不同員工的不同績效管理方法

不同員工的不同績效管理方法 一、績效考核體系的基礎(chǔ) 容易出現(xiàn)的問題 員工績效水平的差異 績效評價(jià)的目的與導(dǎo)向 有效業(yè)績考核系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn) 1 . 容易出現(xiàn)的問題 要求直接上司對員工評價(jià)，但接觸很少，了解信息有限。易對員工知識(shí)多少 、印象好壞作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而不是依據(jù)完成任務(wù)情況。經(jīng)理人員實(shí)際上不清楚對員工作要求，員工不明確績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定，部門之間有差別，有的非常嚴(yán)，有的非常寬。 個(gè)人價(jià)值觀、偏見影響標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。一團(tuán)和氣易出現(xiàn)“輪流坐莊”，好的受壓制，差的得偏袒，易出現(xiàn)“中心效應(yīng)”或“優(yōu)等效應(yīng)”或劣等效應(yīng)。 積極的正面的易反饋，負(fù)面的 恰恰對提高業(yè)績重要的卻不愿反饋。因此，完全客觀和精確的 PE總是很難的，一是信息太多；二是總是在人際關(guān)系、業(yè)績與具體人之間平衡。 就事論事的多，與管理導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向聯(lián)系的少。往往把評論員工的性格與習(xí)慣與其工作過程相聯(lián)系。 2.員工績效水平的差異 員工績效差異：高水平與平均水平 注： 1990年 JEHunter發(fā)表應(yīng)用心理學(xué)文章 工作類別 高績效與平均的差異 （）藍(lán)領(lǐng)工人 15辦事員 17工 匠 25事務(wù)性管理人員 28專業(yè)技術(shù)人員 46非保險(xiǎn)類銷售人員 42保險(xiǎn)銷售人員 97 3. 績效評價(jià)的目的與導(dǎo)向 不同的目的需要不同的信息收集方法。 導(dǎo)向性：戰(zhàn)略導(dǎo)向性、管理導(dǎo)向性、員工個(gè)人發(fā)展導(dǎo)向性。 戰(zhàn)略導(dǎo)向性 員工的工作活動(dòng)應(yīng)與組織目標(biāo)相聯(lián)系。實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略應(yīng)需要什么樣的結(jié)果、績效行為，個(gè)人特征，如何設(shè)計(jì)、實(shí)施與反饋這些結(jié)果行為與特征。而且當(dāng)戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，導(dǎo)向更應(yīng)得到強(qiáng)化。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有 13的公司有意識(shí)地強(qiáng)化這點(diǎn)。 管理導(dǎo)向性 將組織的短期目標(biāo)或階段性目標(biāo)在績效評價(jià)中加體現(xiàn)，不同時(shí)期的管理重點(diǎn)，有著不同的績效考評導(dǎo)向。 員工個(gè)人發(fā)展導(dǎo)向 績效考評有利于員工滿意度的提高，績效的改善、職業(yè)生涯的發(fā)展、人格完善。 最主要的 20種目的用途 目 的 具體項(xiàng)目 評 分 排 序企業(yè)系統(tǒng)維護(hù)與變革（戰(zhàn)略導(dǎo)向）HR 計(jì)劃管理結(jié)構(gòu)的加強(qiáng)發(fā)展需要HR 系統(tǒng)監(jiān)控團(tuán)隊(duì)、部門業(yè)績評價(jià)2 . 72 . 62 . 62 . 04 . 01517172010管理過程與員工間評價(jià)（管理導(dǎo)向）薪酬管理個(gè)人績效的確定不合格績效識(shí)別晉升決策留用解聘決策下崗5 . 65 . 05 . 04 . 84 . 83 . 