內(nèi)部控制管理控制PPT課件.ppt

可編輯 1 第二章管理控制 2 1戰(zhàn)略控制2 2流程與任務控制2 3管理控制案例 2 可編輯 背景資料 管理控制是指企業(yè)管理者實施戰(zhàn)略 考核績效 協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各類業(yè)務 各個業(yè)務流程 進行任務控制 促使這些相關部門和人員分散的行動統(tǒng)一起來 共同追求企業(yè)管理目標的過程 管理控制包括戰(zhàn)略控制 流程與任務控制兩個層次 3 可編輯 2 1戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制是指在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中 分析為達到戰(zhàn)略目標所進行的各項活動的進展情況 評價實施戰(zhàn)略的績效 將既定的戰(zhàn)略目標與績效標準相比較 發(fā)現(xiàn)差距 原因 糾正偏差 從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程 4 可編輯 一 戰(zhàn)略控制目標 戰(zhàn)略控制就像是駕駛一輛汽車 方向盤 加速裝置和剎車讓駕駛員控制汽車行駛的方向和速度 儀表盤提供行駛速度等數(shù)據(jù) 越是優(yōu)秀企業(yè) 越需要有效的控制系統(tǒng) 以防范企業(yè)風險保證企業(yè)正確的戰(zhàn)略得到實施及時糾正失誤的戰(zhàn)略為企業(yè)提供適應環(huán)境變化的方法和途徑 降低代理成本和部門之間的沖突 5 可編輯 戰(zhàn)略控制最大的優(yōu)點就是具有前瞻性 能夠事先模擬未來 并根據(jù)未來可能存在的各種情形設計相應的對策 戰(zhàn)略控制要在關鍵點跟蹤戰(zhàn)略軌跡 明確 關鍵績效區(qū) 確定戰(zhàn)略控制點 業(yè)務活動中最重要的因素 經(jīng)常發(fā)生變化的業(yè)務環(huán)節(jié) 如飛馳的火車在岔道和減 加速的時候才需要機師的操作 而不是在每一秒鐘都要盯著儀表盤 6 可編輯 戰(zhàn)略控制與財務制度規(guī)定的要求可能不符 例如在經(jīng)濟轉型過程中 我國企業(yè) 小金庫 現(xiàn)象十分普遍 它實質(zhì)是一種未吸收冗余資源 一定程度反映了國有企業(yè)逐步脫離對政府的依賴 試圖建立起對市場變化的自我反應能力 這一現(xiàn)象從國家的有關財務制度規(guī)定來看是違規(guī)的 但從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展來看是符合企業(yè)利益的行為 7 可編輯 二 戰(zhàn)略控制過程 1 建立戰(zhàn)略績效標準2 收集戰(zhàn)略績效信息3 評價戰(zhàn)略績效4 分析原因 采取糾正措施 8 可編輯 三 戰(zhàn)略控制機制與方法 羅伯特 西蒙斯曾說 戰(zhàn)略控制不是通過某些新穎獨特的系統(tǒng)來實現(xiàn)的 而是在信念系統(tǒng) 邊界系統(tǒng) 診斷系統(tǒng)和交互式控制系統(tǒng)的綜合作用下 通過控制既定戰(zhàn)略的實施和新興戰(zhàn)略的制定來實現(xiàn)的 鮑倫等 Bouillonetal 2006 檢驗了目標一致性在管理控制中的重要性 考慮經(jīng)理人員與組織戰(zhàn)略的一致性 委托代理利益的一致性 經(jīng)理人員之間目標一致性 代理人的目標一致性 研究結果表明 基于戰(zhàn)略認同和激勵改善的目標一致性可以使管理控制更有效 9 可編輯 一 戰(zhàn)略控制機制 10 可編輯 1 信念控制 信念控制是對企業(yè)宗旨 使命和目標等的設定 信念控制鼓勵并指導企業(yè)成員探尋新的機會 企業(yè)管理者以任務宣言及信條等方式表達公司愿景和宗旨 