家族企業(yè)的制度管理辦法.doc

家族企業(yè)的制度管理辦法家族企業(yè)：家族企業(yè)并不是法律意義上企業(yè)組織形式，學者們對家族企業(yè)的界定并沒有一致的看法，可參考如下：1.從資本所有權的角度的界定：從所有權的角度來界定應是判斷企業(yè)是否是家族企業(yè)的基本軸線。由于不同家族企業(yè)的財產所有權的集中程度不同，再加上不同國家或地區(qū)的公司法的差異，用一個明確的量化標準來界定家族企業(yè)，顯然是不合適的。所以，一些學者只是定性地提出一個量化的標準，如錢德勒(1977)曾提出家族企業(yè)應是“企業(yè)創(chuàng)始人及其最親密的合伙人(和家族)一直掌有大部分的企業(yè)股權”。 2. 以經營控制權為核心的界定：孫治本(1995)與蓋爾西克等不同，提出要以經營權為核心來定義家族企業(yè)。他認為:當一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關系的家族直接或間接掌握一個企業(yè)的經營權時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。3. 以家族成員經營參與度來界定：西方學者進一步提出操作性定義，即以家庭參與程度和參與模式為變量對家族企業(yè)進行界定，因而深入分析家族成員在企業(yè)中的參與度及其變化與家族企業(yè)的演變成長的關系是非常有價值的研究領域。錢德勒的定義包括三層含義:一是合作出資的是家族成員，企業(yè)由創(chuàng)始人及其家族控股;二是企業(yè)的決策權或控制權由家族掌握;三是家族與經理人員有緊密的私人關系，亦即經理人員并非是職業(yè)化的經理人。特點:1.經營行為上的關系主義: 家族制企業(yè)內部的組織成員以企業(yè)的家長為核心，沿著血緣、姻緣、地緣、業(yè)緣和關系緣的方向，由近及遠，由親及疏地組成一個同心圓際線緣網結構。家族成員在企業(yè)中占據(jù)著重要位置. 企業(yè)的管理主要依靠個人的經驗與智慧、情感的好惡和親朋好友的關系，主觀隨意性大，具有很強的“人治”色彩。2. 家長制的集權化管理. 在家族企業(yè)的經營管理中，家族企業(yè)的控制者具有至高無上的權威，并且在家族企業(yè)的管理中運用這樣一種權威，使得控制者對于家族企業(yè)的管理如同傳統(tǒng)社會家長對家庭的管理一樣。由于權力的集中、決策的專斷，企業(yè)對家長過分依賴，企業(yè)的榮辱安慰、存亡絕續(xù)都系于一人之上。3. 企業(yè)傳承上的嫡系化. 企業(yè)的初始所有權由單一的創(chuàng)業(yè)者所有或由家族成員共同共有，當創(chuàng)業(yè)者離任后，企業(yè)的所有權傳遞給子女，由其子女或具有血緣、姻緣和親緣的家族成員共同控制。4. 激勵、約束機制富有效率. 在家族制經營的企業(yè)中，經營者受到了來自家族經濟利益和親情的雙重激勵和約束。對于家族第一代創(chuàng)業(yè)者而言，他們的經營行為往往是為了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及為自己的子孫后代留下一份產業(yè)。對于家庭企業(yè)第二代經營者來說，發(fā)揚光大父輩留下的事業(yè)、維持家族成員親情的需要是對他們的經營行為進行激勵和約束的主要機制。5. )“兩權”具有重疊傾向. 創(chuàng)業(yè)家族兼有企業(yè)所有者和經營者的雙重身份，企業(yè)決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權均有創(chuàng)業(yè)家族內部成員所掌控。中國家族企業(yè)的現(xiàn)狀：企業(yè)規(guī)模：全國家族企業(yè)平均年銷售收入為 580 萬元人民幣，約合 70.7 萬美元，平均雇工 60 人。獨資、合伙、有限責任公司是中國家族企業(yè)的主要注冊形式。2001 年開始呈現(xiàn)獨資與合伙減少，有限責任公司增加的趨勢。企業(yè)產業(yè)分布：中國分布最集中的是制造業(yè)38.3%、商業(yè)餐飲業(yè) 21.4%、建筑業(yè) 5.9%與農業(yè) 5.6%。據(jù)統(tǒng)計，目前在中國大陸的非公有制經濟中，家族式經營的企業(yè)至少占到了 90%以上，而在江浙等沿海地區(qū)比例更高。