52558813員工個(gè)人發(fā)展（職業(yè)生涯）績效反映員工優(yōu)缺點(diǎn)確定轉(zhuǎn)崗與任務(wù)安排個(gè)人培訓(xùn)需求確定個(gè)人在組織目標(biāo)中發(fā)展組織培訓(xùn)需求5 . 75 . 43 . 73 . 44 . 92 . 7131214715 4. 判斷業(yè)績考核系統(tǒng)是否有效的標(biāo)準(zhǔn) 有效業(yè)績考核系統(tǒng)的重要性：對 USA3500家公司調(diào)查顯示，有 30 50員工認(rèn)為無效的。 標(biāo)準(zhǔn)有 ：戰(zhàn)略一致性、敏感性、可靠性、可接受性。 戰(zhàn)略一致性： 績效管理系統(tǒng)引發(fā)與組織戰(zhàn)略、目標(biāo)與文化一致的工作績效程度。如一家客戶服務(wù)的公司，其 PE系統(tǒng)應(yīng)對員工向客戶提供服務(wù)的好壞程度進(jìn)行評價(jià)。應(yīng)該與企業(yè)的核心能力聯(lián)系起來，如資深技術(shù)人員的流動(dòng)率、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)與合作等。 敏感性 ：具有區(qū)分效率高的員工與低員工的能力，否則是無效的。 可靠性 ：評價(jià)者判定評價(jià)的一致性，不同的評價(jià)者對同一員工所做的評價(jià)應(yīng)基本相同。研究表明，只有來自組織中相同級別的評價(jià)者才可能對同一名員工的工作業(yè)績得出一致性的結(jié)果。 HR Rothstein對 79個(gè)企業(yè)的將近 1萬名員工調(diào)查顯示，兩個(gè)評價(jià)者通過觀察同一員工做出的評價(jià)結(jié)論相關(guān)性為 0.65-0.73。 有效性 ：有效指標(biāo)應(yīng)是沒有缺陷或不受污染的。有缺陷指的是一種績效衡量系統(tǒng)不能夠衡量出所有各個(gè)方面。如考察大學(xué)教師考察科研成果而不是教學(xué)工作。受污染是指衡量系統(tǒng)與績效或工作無關(guān)。如用實(shí)際銷售數(shù)字來衡量完全不同地位范圍從事銷售員工的績效。 可接受性 ：只有得到管理人員和員工的支持才能推行。他們對評價(jià)系統(tǒng)的態(tài)度很重要。一般而言，有效性與一致性高的評價(jià)體系要耗費(fèi)太多時(shí)間與成本，從而不愿接受。是否可接受，也與他們感知到公平性有關(guān)。公平性包括程序公平、人際公平、結(jié)果公平，它們對PE含義如下： 公平類型 對 PE 重要性 含 義程序公平 開發(fā) 給予管理者與員工參與機(jī)會(huì)對不同員工采取一致性標(biāo)準(zhǔn)人際公平 使用使得評價(jià)者誤差和偏見減少到最低程度及時(shí)全面的反映允許提出質(zhì)疑結(jié)果公平 結(jié)果就評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與報(bào)酬問題與員工交換意見，告訴其公司對其期望。 二、績效考核體系的設(shè)計(jì) 誰進(jìn)行評價(jià) 評價(jià)信息從何而來 評價(jià)者應(yīng)作何種準(zhǔn)備 業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型有哪些 業(yè)績評價(jià)的周期 1.誰進(jìn)行評價(jià) ：不同信息具有不同效力。 參與評價(jià)的人員有：直接上司、同事、下屬員工、自我、客戶。 直接上司 ：較為熟悉、較好地將員工工作與部門或整個(gè)組織目標(biāo)聯(lián)系起來，但往往有個(gè)人偏見、個(gè)人沖突與友情，克服這一缺陷的辦法是上司的上司檢查和補(bǔ)充考核結(jié)果。 同事 ：具有上司無法觀察到的方面，尤其在辦公場所分離時(shí)，同事評價(jià)對員工業(yè)績評價(jià)最精確，對員工發(fā)展計(jì)劃的制定非常適合，但對 HR管理決策不適合。缺點(diǎn)是由于在獎(jiǎng)金分配、晉升等存在競爭易產(chǎn)生不和。 下屬 ：更了解主管的工作實(shí)際、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、解決沖突與計(jì)劃能力等，因此對了解工作表現(xiàn)較為有效。為了防止報(bào)復(fù)，常采用匿名辦法。 