激勵企業(yè)員工不斷尋找和創(chuàng)造機遇 引導企業(yè)的研究和創(chuàng)新活動 激發(fā)和指導個人和組織去探索 發(fā)現(xiàn)和追求組織的核心價值 11 可編輯 強生公司的信念控制 節(jié)選 我們相信我們首先要對醫(yī)生 護士和病人 對父母親以及所有使用我們的產(chǎn)品和接受我們服務的人負責 為了滿足他們的需求 我們所做的一切都必須是高質(zhì)量的 我們必須不斷地致力于降低成本 以保持合理的價格 客戶的訂貨必須迅速而準確地供應 我們的供應商和經(jīng)銷商應該有機會獲得合理的利潤 他們的行為必須公正并符合道德 我們要對全體股東負責 企業(yè)經(jīng)營必須獲得可靠的利潤 我們必須嘗試新的構想 承擔錯誤的代價并加以改正 必須購置新設備 提供新設施 推出新產(chǎn)品 必須設立儲備金 以備不時之需 如果我們依照這些原則進行經(jīng)營 股東們就會獲得合理的回報 12 可編輯 2 邊界控制 信念控制指明了組織的目的 引導并激發(fā)員工尋找機會 邊界控制則是在確定了可尋找機會的領域 劃出更小的空間 以確保企業(yè)戰(zhàn)略處于風險容忍度之內(nèi) 讓員工在這一空間中充分發(fā)揮自己的才能 從而可以規(guī)避風險 更大限度地實現(xiàn)企業(yè)價值 13 可編輯 KD公司的邊界控制 KD公司在年末根據(jù)經(jīng)營環(huán)境分析 員工意見征詢之后等 高級管理層明確戰(zhàn)略目標 制定長期和短期計劃 由董事長批準實施 并將結果及時通報員工 控制的關鍵點有兩個 一是長期和短期戰(zhàn)略目標規(guī)劃 二是戰(zhàn)略規(guī)劃要經(jīng)董事長簽字同意 14 可編輯 3 診斷控制 在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中 員工行為仍然有可能與預定標準存在偏差 這時就需要診斷控制 診斷控制好比醫(yī)生對病人診斷 運用診斷控制 可以幫助管理者跟蹤各部門和員工的行為是否背離預定軌道 從而促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 15 可編輯 4 交互控制 交互控制是指為關注企業(yè)戰(zhàn)略的不確定性并促進戰(zhàn)略更新 管理層與下屬溝通的一種控制活動 它使組織關注戰(zhàn)略的不確定因素并促發(fā)新的動機和新的戰(zhàn)略產(chǎn)生 是一種溝通的過程 也是一種尋找創(chuàng)新的機制 可以縮短企業(yè)對市場的反應時間 16 可編輯 百事可樂公司的交互控制 在我的錢包里裝著一些小圖表 上面有最新的 最重要的數(shù)字 運用數(shù)據(jù)來查找公司的弱項 分析公司為什么會在競爭中失利 通過分析數(shù)字 為公司的每個人確定競爭的基本原則 我最不愿意看到的事情就是CEO打電話讓我解釋某項業(yè)務疲軟的原因 而我還沒有看到這些數(shù)據(jù) 17 可編輯 二 基于風險的戰(zhàn)略控制 基于風險的戰(zhàn)略控制將戰(zhàn)略風險納入戰(zhàn)略控制之中 有利于保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 為了控制戰(zhàn)略風險 首先要判明風險類別 分析原因 并從企業(yè)整體戰(zhàn)略目標著手 分析戰(zhàn)略目標與實際的差異 分析風險產(chǎn)生的部門 環(huán)節(jié) 風險類別及其性質(zhì) 18 可編輯 寶潔的戰(zhàn)略風險控制 寶潔在收購吉列公司之前 其產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)亩▋r權方面處于劣勢 這種態(tài)勢給企業(yè)競爭力造成潛在風險 當寶潔收購吉列公司后 沃爾瑪公司的絕對話語權受到挑戰(zhàn) 