可以把薪酬、競聘、競爭作為杠桿，通過一定人員淘汰率，例如每年15%，來保證國企人才水池不會變成死水，這種退出方式無論對企業(yè)還是對社會來說都是可以接受的。將原來期望用三五年來解決的人員退出問題，延長到八九年，既不會讓國企人才的水池變得毫無活力，也不會大開國企人員的出口，激化企業(yè)和社會矛盾。另外，涓涓細流的人才“換血”還能解決企業(yè)文化層面的問題。大家都知道，如果企業(yè)的生態(tài)環(huán)境有問題，流入企業(yè)的新鮮血液就會被同質(zhì)化，而這種溫和的“換血”方法雖然不能夠立刻讓水池清澈見底，但是卻能夠稀釋企業(yè)原來不好的文化氛圍?？偟膩碚f，處理國企人才退出的關鍵就在于如何控制人才的流量，這是可以從人力資源專業(yè)和技術角度進行努力的。如果把退出機制作為人力資源管理的專業(yè)職能去做，在機制上、專業(yè)設置上采用系統(tǒng)設計思維，運用科學的人力資源技術，讓人力資源的每一個環(huán)節(jié)都為人才退出施加壓力，做出貢獻，要做到國企人才退出不是不可能的事。四、配套機制助力人員退出現(xiàn)階段國企人才退出的最佳選擇是企業(yè)員工零身份轉(zhuǎn)變，首先讓一些不適應的員工“退出現(xiàn)有崗位”，其次對于具備一定條件的人員還可以采用裁員的方法讓其“退出企業(yè)”。那么，建立與人員退出機制配套的管理制度、方法和系統(tǒng)就顯得非常重要。建立企業(yè)人員退出機制時，首先需要明確“企業(yè)中誰該退出”，即要確定退出的標準和依據(jù)，這需要采用科學的方法和流程，并且要盡量處理好員工對此的不滿情緒。其次，針對不同的員工，多渠道、漸進式地做出人才退