情景分析法[1].doc

1 情景分析的概念及其特點(diǎn) “情景”(Scenario)最早出現(xiàn)于1967年HermanKahn和Wiener合著的2000年一書(shū)中。他們認(rèn)為:未來(lái)是多樣的,幾種潛在的結(jié)果都有可能在未來(lái)實(shí)現(xiàn);通向這種或那種未來(lái)結(jié)果的途徑也不是唯一的,對(duì)可能出現(xiàn)的未來(lái)以及實(shí)現(xiàn)這種未來(lái)的途徑的描述構(gòu)成一個(gè)情景?！扒榫啊本褪菍?duì)未來(lái)情形以及能使事態(tài)由初始狀態(tài)向未來(lái)狀態(tài)發(fā)展的一系列事實(shí)的描述。 基于“情景”的“情景分析法”(ScenarioAnalysis)是在對(duì)經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)或技術(shù)的重大演變提出各種關(guān)鍵假設(shè)的基礎(chǔ)上,通過(guò)對(duì)未來(lái)詳細(xì)地、嚴(yán)密地推理和描述來(lái)構(gòu)想未來(lái)各種可能的方案。情景分析法的最大優(yōu)勢(shì)是使管理者能發(fā)現(xiàn)未來(lái)變化的某些趨勢(shì)和避免兩個(gè)最常見(jiàn)的決策錯(cuò)誤:過(guò)高或過(guò)低估計(jì)未來(lái)的變化及其影響。情景分析法在西方已有好幾十年的歷史。該方法最早用在軍事上,20世紀(jì)40年代末,美國(guó)蘭德公司的國(guó)防分析員對(duì)核武器可能被敵對(duì)國(guó)家利用的各種情形加以描述,這是情景分析法的開(kāi)始。到20世紀(jì)70年代,蘭德公司在為美國(guó)國(guó)防部就導(dǎo)彈防御計(jì)劃做咨詢(xún)時(shí)進(jìn)一步發(fā)展了該方法。今天,許多世界著名的跨國(guó)公司,如美國(guó)的殼牌石油公司、德國(guó)的BASF公司、戴母勒-奔馳公司、美國(guó)的波音公司等在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)都使用該方法。一些國(guó)家政府也采用了該方法,如南非白人政府的種族隔離制度的和平變革,就是利用該方法推導(dǎo)了各種選擇可能的結(jié)果之后做出的選擇。 根據(jù)國(guó)外一些學(xué)者的研究,情景分析具有以下本質(zhì)特點(diǎn):a.承認(rèn)未來(lái)的發(fā)展是多樣化的,有多種可能發(fā)展的趨勢(shì),其預(yù)測(cè)結(jié)果也將是多維的。b.承認(rèn)人在未來(lái)發(fā)展中的“能動(dòng)作用”,把分析未來(lái)發(fā)展中決策者的群體意圖和愿望作為情景分析中的一個(gè)重要方面,并在情景分析過(guò)程中與決策者之間保持暢通的信息交流。c.在情景分析中,特別注意對(duì)組織發(fā)展起重要作用的關(guān)鍵因素和協(xié)調(diào)一致性關(guān)系的分析。d.情景分析中的定量分析與傳統(tǒng)趨勢(shì)外推型的定量分析區(qū)別在于: 情景分析在定量分析中嵌入了大量的定性分析,以指導(dǎo)定量分析的進(jìn)行,所以是一種融定性與定量分析于一體的新預(yù)測(cè)方法。e.情景分析是一種對(duì)未來(lái)研究的思維方法,它所使用的技術(shù)方法手段大都來(lái)源于其它相關(guān)學(xué)科,重點(diǎn)在于如何有效獲取和處理專(zhuān)家的經(jīng)驗(yàn)知識(shí),這使得情景分析具有心理學(xué)、未來(lái)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)等學(xué)科的特征。 2 “情景”理論體系的構(gòu)成 國(guó)外的經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)“情景”理論體系的構(gòu)成有不同的看法。Fahey認(rèn)為一個(gè)情景應(yīng)該包括結(jié)束狀態(tài)(End-state)、策略(Plotorstory)、驅(qū)動(dòng)力(Drivingforce)和邏輯 (Logics)四個(gè)要素。他認(rèn)為每個(gè)要素都可以多個(gè)方式發(fā)展,并且這些要素之間的相互關(guān)聯(lián)導(dǎo)致了三種不同類(lèi)型的競(jìng)爭(zhēng)情景:第一種是即時(shí)情景 (emergent scenarios)。這種類(lèi)型由分析競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)前市場(chǎng)策略為起始,探討如果競(jìng)爭(zhēng)者改變他現(xiàn)在的策略將會(huì)出現(xiàn)什么變化。第二種是不受限制的“如果-那么”情景分析 (Unconstrained“What-If”Scenarios)。