目標(biāo)指導(dǎo)激勵(lì)權(quán)變控制PPT課件.ppt

如何帶領(lǐng)下屬完成工作目標(biāo) 做出成績 策劃 規(guī)劃 運(yùn)營 講師 溫騏禎 策劃 規(guī)劃 運(yùn)營 目標(biāo) 指導(dǎo) 激勵(lì) 權(quán)變 控制 目標(biāo)設(shè)定與員工指導(dǎo) 業(yè)績管理的雙向性 資源需求 業(yè)績管理是一種雙向的信息流 員工將公司與團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)融于業(yè)績計(jì)劃中 員工業(yè)績管理流程 工作目標(biāo) 工作業(yè)績 業(yè)績?cè)u(píng)估 業(yè)績?cè)u(píng)定 薪酬與獎(jiǎng)勵(lì) 培訓(xùn)與發(fā)展 能力素質(zhì) 激勵(lì) 直屬主管的指導(dǎo) 內(nèi)部和外部環(huán)境 員工業(yè)績管理三步曲 設(shè)定目標(biāo) 業(yè)績?cè)u(píng)估 檢查指導(dǎo) 制定下屬工作目標(biāo)流程 準(zhǔn)備工作 分析下屬的職責(zé) 能力 強(qiáng)弱項(xiàng)等 然后根據(jù)您的工作目標(biāo)做出分解 根據(jù)您的工作目標(biāo)分解對(duì)員工提出您對(duì)他們的期望 此外 讓員工提出他們對(duì)自己工作目標(biāo)的意見 進(jìn)行雙向溝通 您和員工在經(jīng)過討論后對(duì)來年員工的工作目標(biāo)和權(quán)重達(dá)成一致的意見 將雙方對(duì)工作目標(biāo)達(dá)成一致的意見利用 工作目標(biāo)管理表 記錄并簽字作出承諾 進(jìn)行溝通 達(dá)成共識(shí) 作出承諾 制定下屬工作目標(biāo)流程 準(zhǔn)備工作 進(jìn)行溝通 達(dá)成共識(shí) 作出承諾 搜集員工工作業(yè)績?cè)u(píng)估表 職位說明書等 配合您對(duì)員工日常工作的觀察 評(píng)估員工的能力 強(qiáng)弱項(xiàng)和激勵(lì)因素回顧來年的工作目標(biāo) 分析員工在那個(gè)方面最能發(fā)揮其強(qiáng)項(xiàng)并支持您的工作初步擬定員工的工作目標(biāo) 建立工作目標(biāo)的量化指標(biāo)和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)既注重結(jié)果 又注重過程 考慮工作目標(biāo)的5 W 和1 H 為什么要做 Why 結(jié)果是什么 What 由誰來負(fù)責(zé) 有誰參與 Who 什么時(shí)候完成 When 在那里做 Where 怎么做 How 制定您的溝通策略命令式 推銷式 參與式 授權(quán)式 制定下屬工作目標(biāo)流程 命令 告訴 式適合用于能力較弱 積極性不高的員工領(lǐng)導(dǎo)界定角色和任務(wù)并告訴下屬如何完成指示性行為非常突出推銷式適合用于能力較弱 積極性高的員工領(lǐng)導(dǎo)界定角色和任務(wù)并鼓勵(lì)下屬去完成指示性與支持性行為同時(shí)出現(xiàn) 參與式適合用于能力較強(qiáng) 積極性不高的員工領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同界定角色和任務(wù)并讓下屬?zèng)Q定如何完成領(lǐng)導(dǎo)的角色是促進(jìn)和溝通授權(quán)式適合用于能力較強(qiáng) 積極性高的員工下屬自己界定角色和任務(wù)并決定如何完成領(lǐng)導(dǎo)很少提供指示和支持 溝通策略 制定下屬工作目標(biāo)流程 準(zhǔn)備工作 進(jìn)行溝通 達(dá)成共識(shí) 作出承諾 讓員工提出對(duì)來年工作目標(biāo)的意見善用提問技巧用開放式問題讓員工充分發(fā)表意見用封閉式問題確認(rèn)員工的意見細(xì)心傾聽員工的意見討論您初步擬定的工作目標(biāo) 量化指標(biāo)和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)討論工作目標(biāo)的5 W 和1 H 制定下屬工作目標(biāo)流程 準(zhǔn)備工作 進(jìn)行溝通 達(dá)成共識(shí) 作出承諾 爭取員工對(duì)工作目標(biāo)的認(rèn)同能有效提高員工的工作投入程度要注意達(dá)成共識(shí)的是工作目標(biāo) 