自我評價(jià) ：更適合于個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，不適合于人事決策。 客戶評價(jià) ：有助于為晉升、工作調(diào)動(dòng)和培訓(xùn)等人事決策提供依據(jù)。還為個(gè)人或組織提供重要的反饋信息。 2. 評價(jià)信息從何而來 ： 考核目的不同，信息的來源也不同 評價(jià)信息的來源與用途 若決定獎(jiǎng)金合理發(fā)放，應(yīng)選擇反映員工工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評價(jià)。 若為了安排員工參加培訓(xùn)或進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，就應(yīng)選擇工作知識(shí)等員工個(gè)人特征為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。若要剔除最沒有價(jià)值的員工，應(yīng)選擇違反操作規(guī)程的行為或產(chǎn)生的不良后果作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 考核信息來源用途直接上司 同事 下屬 自己 客戶人事決策 適合 適合 不適合 不適合 適合自我發(fā)展 適合 適合 適合 適合 適合人事研究 適合 適合 不適合 不適合 適合 3. 評價(jià)者的準(zhǔn)備 一個(gè)好的評價(jià)者應(yīng)是一個(gè)好教練，抓住這個(gè)機(jī)會(huì)激勵(lì)員工。 常出現(xiàn)錯(cuò)誤 ：過寬或過嚴(yán)、評價(jià)結(jié)果居中、光環(huán)效應(yīng)和對比誤差。 光環(huán)效應(yīng) 是根據(jù)對員工基本印象進(jìn)行評價(jià)，而不是將工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。 克服錯(cuò)誤的辦法是對評價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)。美國學(xué)者 Wayne FCasio推薦的培訓(xùn)程序如下： 看一部一位員工工作情景的錄像帶； 根據(jù)確定評價(jià)方法對這員工進(jìn)行評價(jià)，并寫在卡片 上； 對不同的評價(jià)及其原因進(jìn)行討論； 就工作標(biāo)準(zhǔn)和有效與無效工作行為的界限達(dá)到一致； 重播錄像帶； 記錄典型工作行為，重新評價(jià)； 依據(jù)上一批達(dá)到共同結(jié)果，對這一批的評價(jià)進(jìn)行衡 量； 給每位以具體的反饋。 4.業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型 ： 員工特征標(biāo)準(zhǔn) 員工行為標(biāo)準(zhǔn) 工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn) 工 作 知 識(shí) 、 證 書 、 力氣 、 商 業(yè) 知 識(shí) 、 成 就欲 、 社 會(huì) 需 要 、 可 靠性 、 忠 誠 、 誠 實(shí) 、 創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力 完成任務(wù)、服從指 令 、 報(bào)告難題、維護(hù)設(shè) 備 、 維護(hù)記錄、遵守規(guī) 則 、 按時(shí)出勤、提交建議 銷售額 生產(chǎn)水平、生產(chǎn)質(zhì)量 , 浪 費(fèi) 、 事 故 、 設(shè)備 修 理 、服 務(wù) 客 戶 數(shù)量、客戶滿意度 5. 工作績效評價(jià)的周期 先看一個(gè)美國實(shí)驗(yàn)：讓人看一張圖片，上面是揮舞刺刀的白人和頭戴禮帽的黑人。過了一段時(shí)間之后，他們回憶說見到的是揮舞刺刀的黑人或和頭戴禮帽的白人，這就是易發(fā)生的錯(cuò)誤歸類心理現(xiàn)象。時(shí)間太長，記不清細(xì)節(jié)，重新建立自己細(xì)節(jié)。 可根據(jù)獎(jiǎng)金發(fā)放的周期來決定，如半年或一年發(fā)一次，考核也一樣。 