這種類(lèi)型來(lái)自開(kāi)放式結(jié)局(open-ended)或者是不受限的“如果-那么”問(wèn)題(unconstrained“what-if”questions),這些問(wèn)題通常暗示著可能的結(jié)束狀態(tài),例如一個(gè)完全新的競(jìng)爭(zhēng)策略。第三種是受限的 “如果-那么”情景分析(Constrained“What-If”Scenarios)。受限的“如果-那么”問(wèn)題產(chǎn)生的情景需要構(gòu)想出完全不同的計(jì)劃,這些計(jì)劃允許情景設(shè)計(jì)者深入地評(píng)估一些迥然不同的競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)和行動(dòng)造成的結(jié)果。 Fink認(rèn)為“情景管理”應(yīng)建立在以下三個(gè)主要原則之上:a.系統(tǒng)思考(SystemThinking)。傳統(tǒng)的管理方法側(cè)重于對(duì)單一個(gè)體的分析,忽略了對(duì)系統(tǒng)整體的認(rèn)識(shí),因此常常導(dǎo)致失敗。所以我們必須加強(qiáng)對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的整體性分析。b.開(kāi)放式未來(lái)思考(Future-openThinking)。因?yàn)槲磥?lái)不可能只有一種結(jié)局,因此人們應(yīng)該習(xí)慣把多種可能的結(jié)局考慮進(jìn)來(lái)。c.策略性思考(StrategicThinking)。以前,公司一般都只會(huì)考慮可控制因素的變動(dòng)性和成功。在20世紀(jì)70年代的經(jīng)濟(jì)蕭條和石油危機(jī)到來(lái)后,“連續(xù)性的年代”終結(jié)了。企業(yè)家不再只重視眼前的利益,相反他們開(kāi)始把長(zhǎng)遠(yuǎn)利益考慮進(jìn)來(lái)。策略性思考因此成為一個(gè)復(fù)雜和激烈環(huán)境中成功行動(dòng)的保障。 情景分析法的最基本觀點(diǎn)應(yīng)該是未來(lái)充滿(mǎn)不確定性,但未來(lái)有部分內(nèi)容是可以預(yù)測(cè)的。這是由不確定性的特征決定的。如果對(duì)不確定性進(jìn)行分解,我們可以發(fā)現(xiàn),不確定性由兩部分構(gòu)成:a.“影響系統(tǒng)”中本質(zhì)上的不確定因素。在這里,“影響系統(tǒng)”指的是影響某一事件的趨勢(shì)或發(fā)展的,相互聯(lián)系、相互影響的多種因素構(gòu)成的體系。影響系統(tǒng)中本質(zhì)上的不確定因素是無(wú)法預(yù)測(cè)的。b.缺乏信息和缺乏對(duì)影響系統(tǒng)的了解。如果采用比較科學(xué)、系統(tǒng)的方法來(lái)把可預(yù)測(cè)的東西同不確定的東西分離出來(lái),通過(guò)對(duì)影響系統(tǒng)和其可預(yù)測(cè)的、規(guī)律性的因素的更多了解,就可以大幅度降低不確定性,從而能預(yù)測(cè)未來(lái)的某些發(fā)展。 3 情景分析的步驟 情景分析法的價(jià)值在于它能使企業(yè)對(duì)一個(gè)事件做好準(zhǔn)備,并采取積極的行動(dòng):將負(fù)面因素最小化,正面因素最大化。情景分析法也提供了思想上的模擬,能保證企業(yè)按希望的方向行動(dòng)。情景分析法主要通過(guò)對(duì)最可能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境產(chǎn)生影響的各種因素可能發(fā)生的變化進(jìn)行定性分析,然后構(gòu)想可能出現(xiàn)的多種可能,并通過(guò)嚴(yán)密的分析和篩選將這些可能減少到最少的幾種,并由此制定相應(yīng)的對(duì)策。 情景分析法的操作步驟有一些不同的版本。Gilbert將情景分析法分為 10個(gè)步驟:提出規(guī)劃的前提假設(shè)(DevelopPlanningPremises);定義時(shí)間軸和決策空間 (DefineTimeHorizonsandDecisionSpace);回顧歷史(HistoricalReview);確定普通和相矛盾的假設(shè) (IdentifyCommonandConflictingAssumptions);為結(jié)構(gòu)變量決定連接到多樣性的指示 (DetermineIndicatorsforStructuralVariableLinkedtoDivergence);為填充決策空間而構(gòu)建情景草案(BuildDraftScenariostoFilltheDecisionSpace);為所有的競(jìng)爭(zhēng)者草擬策略 (DraftStrategiesforAllCompetitors);將策略映射到情景 (MapStrategiesAgainstScenarios);使替代的策略有效(ValidateAlternativeStrategies);選擇或者適應(yīng)最好的策略(SelectorAdapttheMostRobustStrategy)。 