不是對(duì)工作的一個(gè)良好的愿望空泛的內(nèi)容只是對(duì)工作的愿望工作目標(biāo)需要有具體明確的內(nèi)容檢查達(dá)成共識(shí)的工作目標(biāo)是否符合SMART工作目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)SpecificMeasurableAchievableRelevantTime Bound給每項(xiàng)工作目標(biāo)擬定一個(gè)權(quán)重注意需要區(qū)分不同職位在同一項(xiàng)工作中的層次 制定下屬工作目標(biāo)流程 工作目標(biāo) Specific 明確 工作目標(biāo)具有明確的描述 讓員工容易準(zhǔn)確理解其需要負(fù)責(zé)的工作和需要達(dá)成的結(jié)果Measurable 可量度 工作目標(biāo)在數(shù)量 質(zhì)量的完成度可量度Achievable 可完成 工作目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性 同時(shí)具備完成目標(biāo)的客觀條件Relevant 有意義 工作目標(biāo)對(duì)員工有意義 符合員工個(gè)人事業(yè)發(fā)展需要Time Bound 有期限 工作目標(biāo)有明確的完成工作目標(biāo)的時(shí)限 制定下屬工作目標(biāo)流程 準(zhǔn)備工作 進(jìn)行溝通 達(dá)成共識(shí) 作出承諾 員工工作目標(biāo)是來年員工工作的方向 必須有文字記錄 并經(jīng)雙方簽字作出承諾填寫員工目標(biāo)管理表 經(jīng)雙方簽字生效員工目標(biāo)管理表不是一個(gè)形式 需要隨著員工的工作進(jìn)度定期進(jìn)行檢討 在必要時(shí)進(jìn)行修正 在財(cái)年末的員工業(yè)績?cè)u(píng)估中作為重要的參考依據(jù) 所以 需要以下三方存檔 經(jīng)理員工人力資源部若員工在一年當(dāng)中部門有變動(dòng) 舊部門經(jīng)理應(yīng)該在員工調(diào)出前做業(yè)績?cè)u(píng)估 新部門經(jīng)理應(yīng)該與員工重新制定工作目標(biāo) 工作目標(biāo)設(shè)定表格 工作目標(biāo)設(shè)定表格 基本信息 員工關(guān)鍵職責(zé)描述 員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 員工工作目標(biāo) 簽字確認(rèn) 作出承諾 制定下屬工作目標(biāo)流程 準(zhǔn)備工作 進(jìn)行溝通 達(dá)成共識(shí) 作出承諾 搜集員工工作業(yè)績?cè)u(píng)估表 職位說明書等 配合您對(duì)員工日常工作的觀察 評(píng)估員工的能力 強(qiáng)弱項(xiàng)和激勵(lì)因素回顧來年的工作目標(biāo) 分析員工在那個(gè)方面最能發(fā)揮其強(qiáng)項(xiàng)并支持您的工作初步擬定員工的工作目標(biāo) 建立工作目標(biāo)的量化指標(biāo)和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)既注重結(jié)果 又注重過程 考慮工作目標(biāo)的5 W 和1 H 為什么要做 Why 結(jié)果是什么 What 由誰來負(fù)責(zé) 有誰參與 Who 什么時(shí)候完成 When 在那里做 Where 怎么做 How 制定您的溝通策略命令式 推銷式 參與式 授權(quán)式 業(yè)績指導(dǎo) 員工日常工作 目標(biāo) 將業(yè)績?cè)u(píng)定結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機(jī)結(jié)合 激勵(lì)鼓勵(lì)符合企業(yè)發(fā)展方向的個(gè)人表現(xiàn) 定期回顧 經(jīng)常性指導(dǎo) 員工激勵(lì) 激勵(lì)概述 1 激勵(lì)的含義廣義激勵(lì)是指激發(fā) 鼓勵(lì) 調(diào)動(dòng)人的熱情和積極性 心理內(nèi)部狀態(tài)上 激勵(lì)是指人的動(dòng)機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)起來 處在一種激活狀態(tài) 對(duì)行為有著強(qiáng)大推動(dòng)力量 從心理和行為的過程來看 激勵(lì)主要是指由一定的刺激激發(fā)人的動(dòng)機(jī) 使人產(chǎn)生一種內(nèi)驅(qū)力 