或根據(jù)工作任務(wù)決定。 根據(jù)工作性質(zhì)來決定：基層員工短期可以了解績效，因此可以短期評價(jià)，管理或技術(shù)人員則較長時(shí)間。 三、績效考核的方法 方法分類 工作行為評價(jià)法之一 主觀評價(jià) 工作行為評價(jià)法之二 客觀評價(jià) 工作成果評價(jià)法 質(zhì)量法 業(yè)績考核方法的比較 1.業(yè)績評價(jià)方法的分類 有三大類 ：員工特征導(dǎo)向評價(jià)方法、員工行為導(dǎo)向的評價(jià)方法、工作結(jié)果導(dǎo)向。 員工特征導(dǎo)向評價(jià)方法 ：關(guān)注是個(gè)人特征，如決策能力、溝通技巧、工作主動(dòng)性、對公司忠誠、考察 “ 人 ”怎樣，而不是 “ 事 ” 做的如何。 優(yōu)點(diǎn) ：簡單易行。 缺點(diǎn) ：特征與工作行為與工作結(jié)果缺乏確定聯(lián)系；無法為員工提供有益反饋信息。 員工行為導(dǎo)向的評價(jià)方法 ：當(dāng)完成工作方式對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)非常重要時(shí)，應(yīng)選擇這種方法，如進(jìn)入商店問好、幫助買商品、離開后禮貌告別。優(yōu)點(diǎn)：改進(jìn)工作可向員工提供反饋意見。缺點(diǎn)：不可能涵蓋全部行為。 結(jié)果導(dǎo)向的評價(jià)方法 ：當(dāng)工作方式方法不重要，結(jié)果更重要時(shí)可用此方法。 優(yōu)點(diǎn) ：便于向員工反饋。 缺點(diǎn) ：在很多時(shí)候，不僅取決于個(gè)人努力、能力，而且還取決于環(huán)境和其他因素；有可能導(dǎo)致強(qiáng)化結(jié)果與不擇手段；團(tuán)隊(duì)業(yè)績中個(gè)人業(yè)績很難衡量。 2. 工作行為評價(jià)法之一 主觀評價(jià)（比較法） 包括簡單排序法、交錯(cuò)排序法、成對比較法和強(qiáng)制分布法。 簡單排序法 ：按工作情況的總體情況從最好到最差排序，適合于員工數(shù)量少的情況。 交錯(cuò)排序法 ：先挑出最好的和最差的，一直往下挑下去。 成對比較法 ：兩兩比較，按勝出的次數(shù)多少排名。 強(qiáng)制分布法 ：不是對個(gè)人而是對群體進(jìn)行排序，分出，好的、一般的、及格、不合格等形成正態(tài)分布。 英特爾公司采取的是這種主觀評價(jià)法。 對比較法的評價(jià) ：區(qū)分員工績效時(shí)此法很有效，克服了寬大誤差、居中誤差、過度誤差的缺點(diǎn)、常用于加薪、晉升、決策中。易使用易接受。 缺點(diǎn) ：不易于與組織目標(biāo)相聯(lián)系，效度與信度取決于評價(jià)者。 3. 工作行為評價(jià)方法之二 客觀評價(jià)（行為評價(jià)法） 包括關(guān)鍵事件法、行為對照表法、等級鑒定法、行為錨定法和行為觀察評價(jià)法，均是給出一個(gè)量化分?jǐn)?shù)或程度判斷，然后加總，得到一個(gè)綜合結(jié)果。 關(guān)鍵事件法 ：記錄下特別有效與特別無效的行為，寫出書面報(bào)告。 優(yōu)點(diǎn) ：明確反饋，知道哪些做得好、哪里做得不好，哪些事件可以支持組織戰(zhàn)略。 缺點(diǎn) ：無法在員工間、團(tuán)隊(duì)之間、部門之間比較，員工無參與機(jī)會(huì)。 實(shí)際困難 ：大多數(shù)管理者拒絕每天或每周記錄下屬活動(dòng)。 用處 ：鑒定，提供是否培訓(xùn)基礎(chǔ)。不適合于人事決策。 行為對照表 ： HR部門給評價(jià)者提供一份描述員工規(guī)范的工作行為表格，將員工工作行為與表中描述進(jìn)行對照，找出準(zhǔn)確描述行為的陳述，對陳述給出一個(gè)系列相關(guān)程度 判斷，并賦予不同分?jǐn)?shù)。 等級鑒定法 ：評價(jià)者首先確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，然后對每個(gè)評價(jià)項(xiàng)目列出幾種程度（如優(yōu)秀、良好等）供選擇。 行為錨定法 ：將關(guān)鍵事件法與等級鑒定法結(jié)合起來。