因為寶潔在沃爾瑪超市的供貨量大增 寶潔的定價權提高了 寶潔只做核心業(yè)務 其他部分均外包 鼓勵創(chuàng)新 倡導誠信的企業(yè)文化 員工具有綜合素質(zhì) 能夠適應產(chǎn)品切換的需要 這些條件提高了公司抗擊風險的能力 19 可編輯 三 戰(zhàn)略控制方法 1 戰(zhàn)略預算管理 SBM 2 平衡計分卡 BalancedScorecard 簡稱BSC 3 戰(zhàn)略地圖 strategymaps 4 戰(zhàn)略審計 strategyaudit 20 可編輯 1 戰(zhàn)略預算管理 戰(zhàn)略預算管理與任務和遠景相一致 將戰(zhàn)略引入預算管理系統(tǒng) 是戰(zhàn)略管理的一部分 圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標 以謀求企業(yè)價值最大化 通過對企業(yè)所處外部競爭環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略資源及能力的預測與分析 制定出企業(yè)中長期及年度發(fā)展計劃和相應的資源配置計劃 21 可編輯 將平衡計分卡和戰(zhàn)略預算相結合 有助于長遠競爭優(yōu)勢的獲得和保持 22 可編輯 2 平衡計分卡 平衡計分卡從財務 客戶 內(nèi)部業(yè)務流程 學習與成長四個不同角度 衡量企業(yè)的業(yè)績 以幫助企業(yè)解決兩個關鍵問題 績效評價和戰(zhàn)略的實施 23 可編輯 3 戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的發(fā)展 平衡計分卡用于評價企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略地圖用于描述企業(yè)戰(zhàn)略 與平衡計分卡相比 戰(zhàn)略地圖增加了細節(jié)層 用以說明戰(zhàn)略的時間動態(tài)性 增加了關鍵點描述 用以改善戰(zhàn)略的清晰性并加強重點 幫助企業(yè)戰(zhàn)略在上下之間更有效地溝通 24 可編輯 4 戰(zhàn)略審計 戰(zhàn)略審計是對企業(yè)各層次的戰(zhàn)略管理活動以及戰(zhàn)略管理過程所進行的分析 評價與監(jiān)督 是戰(zhàn)略控制與評估的重要工具 戰(zhàn)略審計的要素包括戰(zhàn)略審計的主體 戰(zhàn)略審計的目標以及戰(zhàn)略審計的內(nèi)容 25 可編輯 2 2流程與任務控制 戰(zhàn)略控制明確了總體控制目標 流程與任務控制則決定如何來細化和落實目標 保證經(jīng)營管理活動有效 流程與任務控制包括戰(zhàn)略規(guī)劃下的具體目標制定 業(yè)務預算實施 流程控制與優(yōu)化 審核 不相容職責分離 成本控制 現(xiàn)金流量控制 質(zhì)量控制 定期盤點與對賬等 26 可編輯 一 業(yè)務流程控制 明確不同環(huán)節(jié)的控制點預算控制職務分離運營標準化等 27 可編輯 一 明確不同環(huán)節(jié)的控制點 一個設計良好的存貨控制系統(tǒng)應該能夠 確保所有的采購業(yè)務都要經(jīng)過相關人員的批準 以永續(xù)盤存制為管理報告的基礎 會計系統(tǒng)能夠確保及時 準確和完整地記錄存貨業(yè)務 成本被合理地確認和分配 分析 調(diào)查差異 并將其恰當?shù)胤峙涞酱尕浐弯N貨成本上 驗收存貨 通過獨立的測試以證實其符合質(zhì)量標準 系統(tǒng)地檢查所有的產(chǎn)品是否過時 并進行了恰當?shù)臅嬏幚?