并向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理和行為過程 人力資源管理角度 激勵(lì)的核心是調(diào)動(dòng)員工積極性 你可以買到一個(gè)人的時(shí)間 你可以雇用一個(gè)人到指定的崗位工作 你甚至可以買到按日計(jì)算的技術(shù)操作 但你買不到熱情 買不到主動(dòng) 你買不到全身心的投入 而你又不得不設(shè)法爭取這些 美國通用食品總裁 一項(xiàng)令人震驚的調(diào)查結(jié)果人受到激勵(lì)會(huì)迸發(fā)出積極性人類并沒有充分運(yùn)用自己的大腦 普通人只用了5 10 即使是愛因斯坦那樣的人 也只用了30 臨時(shí)工只需運(yùn)用20 30 的能力即可勝任工作 激勵(lì)概述 2 激勵(lì)的作用激勵(lì)有助于提高員工工作的自覺性 主動(dòng)性和創(chuàng)造性激勵(lì)有助于員工保持良好的工作績效激勵(lì)有助于組織形成凝聚力 激勵(lì)概述 3 人的需要 動(dòng)機(jī)和激勵(lì) 一 需要需要的特點(diǎn) 社會(huì)性 個(gè)性和共性 不確定性 選擇性 需要的分類 二 動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)是動(dòng)機(jī)是人們行為產(chǎn)生的直接原因 它引起行為 維持行為并指引行為去滿足某種需要 動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生取決于三個(gè)因素 個(gè)體的需要 滿足需要的可能性以及與這種可能性相應(yīng)的行動(dòng)目標(biāo) 二 激勵(lì)理論 1 內(nèi)容型激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次理論奧得弗的ERG理論麥克利蘭的成就需要理論赫茨伯格的雙因素理論 二 激勵(lì)理論 馬斯洛的需要層次理論 生理安全歸屬感與愛尊重自我實(shí)現(xiàn) 二 激勵(lì)理論 人最核心的三種需要 生存 Existenceneeds 關(guān)系 Relatednessneeds 成長 Growthneeds 需要層次的升級(jí)可越級(jí) 不一定要按生存 關(guān)系 成長的順序 奧得弗的ERG理論 二 激勵(lì)理論 人的需要由權(quán)力需要 友誼需要 成就需要組成權(quán)利可分為個(gè)人權(quán)利和社會(huì)權(quán)利成就需要處于核心地位 麥克利蘭的成就需要理論 二 激勵(lì)理論 工作對(duì)人的吸引力是最主要的激勵(lì)因素工作滿意的反面是沒有滿意 工作不滿意的反面是沒有不滿意保健因素 改善這種因素能消除不滿意但不能帶來滿意激勵(lì)因素 改善這類因素能激發(fā)員工工作熱情 提高生產(chǎn)率 帶來滿意 赫茨伯格的雙因素理論 二 激勵(lì)理論 2 過程型激勵(lì)理論佛羅姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論 二 激勵(lì)理論 激勵(lì)力量 目標(biāo)效價(jià) 期望值激勵(lì)力量是推動(dòng)被激勵(lì)者作出績效的力量 即激勵(lì)的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度 正確處理好努力 獎(jiǎng)勵(lì)與績效之間的關(guān)系 佛羅姆的期望理論 人總是渴求滿足一定的需要和到達(dá)一定的目標(biāo) 這個(gè)目標(biāo)反過來對(duì)于激發(fā)一個(gè)人的動(dòng)機(jī)具有一定的影響 個(gè)人努力 個(gè)人成績 組織獎(jiǎng)勵(lì) 個(gè)人需要 一個(gè)人如果認(rèn)為自己有可能取得成績 那么他就會(huì)有信心 就會(huì)付諸個(gè)人努力爭取成績 取得成績后 如果能夠得到來自組織的獎(jiǎng)酬 那么他自己已被激發(fā)起來的積極性就會(huì)得到強(qiáng)化 這種來自組織的獎(jiǎng)酬 最好應(yīng)滿足個(gè)人的需要 因?yàn)閭€(gè)人需要的種類是因人而異的 二 激勵(lì)理論 基本觀點(diǎn) 當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后 他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量 還關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量橫向和縱向比較橫向比較 