通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定，對績效難度加以具體的界定。首先要搜集大量代表工作中優(yōu)秀和無效績效事件，并劃分為不同難度和得分。 優(yōu)點(diǎn) ：通過提供一種精確、完整的績效難度定義來提高評價(jià)者信度。缺點(diǎn) ：設(shè)計(jì)成本高，存在信息回憶方面的偏見。 行為觀察評價(jià)法 ：從關(guān)鍵事件而來，重點(diǎn)測量每一行為的頻率（經(jīng)常發(fā)生，還是從未發(fā)生）。 優(yōu)點(diǎn) ：能區(qū)分高低績效者、便于反饋、維持客觀性、易被使用。 缺點(diǎn) ：讓員工記住 6個(gè)月或幾個(gè)月某一行為發(fā)生的頻率是不現(xiàn)實(shí)的。 對行為評價(jià)法的評價(jià) ：可與戰(zhàn)略聯(lián)系起來、便于反饋、使行為有效、接受性高。 缺點(diǎn) ：它要求對工作行為進(jìn)行經(jīng)常性的監(jiān)控與修正。因此，適合于不太復(fù)雜的工作。 4. 工作成果評價(jià)法 目標(biāo)管理法 ：要求目標(biāo)必須是 SMART Specific、Measurable、 Accepted、 Relevant（與組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展相關(guān)）、 Time。這個(gè)方法對生產(chǎn)率提高很有效。 研究發(fā)現(xiàn) ，高層對目標(biāo)管理法有較強(qiáng)信任感時(shí)，生產(chǎn)率增長幅度為 56%； 信任一般時(shí)，增長幅度為 33；信任低時(shí)，增長幅度只有 6。 優(yōu)點(diǎn) ：依賴的是客觀、可量化指標(biāo)，可將主觀性減到最低；將績效結(jié)果與組織戰(zhàn)略和目標(biāo)聯(lián)系一起。 缺點(diǎn) ： 有受污染或缺失的問題，受到污染是因?yàn)榻Y(jié)果有不可控制的因素，如經(jīng)濟(jì)衰退，有缺失是因?yàn)椴⒎撬锌冃Х矫娑伎煽陀^地衡量，如關(guān)心目標(biāo)，而不關(guān)心客戶服務(wù)。 5. 質(zhì)量法 最新 PE動(dòng)態(tài) 基本兩個(gè)特征 ：（內(nèi)外）顧客導(dǎo)向性以及對誤差的預(yù)防性。 這種系統(tǒng) ： 既強(qiáng)調(diào)人的因素，也強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的因素； 強(qiáng)調(diào)管理者與員工共同努力解決績效問題； 將內(nèi)外顧客均吸收到績效標(biāo)準(zhǔn)的確定； 采用多種信息來源對人與系統(tǒng)的因素進(jìn)行評價(jià)。 倡導(dǎo)哲學(xué) ： 現(xiàn)有的 PE系統(tǒng)大多是以數(shù)量而不是質(zhì)量來衡量績效的； 雇員應(yīng)對其工作結(jié)果負(fù)責(zé)，但有時(shí)沒有完全控制權(quán)； 報(bào)酬與經(jīng)營結(jié)果沒有聯(lián)系起來。 與傳統(tǒng)方法比較 傳統(tǒng) ：以銷售額、利潤、行為作為依據(jù)，這些均是以人為基礎(chǔ)的結(jié)果。隱含假設(shè)是員工有能力控制這些結(jié)果，其能力與動(dòng)機(jī)會(huì)決定績效。 質(zhì)量法 ：不應(yīng)該用這些結(jié)果評價(jià)績效，因?yàn)榻Y(jié)果受了污染（沒有能力控制）。如銷售員是否完成定額應(yīng)以 “ 系統(tǒng)因素 ” （如競爭對手價(jià)格變化）和經(jīng)濟(jì)條件（不在控制之內(nèi)）來評價(jià)。若非得讓其負(fù)責(zé)這些結(jié)果，就會(huì)出現(xiàn)偽造銷售報(bào)告、銷售預(yù)算等紊亂性行為，同時(shí)降低改善績效行為。 質(zhì)量法 ：（ 1） PE重心應(yīng)放在向員工提供反饋，從而告訴其在哪里可以改善績效。 強(qiáng)調(diào)兩種反饋 ：一是以上級、同事、客戶那里得到關(guān)于個(gè)人品性的主觀反饋；二是從統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制方法提供關(guān)于工作流程本身的客觀反饋。