Fink認(rèn)為情景工程應(yīng)該分為以下5個(gè)階段:情景準(zhǔn)備(ScenarioPreparation);情景域分析(ScenarioFieldAnalysis);情景預(yù)測(cè) (ScenarioPrognostics);情景發(fā)展(ScenarioDevelopment);情景傳遞(ScenarioTransfer)。 除此之外,現(xiàn)在大多數(shù)國(guó)際組織和公司更常用的是斯坦福研究院(StanfordResearchInstitute,SRI)擬定的6項(xiàng)步驟: a. 明確決策焦點(diǎn)。明確所要決策的內(nèi)容項(xiàng)目,以凝聚情景發(fā)展的焦點(diǎn)。所謂決策焦點(diǎn),是指為達(dá)成企業(yè)使命在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域所必須做的決策。焦點(diǎn)應(yīng)當(dāng)具備兩個(gè)特點(diǎn):重要性和不確定性。管理者的注意力必須集中在有限的幾個(gè)最重要的問(wèn)題上,而且既然情景分析法是一門(mén)預(yù)測(cè)未來(lái)動(dòng)蕩環(huán)境的重要技術(shù),焦點(diǎn)問(wèn)題必須難以預(yù)測(cè),帶有一定的不確定性,它們會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。如果問(wèn)題十分重要但結(jié)果是能夠確定的,則不能作為焦點(diǎn)。 b.識(shí)別關(guān)鍵因素。確認(rèn)所有影響決策成功的關(guān)鍵因素,即直接影響決策的外在環(huán)境因素,如市場(chǎng)需求、企業(yè)生產(chǎn)能力和政府管制力量等。 c.分析外在驅(qū)動(dòng)力量。確認(rèn)重要的外在驅(qū)動(dòng)力量,包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)各層面,以決定關(guān)鍵決策因素的未來(lái)狀態(tài)。某種驅(qū)動(dòng)因素如人口、文化價(jià)值不能改變,但至少應(yīng)將它們識(shí)別出來(lái)。 d.選擇不確定的軸向。將驅(qū)動(dòng)力量以沖擊水平程度與不確定程度按高、中、低加以歸類(lèi)。在屬于高沖擊水平、高不確定的驅(qū)動(dòng)力量群組中,選出二到三個(gè)相關(guān)構(gòu)面,稱(chēng)之為不確定軸面,以作為情景內(nèi)容的主體構(gòu)架,進(jìn)而發(fā)展出情景邏輯。 e.發(fā)展情景邏輯。選定二到三個(gè)情景,這些情景包括所有的焦點(diǎn)。針對(duì)各個(gè)情景進(jìn)行各細(xì)節(jié)的描繪,并對(duì)情景本身賦予血肉,把故事梗概完善為劇本。情景的數(shù)量不宜過(guò)多,實(shí)踐證明,管理者所能應(yīng)對(duì)的情景最大數(shù)目是三個(gè)。 f.分析情景的內(nèi)容?？梢酝ㄟ^(guò)角色試演的方法來(lái)檢驗(yàn)情景的一致性,這些角色包括本企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政府等。通過(guò)這一步驟,管理者可以根據(jù)自己的觀點(diǎn)進(jìn)行辯論并達(dá)成一致意見(jiàn),更重要的是管理者可以看到未來(lái)環(huán)境里各角色可能做出的反應(yīng),最后認(rèn)定各情景在管理決策上的涵義。 以上幾個(gè)版本的情景分析具體步驟表面看起來(lái)有很多不同,但究其實(shí)質(zhì),可以發(fā)現(xiàn)它們都有一個(gè)顯著的共同點(diǎn),就是對(duì)情景關(guān)鍵因素的分析,并一致認(rèn)為這一步驟是否完善將導(dǎo)致對(duì)最后各個(gè)情景預(yù)測(cè)的可信性與準(zhǔn)確性。因此,企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略情景分析時(shí),不管具體采用哪套標(biāo)準(zhǔn),都應(yīng)該加大對(duì)情景關(guān)鍵因素分析的比重,詳細(xì)分析這一步驟在整個(gè)情景分析中的重要作用。這對(duì)企業(yè)成功地使用情景分析方法得出正確的結(jié)論有很大的意義。需強(qiáng)調(diào)的是該流程常常需要重復(fù)多次才能完成。因?yàn)橛薪?jīng)驗(yàn)的研究人員都知道,預(yù)測(cè)最主要的工作是提出正確的問(wèn)題。