自己所獲得的報(bào)酬與投入的比值和組織內(nèi)其他人的比值作比較 只有相等時(shí) 他才認(rèn)為是公平的 縱向比較 把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)酬的比值同自己過去投入的努力與過去所獲得報(bào)酬的比值進(jìn)行比較只有相等時(shí) 他才認(rèn)為是公平的 亞當(dāng)斯的公平理論 三 激勵(lì)實(shí)踐 1 激勵(lì)的過程激勵(lì)周期模型 三 激勵(lì)實(shí)踐 2 激勵(lì)的類型物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 負(fù)激勵(lì)則是對(duì)員工違背組織目標(biāo)的行為進(jìn)行懲罰 以使這些行為不再發(fā)生 他人激勵(lì)和自我激勵(lì) 三 激勵(lì)實(shí)踐 3 激勵(lì)的誤區(qū)激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì) 懲罰也是激勵(lì) 同樣的激勵(lì)可以適用于任何人只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果 三 激勵(lì)實(shí)踐 4 激勵(lì)的方法1 人性假設(shè)與激勵(lì)方法的選擇X理論 強(qiáng)調(diào)控制和監(jiān)督Y(jié)理論 強(qiáng)調(diào)參與管理和精神激勵(lì)2 物質(zhì)激勵(lì)原則相稱原則滿足需要原則及時(shí)性原則效益成本原則 注意事項(xiàng)每周一組織范圍內(nèi)的溝通每周一次上下級(jí)溝通建立員工興趣小組 三 激勵(lì)實(shí)踐 4 激勵(lì)的方法3 精神激勵(lì)精神激勵(lì)手段關(guān)懷激勵(lì)支持激勵(lì)信任激勵(lì)情感激勵(lì)形象激勵(lì)榜樣激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì) 注意事項(xiàng)每周一組織范圍內(nèi)的溝通每周一次上下級(jí)溝通建立員工興趣小組 2020 2 5 38 三 激勵(lì)實(shí)踐 4 激勵(lì)的方法4 生涯發(fā)展激勵(lì)常用激勵(lì)手段用人之長協(xié)同目標(biāo)管理參與管理 三 激勵(lì)實(shí)踐 4 激勵(lì)的方法5 知識(shí)型員工的激勵(lì)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制構(gòu)筑收入基準(zhǔn) 發(fā)揮貨幣的多重激勵(lì)效應(yīng)增加管理柔性 給與知識(shí)型員工更多自主性制定生涯計(jì)劃 以自我實(shí)現(xiàn)需求開啟知識(shí)型員工自我激勵(lì)的發(fā)動(dòng)機(jī)差異對(duì)待 制定個(gè)性化激勵(lì)方案整體照應(yīng) 平衡一致性與差異化 權(quán)變管理 沒有一成不變的 普遍適用的 萬能的 管理理論和方法 基本思想 權(quán)變就是權(quán)宜變化指世界上沒有一成不變的 最好的 普遍適用的管理模式 權(quán)變管理是管理的科學(xué)性和藝術(shù)性相統(tǒng)一 例外管理 靠藝術(shù)的方法 當(dāng)多次出現(xiàn)時(shí) 就要規(guī)范化 科學(xué)性 一位高明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一個(gè)善變的人 即根據(jù)環(huán)境的不同而及時(shí)變換自己的領(lǐng)導(dǎo)方式 權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不斷地調(diào)整自己 使自己不失時(shí)機(jī)地適應(yīng)外界的變化 或把自己放到一個(gè)適應(yīng)自己的環(huán)境中 基本思想 權(quán)變理論把內(nèi)部和外部環(huán)境等因素看成是自變量 把管理思想 管理方式和管理技術(shù)看成是因變量 因變量隨自變量的變化而變化 管理者應(yīng)根據(jù)自變量與因變量之間的函數(shù)關(guān)系來確定一種最有效的管理方式 權(quán)變理論中的環(huán)境變量與管理變量 權(quán)變理論的主要內(nèi)容 1 計(jì)劃的權(quán)變理論計(jì)劃的制訂 必須首先分析環(huán)境和組織的重要變量 在不同的環(huán)境下制定不同類型的計(jì)劃 計(jì)劃中的模糊性和靈活性 權(quán)變理論的主要內(nèi)容 2 組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變理論把企業(yè)看成是一個(gè) 開式系統(tǒng) 是一個(gè)受外界環(huán)境的影響而又對(duì)外界環(huán)境施加影響的系統(tǒng) 組織結(jié)構(gòu)的四種分類 伍德沃德分類法皮尤和?？