（ 2）還特別強(qiáng)調(diào)應(yīng)避免對員工總體績效進(jìn)行評價(jià)（如優(yōu)秀等），因?yàn)闅w類被認(rèn)為可按照所獲得的績效等級期望來確定自己行為。如績效 “ 一般 ” 不會(huì)受到改善自己績效的激勵(lì)，相反會(huì)重復(fù)原來的行為。（ 3） PE結(jié)果不應(yīng)與薪酬聯(lián)系在一起，應(yīng)以現(xiàn)行市場工資率、資歷、經(jīng)營結(jié)果來定，因員工對所在工作系統(tǒng)的質(zhì)量無法控制。 質(zhì)量法常使用的客觀分析工具 ：流程分析、因果圖、帕累托圖、控制圖、直方圖及散點(diǎn)圖。這些工具有助于發(fā)現(xiàn)問題原因及潛在解決問題辦法。 各種技術(shù)分析工具介紹 ： 流程分析 ：對發(fā)現(xiàn)多余的步驟很有用，并指出到底瓶頸在哪。這樣更能提高效率。 因果圖 ：導(dǎo)致不理想的工作結(jié)果出現(xiàn)的事件或原因是什么。 pareto chart:揭示導(dǎo)致一個(gè)問題出現(xiàn)的最重要原因，因它將原因按重要性大致從高到低排列。前提是：大多數(shù)問題都是由少數(shù)原因引起的。 控制圖 ：不同時(shí)點(diǎn)上搜集數(shù)據(jù)繪制出來的圖形，這樣就一目了然地了解何時(shí)出現(xiàn)了何種結(jié)果。 直方圖 ：對于理解某種工作結(jié)果與期望的價(jià)值或平均結(jié)果之間的差異大小是非常有用的。 散點(diǎn)圖 ：兩個(gè)變量（事件）之間的關(guān)系，了解到底是正相關(guān)，負(fù)相關(guān)，還是零相關(guān)。 質(zhì)量法的評價(jià) ：將特性法與結(jié)果法結(jié)合起來的方法。傳統(tǒng)重視對個(gè)人績效的評價(jià)，質(zhì)量法采用的是制度導(dǎo)向型的績效評價(jià)方法。傳統(tǒng)方法在培訓(xùn)需求、薪資決策、人事遴選上仍然很有用。對合作性、團(tuán)隊(duì)結(jié)果時(shí)亦采取質(zhì)量法。 6. 業(yè)績考核方法比較 標(biāo) 準(zhǔn) 方法 戰(zhàn)略 一致性 有效性 評價(jià) 一致性 可接 受性 明 確 性 （ 期 望 ） 比較法 較差，除 非刻意做 若 等 級 評 價(jià) 非常仔細(xì)則高 取決于 評價(jià)者 中 等 ， 易 建立與使用 很低 行為法 較高 較高 較高 中等，難以建立，但使用時(shí)易接受 很高 結(jié)果法 很高 較高 較高 較高 與結(jié)果高度相關(guān) ，與 相 應(yīng) 行 為無太多聯(lián)系 質(zhì)量法 很高 較高 較高 較高 同上 7. 影響業(yè)績選擇因素 ： 無最好的方法，關(guān)鍵要根據(jù)企業(yè)和評價(jià)目的來確定。 四、績效衡量中的評價(jià)者誤差 常見誤差 減少誤差途徑 評價(jià)中的政治學(xué) 1. 常見誤差 同類人誤差 ：對與自己相同類型的人的評價(jià)要高。同類 型的人是指 ：種族、性別、背景、態(tài)度或信仰。 對比誤差 ：將一個(gè)人與另一個(gè)人相比，而不是將一個(gè)人與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比。 分布誤差 ：寬大誤差（很高）、居中誤差 (中間水平 )、嚴(yán)格誤差（偏低）。 暈輪誤差與角誤差均是以點(diǎn)帶面。暈輪誤差指若某人某一方面積極，對某人其他方面都給予較高評價(jià)，使得其不需改進(jìn)。角誤差則相反，若某人某一方面不利的，則對其他方面都給予較低評價(jià)，易產(chǎn)生挫折和抵觸情緒。 2. 減少誤差途徑 ： 對評價(jià)者進(jìn)行誤差培訓(xùn)，如前面所述，通過放錄像辦法。 對評價(jià)者進(jìn)行準(zhǔn)確性培訓(xùn)。 3. 評價(jià)中的政治學(xué) 評價(jià)者有目的地評價(jià)加以歪曲，以達(dá)到個(gè)人或公司目標(biāo)的做法。 影響因素很多，常常內(nèi)化于績效評價(jià)體系及公司文