在這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，還有家族成員保持臨界控制權的企業(yè)集團。中國的家族企業(yè)有哪些？1. 國美集團黃光裕（國美集團董事長）黃光裕之妻：杜鵑（國美電器集團執(zhí)行董事）大妹：黃秀虹（國美電器集團大區(qū)總經理） 小妹：黃燕虹（曾任國美電器集團監(jiān)察中心總監(jiān)）模式：兄弟創(chuàng)業(yè) 2. 當當網 妻：俞渝（當當網創(chuàng)始人、聯(lián)合總裁）夫：李國慶（當當網聯(lián)合總裁）模式：夫妻創(chuàng)業(yè)，齊力經營。3. 上海盛大網絡發(fā)展有限公司 夫：陳天橋（上海盛大網絡發(fā)展有限公司總裁）妻：雒芊芊（上海盛大網絡發(fā)展有限公司副總裁）模式：夫妻創(chuàng)業(yè)，齊力經營。4. 格蘭仕集團 父：梁慶德（格蘭仕集團董事長兼總經理）子：梁昭賢（格蘭仕集團總裁）模式：父輩創(chuàng)業(yè)，子承父業(yè)。企業(yè)制度是指企業(yè)的財產組織形式及其與之相適應的經營方式和管理體制。財產組織形式是企業(yè)制度的核心。存在的問題：一：產權結構弊端1. 所有權與經營權混同：家族族制企業(yè)由于把產權關系與血緣關系融為一體，因而擺脫不了家族血緣關系的對企業(yè)經營權運作過程的不當干預。而且，由于產權結構一元化，切斷了人力資本與貨幣資本的結合，往往存在著會管理企業(yè)的沒有錢，而有錢的人不會管理企業(yè)，家族制管理模式嚴重阻礙了物質資本人力資本的融合。2. 產權不明晰：民營企業(yè)產權通常是封閉式的，即產權過度集中于家族成員，沒有外來資本的介入。創(chuàng)業(yè)之初，兄弟姐妹或者父母子女共同投資，其內部產權往往不明晰，家族成員持有股權，既排斥外來參股者，又缺乏家族產權多元化的條件。即使是有限責任公司，持股者或是父母子女，或是兄弟姐妹等親屬，使董事會等公司治理機關形同虛設，這種產權不清在企業(yè)取得初步成功之后極易導致家族內部的紛爭和分裂。民營企業(yè)內部的分裂基本都是從家族成員開始的，而且很大程度上都是因為我國家族企業(yè)制度研究當初并不明晰的投資關系。家族外部的成員很少成為、事實上也很難成為家族制企業(yè)分裂的原因。另外我國家族企業(yè)還存在內外產權不明晰，企業(yè)中家族股東與非家族股東間產權不明晰。3. 企業(yè)融資難：由于我國家族制企業(yè)自身原因，家族制企業(yè)過度集中的產權帶來的決策武斷、會計信息不透明、資金使用失去監(jiān)督、管理者缺乏足夠的發(fā)展動力等弊端，使銀行不敢輕易向家族制企業(yè)放貸。以民營企業(yè)最發(fā)達的浙江省為例，個體私營企業(yè)從銀行獲得的貸款一般僅占全社會貸款總額的0%20%，與其雄踞全省半壁江山的地位極不相稱。9l現(xiàn)在，各大商業(yè)很行已經成為資金市場競爭的主體，可自由選擇放貸的對象，但資金使用的逐利性需求與資金流動的安全性要求，迫使銀行自由而謹慎選擇申貸者，它要對所有的資金需求者進行全面的風險評估。另外，更為突出的是企業(yè)產權的封閉導致企業(yè)的的直接融資進度緩慢4. 經營行為的非理性化：家長制的集權化管理，民營企業(yè)大多采用這種典型的人治管理模式。這種管理體制下，企業(yè)的創(chuàng)始人、控制人也即企業(yè)的“家長”，他在企業(yè)中的地位最高，他說的話也是最有權威的。實踐中，這種權威性首先表現(xiàn)在對企業(yè)經營管理的高度控制權。缺乏有效的民主參與機制和控權機制，家族企業(yè)中這樣的決策程序必然帶來經營行為的武斷性、非科學性和非理性化。二：)管理模式上的弊端1. 企業(yè)戰(zhàn)略決策有失：采取家長式的集權管理，凡事獨斷專行，缺乏內外在的監(jiān)控、反饋和制約，造成了企業(yè)經營決策的浪漫化、模糊化和非理性化。家長制獨斷專橫的決策很可能脫離實際，缺乏管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新內容，以致造成投資或經營方針的重大失誤，這樣的結果往往會把企業(yè)帶入高風險運行的危險狀態(tài)。2. 人存政興，人亡政息：中國家族制企業(yè)的家長作為最高領導者具有無比強大的權力，由于決策權與管理權高度集中在家族制企業(yè)的家長手中，家族制企業(yè)對家長的依存度太高，從而使得企業(yè)的生死存亡主要取決于家長的能力。