松诸惙▌趥愃购吐逑７诸惙ê绽锔駹柡退孤蹇材贩诸惙?權(quán)變理論的主要內(nèi)容 3 領(lǐng)導(dǎo)方式的權(quán)變理論 費(fèi)德勒模型 權(quán)變理論的主要內(nèi)容 3 領(lǐng)導(dǎo)方式的權(quán)變理論 費(fèi)德勒模型 菲德勒權(quán)變理論的思想核心 改變環(huán)境以改變領(lǐng)導(dǎo)的思想 一個(gè)組織的成功和失敗在很大程度上取決于它的管理人員的素質(zhì) 如何尋找最佳的領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)十分重要的問題 但是更重要的是如何改變環(huán)境以更好地發(fā)揮管理人員的才能 權(quán)變理論的主要內(nèi)容 4 路徑 目標(biāo)理論核心思想 領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo) 并提供必要的指導(dǎo)和支持 以確保他們各自的目標(biāo)與公司的總體目標(biāo)相一致 領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度取決于下屬將這種行為視為獲得滿足的即時(shí)源泉還是作為未來獲得滿足的手段 領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵(lì)作用在于 它使下屬的需要滿足與有效的工作績效聯(lián)系在一起 它提供了有效的工作績效所必須的輔導(dǎo) 指導(dǎo) 支持和獎(jiǎng)勵(lì) 權(quán)變理論的主要內(nèi)容 4種領(lǐng)導(dǎo)行為 指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo) 支持型領(lǐng)導(dǎo) 參與型領(lǐng)導(dǎo) 成就取向型 權(quán)變小結(jié) 在領(lǐng)導(dǎo)和管理活動(dòng)中 沒有固定不變和普遍有效的領(lǐng)導(dǎo)模式和方法 應(yīng)當(dāng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者以及具體環(huán)境而定 采取什么樣的方式方法一切根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中人員 時(shí)間 環(huán)境等具體情況確定 這就是 權(quán)變 控制 破窗理論 如果有人打壞了一個(gè)建筑物的窗戶玻璃 而這扇窗戶又未得到及時(shí)維修 別人就可能受到暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃 破窗理論 在我們的日常生活和工作中 我們也可以發(fā)現(xiàn)一些類似的情況 一個(gè)人帶頭摘取商店門口擺放的鮮花 其他人就群起而效仿 將數(shù)個(gè)花籃中的鮮花一搶而空 桌上的財(cái)物 敞開的大門 可能使本無貪念的人心生貪念 有的員工工作中違反程序 還稱 XX都是這樣干的 或者 上次就是這樣做的 對(duì)于違反公司程序或廉政規(guī)定的行為 有關(guān)組織沒有進(jìn)行嚴(yán)肅處理 沒有引起員工的重視 從而使類似行為再次發(fā)生甚至多次重復(fù)發(fā)生 對(duì)于工作不講求成本效益的行為 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不以為然 使下屬員工的浪費(fèi)行為得不到糾正 反而日趨嚴(yán)重 破窗理論 破窗理論 啟發(fā)我們?cè)谄髽I(yè)管理工作中認(rèn)識(shí)到 作為公司的一員 我們應(yīng)該 不要做 破窗 的第一人 自覺遵守公司規(guī)章制度 按程序辦事 不做 旁路 程序的事 養(yǎng)成工作遵守程序的習(xí)慣 并使其成為個(gè)人的道德水平的體現(xiàn) 公司對(duì)員工中發(fā)生的 小奸小惡 行為 要引起充分的重視 公司要鼓勵(lì) 獎(jiǎng)勵(lì) 補(bǔ)窗 行為 控制的含義與意義 1 