管理層定期檢查存貨 處理過時存貨 將存貨損失降低到最小程度 在市場調(diào)查和質(zhì)量控制測試之后再把新產(chǎn)品推向市場 跟蹤供貨合同 監(jiān)督過度請購行為 確認潛在的損失等 28 可編輯 海空物流公司 中國 針對業(yè)務特點 確定控制關鍵點 一是信息系統(tǒng)準入控制 因為與客戶對接是物流企業(yè)之間的競爭焦點 系統(tǒng)中的信息成為控制重點 二是經(jīng)營安全控制 物流服務收費低 而貨物本身的價值較大 一旦出現(xiàn)貨物缺失 即使有保險的賠償 物流公司的損失也是很大的 公司曾經(jīng)發(fā)生過為三星公司代理貨物被搶的事件 三是服務合同的簽訂 有些客戶設定霸王條款 要在簽訂合同之時消除隱患 四是經(jīng)營服務過程中保證金大 對保函要進行有效控制 五是應收賬款控制 29 可編輯 二 預算控制 預算控制是指以戰(zhàn)略目標為依據(jù) 用預算對行為和業(yè)績的控制活動 通過預算執(zhí)行結果和既定預算目標的對比和差異分析 及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差 保證預算目標的實現(xiàn) 預算控制包括硬控制和軟控制兩種 2020 2 7 30 31 可編輯 從誤解到理解 CS公司一些管理人員認為 預算是針對財務活動的預算 是財務部門的工作 業(yè)務部門不了解預算編制的原則 前提和方法 這樣的預算所追求的是財務數(shù)據(jù)上的嚴密性 而忽略可操作性 會受到其他業(yè)務部門的抵制 可能不認同根據(jù)這些預算結果對部門業(yè)績所作的評價 導致預算表格無人問津 該企業(yè)對以上問題進行了檢討 實施零基預算 提供財務指標的同時 注重業(yè)務部門的數(shù)據(jù) 改善了管理控制效果 32 可編輯 杜邦公司的預算控制與創(chuàng)新 在創(chuàng)新獲得成功時 它可能成為一種真正的威脅 這是因為 這個時候需要有適合于企業(yè)快速成長的控制系統(tǒng) 即能夠展示出哪種努力和投資是成功之所在 并阻止過度擴張所必須的那種控制系統(tǒng) 最早的 最著名的 最成功的管理控制系統(tǒng)可能是杜邦公司的控制系統(tǒng)早在20世紀20年代 杜邦公司變?yōu)槠渌袠I(yè)務單元制定了一種控制模型 以投資回報率為核心 33 可編輯 這一控制模型中不包括創(chuàng)新 只要一個業(yè)務單元 一條產(chǎn)品線或一種生產(chǎn)流程處于創(chuàng)新階段 它在創(chuàng)新上所運用的資本 就不包含在該業(yè)務單元必須提供回報的資本基數(shù)之內(nèi) 其中 以上資本基數(shù)是指杜邦公司單個事業(yè)部所負責的項目可以支配的資本 有關創(chuàng)新的費用也不包含在該業(yè)務單元的費用預算之內(nèi) 這兩者是單獨分開的 只有在新產(chǎn)品線投入市場并以商業(yè)數(shù)量銷售出去兩年或兩個以上后 才歸并到該項開發(fā)的那個事業(yè)部的預算之中 并進行業(yè)績評價和控制 杜邦公司的預算控制與創(chuàng)新 34 可編輯 以上做法保證了該事業(yè)部的CEO不會由于創(chuàng)新威脅到事業(yè)的收益和績效而加以抵制 也保證了創(chuàng)新所花費的費用和投資能夠得到嚴格的控制 持續(xù)經(jīng)營活動的預算和創(chuàng)新活動的預算 不僅應該分開 而且應采取不同的處理方式彼得 德魯克 PeterF Drucker 管理 使命 實務責任 Management Tasks ResponsibilitiesandPractices 機械工業(yè)出版社 2006 杜邦公司的預算控制與創(chuàng)新 35 可編輯 對于創(chuàng)新最有害的 莫過于確定一個 每年利潤增長5 的目標 在創(chuàng)新的頭3 5年里 有時可能更長 利潤可能并不會增長 或沒有什么利潤 在以后的5 10年里 利潤的增長率可能達到每年40 而不是5 通常而言 創(chuàng)新項目成熟以后 它所帶來的利潤才會以每年較小的百分比增長 但這時它們已經(jīng)不再是創(chuàng)新項目了 