要理解世界的運(yùn)作規(guī)律,首先需要發(fā)現(xiàn)恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題。只有通過(guò)對(duì)設(shè)想的情景反復(fù)探討而加深對(duì)影響系統(tǒng)的了解,才能發(fā)現(xiàn)恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題。而影響系統(tǒng)太復(fù)雜,需要多次反復(fù)才能有比較深刻的理解。 4 情景分析的應(yīng)用 情景分析方法在許多方面得到了廣泛的應(yīng)用。 4 1 企業(yè)管理領(lǐng)域 我們可以將情景規(guī)劃作為一種激勵(lì)手段,用于人力資源管理,意在調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。 4 2 經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)與預(yù)測(cè)領(lǐng)域 情景分析用作一種評(píng)估與預(yù)測(cè)思想時(shí),是其他學(xué)科的理論和方法的綜合集成。因此,多數(shù)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)與預(yù)測(cè)的研究者,通常選擇某種定量分析工具,對(duì)一些指標(biāo)進(jìn)行量化評(píng)估,再借助定量工具得出不同情景下的發(fā)展?fàn)顩r,然后對(duì)這些結(jié)果進(jìn)行比較、分析,提出相應(yīng)的措施與建議。國(guó)外運(yùn)用情景分析進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評(píng)估與預(yù)測(cè)的研究非常多,主要有交通規(guī)劃、農(nóng)業(yè)發(fā)展、能源需求、氣候變化等領(lǐng)域。 運(yùn)用情景分析應(yīng)注意的問(wèn)題及其局限性情景分析對(duì)企業(yè)制定戰(zhàn)略決策誠(chéng)然是一種非常有效的方法,但這并不意味著它完美無(wú)瑕。情景分析導(dǎo)致的錯(cuò)誤究其原因有兩大類(lèi):一是研究人員在情景分析過(guò)程中經(jīng)常犯一些錯(cuò)誤;二是情景分析本身就具有一些局限性。 5 1 研究人員在情景分析過(guò)程中常出現(xiàn)的失誤 對(duì)研究人員在情景分析過(guò)程中經(jīng)常犯的一些錯(cuò)誤,LiamFahey認(rèn)為三大類(lèi)原因造成了這些失誤:a.構(gòu)建性錯(cuò)誤 (Constructionerrors)。主要包括:僅僅構(gòu)建了一種或兩種情景;各種結(jié)束狀態(tài)過(guò)分相似;策略和邏輯沒(méi)有仔細(xì)地分開(kāi);受先入為主觀念的影響;不允許其他人批評(píng)和評(píng)估出現(xiàn)的策劃;過(guò)快地發(fā)展起情景的所有細(xì)節(jié)。b.訪(fǎng)問(wèn)錯(cuò)誤(Assessmenterrors)。主要包括:只是膚淺地檢測(cè)一個(gè)策劃內(nèi)部的一致性;對(duì)一個(gè)策劃是否有邏輯支持沒(méi)有投入足夠的精力;沒(méi)有應(yīng)用反邏輯方法去檢測(cè)一個(gè)策劃的有效性;沒(méi)有意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)者情景如何成為確認(rèn)和評(píng)估一個(gè)組織當(dāng)前和潛在策略的方法;在顧客、通路、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力學(xué)方面,沒(méi)有把競(jìng)爭(zhēng)者情景看成一種理解當(dāng)前和新出現(xiàn)的變化的方法。c.組織錯(cuò)誤 (Organizationalerrors)。主要包括:直到情景大部分或者全部建立以后,才把關(guān)鍵決定制定者包括在內(nèi);采用那些只反映了很少多樣性的條件;抵制或禁止組織外在個(gè)體的參與;不包括那些對(duì)確定競(jìng)爭(zhēng)者知之甚少的個(gè)體(不管這些個(gè)體是處于組織內(nèi)還是組織外);在情景構(gòu)建和分析中拒絕使用外部專(zhuān)家;設(shè)定不切實(shí)際的截止日期或者里程碑,導(dǎo)致情景結(jié)果變得搖搖欲墜。這些方面只要情景構(gòu)建者充分注意,就可以避免。 5 2 情景分析本身固有的局限性 a.過(guò)程復(fù)雜。目前許多企業(yè)都不再使用情景分析法作為長(zhǎng)期預(yù)測(cè)的工具。造成這種現(xiàn)狀的主要原因是情景分析法過(guò)程本身過(guò)于復(fù)雜。情景分析法在一定程度上依賴(lài)于管理者的直覺(jué),而缺乏程序化模式,操作起來(lái)比較困難。而且環(huán)境中一些極其重要的變化往往