控制的含義計(jì)劃提出了管理者追求的目標(biāo) 組織提供了完成這些目標(biāo)的結(jié)構(gòu) 人員配備和責(zé)任 領(lǐng)導(dǎo)提供了影響 指揮 激勵(lì)和溝通的環(huán)境 而控制提供了有關(guān)偏差的知識(shí)以及確保與計(jì)劃相符的糾偏措施 簡單地說 控制就是用于確保結(jié)果和計(jì)劃相一致的過程 控制的含義與意義 2 控制的必要性盡管計(jì)劃可以制定出來 組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效 員工的積極性也可以調(diào)動(dòng)起來 但是這仍然不能保證所有的行動(dòng)都按計(jì)劃執(zhí)行 不能保證管理者追求的目標(biāo)一定能達(dá)到 控制工作之所以重要 乃是因?yàn)?環(huán)境的變化管理權(quán)力的分散工作能力的差異 控制的目的 目的之一 維持現(xiàn)狀 目的之二 打破現(xiàn)狀 打破現(xiàn)狀 求得企業(yè)的螺旋式上升的過程 就是 管理突破的過程 控制的類型 根據(jù)時(shí)機(jī) 對(duì)象和目的的不同 可以將控制分為三類 前饋控制 在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)開始之前進(jìn)行的控制 其目的是防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)再補(bǔ)救 同期控制 亦稱現(xiàn)場(chǎng)控制或過程控制 指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后 對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督 反饋控制 亦稱成果控制或事后控制 指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后 對(duì)本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié) 控制的類型 控制的過程 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 控制 衡量績效 糾正偏差 確立標(biāo)準(zhǔn) 控制的過程 績效與標(biāo)準(zhǔn)比較 衡量實(shí)際績效 標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo) 達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)嗎 差異可接受嗎 標(biāo)準(zhǔn)可接受嗎 通過 通過 識(shí)別差異的原因 糾正績效 修改標(biāo)準(zhǔn) 是 是 是 否 否 否 有效控制 有效控制一 適時(shí)控制 糾正偏差的最理想方法是在偏差未產(chǎn)生以前預(yù)測(cè)偏差的產(chǎn)生 雖然在實(shí)踐中有許多困難 但在理論上是可行的 即可以通過建立企業(yè)經(jīng)營狀況的預(yù)警系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn) 有效控制二 適度控制 適度控制是指控制的范圍 程度和頻度要恰到好處適度控制要注意以下幾個(gè)方面的問題 防止控制過多或控制不足處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益 有效控制三 客觀控制 控制工作應(yīng)該針對(duì)企業(yè)的實(shí)際狀況 采取必要的糾偏措施 或促進(jìn)企業(yè)活動(dòng)沿著原先的軌道繼續(xù)前進(jìn)客觀的控制源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)狀況及其變化的客觀了解和評(píng)價(jià) 有效控制四 彈性控制 有效的控制系統(tǒng)應(yīng)在遇到突發(fā)的 無力抗拒的變化情況下仍能發(fā)揮作用 維持企業(yè)的運(yùn)營 彈性控制通常與控制的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān) 一般地說 彈性控制要求企業(yè)制定彈性的計(jì)劃和彈性的衡量標(biāo)準(zhǔn) 控制方法 1 預(yù)算控制2 生產(chǎn)控制3 財(cái)務(wù)控制4 綜合控制方法 控制方法 綜合控制方法1 標(biāo)桿控制標(biāo)桿控制的內(nèi)含 標(biāo)桿控制