創(chuàng)新戰(zhàn)略要求創(chuàng)新者有沒有常規(guī)預算和會計手段的情況下開展 預算和會計手段可以迅速地 可靠地把努力和投資的當前成果反饋過來 杜邦公司的預算控制與創(chuàng)新 36 可編輯 20世紀20年代 杜邦公司開始從事聚合物的研究 10年后終于發(fā)明了尼龍 但在當時 沒有人愿意或能夠預言 掌握了聚合技術后 就能夠制造出合成橡膠 合成纖維 合成皮革等 杜邦公司負責研究工作的科學家卡羅瑟斯 Carrothers 博士從一開始就系統(tǒng)地畫出一張進程圖 表明可能期望得到什么樣的發(fā)現(xiàn)和成果 什么時候可以得到 這張進程圖每隔2 3年就修改一次 只有在獲得聚合纖維并可以大規(guī)模開發(fā)時 杜邦公司者進行大量投資 此前 杜邦公司所花費的總成本基本上只是支持卡羅瑟斯及其少量助手的費用 杜邦公司的預算控制與創(chuàng)新 37 可編輯 三 運營標準化 運營標準化包括硬件標準化 軟件標準化硬件標準化涉及工具標準 設備 物流倉庫 貨架 信息系統(tǒng)硬件等標準軟件標準化包括物流信息系統(tǒng)的代碼 文件格式 接口標準 物流管理 操作規(guī)程等標準 38 可編輯 二 審批控制 審批控制涉及到企業(yè)運作的各個方面 例如對不同客戶的賒銷限額控制 對超限客戶的發(fā)貨限制 不同客戶或不同銷售方式下產(chǎn)品的價格低下 不同用途不同金額費用的財務審批權限控制等 39 可編輯 MM公司審批權限金額限制表 40 可編輯 三 成本控制 成本控制是指按照既定的成本目標和標準 對成本形成的全過程進行嚴格的協(xié)調(diào)和控制 及時發(fā)現(xiàn)與預定的成本目標之間的差異 并采取有效的糾正措施 不斷降低成本 把成本控制在預定成本范圍之內(nèi) 采取的控制成本的方法主要包括成本預測 預算 標準成本的核算與控制以及成本分析和考核等方面 41 可編輯 美菱公司的成本控制 美菱公司為落實成本管理目標 公司級管理人員每周召開調(diào)度會進行講評 每半個月召開一次生產(chǎn)經(jīng)營分析會 由公司領導和職能部門負責人總結 分析成本管理執(zhí)行的效果和存在的問題 每月由總會計師主持召開一次平衡會 調(diào)節(jié)平衡成本指標 糾正成本管理中的偏差 42 可編輯 豐田公司的成本控制 豐田公司將控制成本落實到細小的生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)上 手套破了要一只一只換 辦公紙張用了正面還要用背面 衛(wèi)生間水箱里放塊磚頭來節(jié)水 每年的科技投入費用卻多得驚人 花錢花在刀刃上 控制成本費用永無止境 必須注意 將成本控制責任落實到企業(yè)每一個員工 控制各個環(huán)節(jié) 各個方面的成本 各個層面的成本 43 可編輯 四 現(xiàn)金流量控制 現(xiàn)金流量控制是管理企業(yè)現(xiàn)金收入 企業(yè)內(nèi)各部門間現(xiàn)金轉賬及現(xiàn)金支出的技術 現(xiàn)金流量控制的目標是保證業(yè)務與現(xiàn)金需求相匹配 防范財務風險 44 可編輯 北汽福田的現(xiàn)金流量控制 北汽福田汽車股份有限公司是一家跨地區(qū)并快速走向國際化的上市公司 其現(xiàn)金流量管理的觀念是 現(xiàn)金流比利潤更重要 把現(xiàn)金流作為企業(yè)運營成果的評價標準之一 在現(xiàn)金流量控制中引入了業(yè)務單元戰(zhàn)略 SBU管理理念 按業(yè)務單元進行現(xiàn)金流量控制 45 可編輯 五 定期或不定期盤點 通過定期或不定期盤點 對實物資產(chǎn)進行有效控制 盤點需要及時進行 盤點報告需要打印并簽字確認然后留存 對明細產(chǎn)品庫存的管理需要按年消耗價值分成不同的級別進行管理 46 可編輯 六 質(zhì)量控制 質(zhì)量控制是指為使產(chǎn)品 