家長的管理理念、作風、經驗與知識等因素在家族企業(yè)的生存與發(fā)展過程當中，起到決定性的作用。這種將企業(yè)權力不恰當?shù)丶杏诩易逯萍议L一人的體制，實際上也是將企業(yè)生死存亡的命運風險賭注式地捆綁在一人身上，從而加大了企業(yè)生存的風險。3. 管理上的隨意性：由于我國家族制企業(yè)的家長式管理使得企業(yè)管理的專業(yè)化水平受到制約，企業(yè)管理機制以及規(guī)章制度不完善。因此，進行決策的主要方式也表現(xiàn)在自上而上，往往帶著隨意性很濃的主觀色彩。三：用人模式1. 眼睛向內，導致企業(yè)人才資源配置呈現(xiàn)封閉性：家族制企業(yè)選擇管理者往往以血緣關系或人身依附性的初步社會關系為準，根據(jù)最高領導者的私人關系和情感親屬而定。人才資源封閉性配置的最終惡果是，以人情代替了制度，以倫理規(guī)范代替了制度規(guī)范，使企業(yè)的經營行為嚴重扭曲。2. 企業(yè)內部缺乏應有的民主機制：任人唯親是家族企業(yè)的固有特征，企業(yè)往往以親疏遠近劃界，只信任內部親近的家人而不信任疏遠的外人，經常錄用家族成員或親戚擔任高中層管理者，排斥外來人員。家族制企業(yè)特有的壓制甚至欺負外來人員的氛圍，使一般員工感到人格的壓抑與扭曲，將企業(yè)利益漠然置之，這就不可避免地造成用人成本上的不經濟。改善：一：產權深化1. 明晰產權：明晰產權是整個市場機制有效發(fā)揮作用的關鍵。產權清晰是現(xiàn)代產權制度的前提和關鍵，產權不清不可能實現(xiàn)產權結構多元化，也不可能實現(xiàn)產權的社會化和產權社會流動性目標，不清晰的產權也容易造成非經濟性。產權清晰界定后，也能保證企業(yè)法人資產的獨立性和完整性。2. 產權結構的多元化抑或資本的社會化：家族企業(yè)要從人格化社會網絡交易轉向非人格化的制度性交易，加大產權制度改革力度，有效地融合社會資本，實現(xiàn)資本社會化。二：法人結構治理1. 對家族制企業(yè)深化企業(yè)制度股份制改造：明晰產權，建立合理的治理結構，現(xiàn)代市場經濟條件下，股份制是最佳形式，因為它較其他形式更能綜合、協(xié)調各利益主體的關系。集中反映在兩點:一是因為它有一個中立程序，從而較易程序化;二是它有較好的退出機制2. 完善委托代理機制：由一群支薪的中、高層經理來管理企業(yè)并協(xié)調在其控制下的各單位的工作，使管理層級制本身變成企業(yè)持久性、權力持續(xù)成長的源泉，也就是使企業(yè)超越了工作于其間的個人或集團的限制，而成為經理式企業(yè)、現(xiàn)代化的大企業(yè)，使之成為支配主要經濟部門，甚至改變整個經濟結構的重要因素。為此要建立并完善企業(yè)的董事會制度。建立董事會的作用在于有一個獨立完善的決策機構，改變家族企業(yè)決策上的隨意性。3. 企業(yè)治理結構的規(guī)范化：A 優(yōu)化以董事會為核心的決策層構成：建立一個合格的董事會決策層必須有合理的成員構成，家族制企業(yè)的決策層成員至少應該有一名是非家族成員，以免決策層將把企業(yè)決策和家族事務攪在一起。而且，如果沒有外部優(yōu)秀人員，家族中最優(yōu)秀、最有才華的成員可能不會很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依賴性強、沒有自己獨特見解的人。同時，還要注意吸納外部董事參與戰(zhàn)略的制定。外部董事在參與審閱企業(yè)的長遠目標、審閱實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略或計劃、參與重大的資源分配的討論、高層管理人員的績效評估或薪酬安排等方面的工作時，會站在客觀公正的立場提出更具有理性的方案。B 建立科學的用人機制：家族企業(yè)推行規(guī)范化管理，首要面對的問題是如何妥善安置家族成員;其次要想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業(yè)。要做到上述兩點，必須由非家族成員建立并執(zhí)行一套公正的員工評價標準，對所有員工一視同仁，量才一錄用，不因他是家族成員而對他給予特殊的肯定性感情傾斜，也不因他是家族成員而對他提高錄用標準。C 建立明確的授權體系：當企業(yè)行政系統(tǒng)初步完備、工作程序開始形成、決策步入程序化軌道的時候，授權才是可行的。企業(yè)領