過程或服務達到和保持規(guī)定的質(zhì)量要求所采用的方法 手段 操作技能和作業(yè)活動等 47 可編輯 貓不聞餃子的質(zhì)量控制 天津貓不聞餃子每一個袋子上都標有編碼 一旦餃子出現(xiàn)質(zhì)量問題 就可以追蹤到包餃子的責任人 從而保證了產(chǎn)品的質(zhì)量 48 可編輯 七 項目控制 項目控制是對項目的質(zhì)量 成本 進度等影響項目目標達成因素的控制項目控制包括 項目進度控制 項目成本控制和項目質(zhì)量控制 49 可編輯 新會議大廈的項目控制 澳大利亞新會議大廈建設是一個復雜的建筑工程 針對這一項目建立了一個龐大而多功能集成的計算機軟件系統(tǒng) 通過四個層次和眾多的專用程序?qū)椖扛鞣矫婊顒舆M度控制 在項目成本控制方面 安排80 總投資的預算計劃 其余20 作為預備費 每個月對照預算 質(zhì)量 性能進行測量 每半年對未來的狀況重新評估一次 對未來活動和問題重新定位 50 可編輯 2 3管理控制案例 戰(zhàn)略控制案例 JL公司是1997年成立的大型綜合超市 在較短的時間發(fā)展成為全國零售業(yè)十強企業(yè) 為配合公司上市計劃 JL公司近兩年展開了大規(guī)模擴張 由于擴張速度過快 這種擴張已不是靠利潤積累來支持 而是靠賒購供應商貨物和銀行貸款等 2006年3月12日 華潤集團在其公司網(wǎng)站上宣布 全數(shù)收購JL連鎖超市 JL成為華潤集團旗下的子公司 51 可編輯 JL的經(jīng)營理念 1 永遠在同行中保持 最低價格 2 創(chuàng)辦消費者最滿意的商店3 建立最有效率的組織管理 52 可編輯 JL的教訓 為配合公司上市計劃 JL公司近兩年展開了大規(guī)模擴張 經(jīng)營觸角伸向北京 沈陽等各大城市 擴張網(wǎng)點100余處 華北區(qū)近30家門店有近一半都是2005年以后開設的 如此迅速地膨脹導致其市場控制力的削弱 加上股票上市受挫 資金異常緊張 造成拖欠供貨商貨款等一系列連鎖反應 資金投入的不足和管理的滯后導致了新開店面的質(zhì)量下降 53 可編輯 由于擴張速度過快 這種擴張已不是靠利潤積累來支持 而是靠不斷增加的負債來支撐 JL后期擴張主要就是依靠賒購供應商貨物和銀行貸款等來維持 公司一直追求更大的規(guī)模 這也促使其在沒有足夠銀行借款的情況下 依靠供應商的貨物不斷開新店 稱霸連鎖超市業(yè)的 JL 集團 迅速從巔峰上跌落下來 54 可編輯 JL被收購的直接原因是資金鏈斷裂 而更深層次的原因是企業(yè)的快速擴張導致的戰(zhàn)略控制失效JL的興衰給企業(yè)的戰(zhàn)略控制和實施提供了兩點啟示 1 重視現(xiàn)金流量和擴張中的財務風險 2 企業(yè)在發(fā)展的過程中 要加強戰(zhàn)略控制 控制戰(zhàn)略風險 避免失去平衡 55 可編輯 流程與任務控制案例 永濟電機廠始建于1969年 是我國自行設計 建設最大的機車電傳動裝置制造廠家 致力于完善質(zhì)量保證體系 率先在同行業(yè)通過ISO9001質(zhì)量管理體系國內(nèi)外雙認證 并創(chuàng)立了適應市場經(jīng)濟的全員質(zhì)量 成本責任管理制度 簡稱 一崗兩責 經(jīng)過在6個單位3個月的試運行 一崗兩責 收到了明顯成效 提高了質(zhì)量 降低了成本 更重要的是提高了企業(yè)整體管理素質(zhì) 使企業(yè)的各項管理發(fā)生了質(zhì)的變化 整體競爭力提升 56 可編輯 一崗兩責 的核心內(nèi)容是 全額核算 全員考核 全額核算 就是以產(chǎn)品市場接受的價格和原材料的市場采購價格來計算目標成本和利潤 目標成本確定之后 對生產(chǎn)經(jīng)營活動的各環(huán)節(jié) 制造過程的各工序進行細化 量化 實行成本的全過程和全員核算控制 細化 量化 分為四個層次 第一層次分解到主管廠領導和費用歸口處室 由廠長負責考核 廠辦具體實施 第二層次由費用歸口處室分解到廠屬各單位