招聘與配置.ppt

Contents 第一部分招聘概述與需求分析 招聘策略招聘需求分析 1 招聘策略 招聘策略的規(guī)劃1 與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合2 對現(xiàn)狀進(jìn)行分析3 對候選人進(jìn)行分類4 招聘最好 最合適的 人員5 不要忽略現(xiàn)有員工招聘的人員策略1 企業(yè)主管積極參與2 招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)是熱情 公正3 招聘人員的其他要求 專業(yè)知識 心理學(xué)和社會經(jīng)驗 招聘的地點(diǎn)策略1 招聘范圍因崗位而宜2 就近選擇以節(jié)省成本3 選擇地點(diǎn)應(yīng)該相對固定招聘的時間策略1 在人才供應(yīng)高峰期招聘2 計劃好招聘時間 師 一 招聘環(huán)境分析二 組織人力資源配置狀況分析 2 招聘需求分析 招聘環(huán)境分析 一 組織外部環(huán)境因素1 經(jīng)濟(jì)條件 2 勞動力市場 能否滿足特定組織招聘員工的要求 取決于勞動力市場上的資源數(shù)量和構(gòu)成 方法之一是查閱現(xiàn)有的資料 方法之二是直接調(diào)查有關(guān)信息 3 法律法規(guī) 二 招聘的內(nèi)部環(huán)境組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計劃決定組織的發(fā)展方向 組織的財務(wù)預(yù)算也會影響人員需求 組織文化 管理風(fēng)格等內(nèi)部因素也影響人員招聘工作 組織人力資源配置狀況分析 一 人與事總量配置分析 二 人與事結(jié)構(gòu)配置分析 三 人與事質(zhì)量配置分析 四 人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析 五 人員使用效果分析 師 決心 之后做什么 思考 之前做什么 第二部分目標(biāo)選材五步曲 組織整個選材過程 崗位勝任力 確定勝任某崗位的預(yù)期業(yè)績 行為面試法預(yù)測應(yīng)聘者達(dá)到預(yù)期業(yè)績的能力 準(zhǔn)確地評估 運(yùn)用評價中心為選材把關(guān) 1 2 3 4 5 第一步組織整個選才過程 招聘面試中職責(zé)分清對主考官進(jìn)行全方位培訓(xùn) 制訂招聘計劃人員招聘 實施招聘計劃 招聘測試與面試錄用人員培訓(xùn)評估候選人背景調(diào)查參與聘用決定給業(yè)務(wù)部門經(jīng)理以適當(dāng)培訓(xùn)及咨詢試用期人員上崗試用 確認(rèn)周期和不合格規(guī)定 HR職責(zé) 人力需求診斷 HR參與審核 確認(rèn)所需能力參與面試評估候選人做聘用決定配合培訓(xùn) 帶教工作試用期考核 業(yè)務(wù)部門經(jīng)理職責(zé) 共享業(yè)務(wù)結(jié)果共享管理員工職責(zé) 人員招聘與錄用程序的HR與業(yè)務(wù)部門職責(zé) 2 招聘面試中職責(zé)分清 助理師特別關(guān)注 招聘廣告的撰寫要求 工作申請表的編寫 參考書上111和117頁 招聘廣告內(nèi)容 廣告題目 企業(yè)價值觀或使命 企業(yè)從事的業(yè)務(wù) 招聘崗位信息 名稱 職責(zé) 任職資格 KASO Knowledge Ability Skill Others 相關(guān)政策 需應(yīng)聘者提供的信息 時間信息 聯(lián)系信息 設(shè)計工作申請表 工作申請表的內(nèi)容 個人基本信息 求職崗位情況 工作經(jīng)歷和經(jīng)驗 教育與培訓(xùn)情況 生活和家庭情況 其他 獲獎情況 能力證明 未來目標(biāo)等 工作申請表設(shè)計原則 1 申請表的設(shè)計要從應(yīng)聘者的角度出發(fā) 盡量采取方便他們填寫的方式 2 申請表的設(shè)計應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)的應(yīng)用實踐 比如要考慮到申請的存儲 檢索以及信息區(qū)分等因素 3 要注意申請表內(nèi)容的合法性及有技巧地避免應(yīng)聘者感到受到歧視 助師 2 對主考官進(jìn)行全方位培訓(xùn) 定式 刻板印象 尋找 超人 暈輪效應(yīng)首因及近因效應(yīng) 實話實說信息一致面試官滔滔不絕招聘誤區(qū)的避免 第二步確定勝任某工作崗位所需的預(yù)期業(yè)績 預(yù)期業(yè)績的三個組成成分 根據(jù)公司戰(zhàn)略確定工作目標(biāo) 要完成目標(biāo)遇到的最大障礙 克服最大障礙需要的勝任力 14 勝任能力是能將對某一職位有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的深層次能力特征 知識技能 社會角色 自我認(rèn)知 特質(zhì) 動機(jī) 優(yōu)秀干部 一般干部 大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗 大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗 探討 啟發(fā)下屬怎么做 權(quán)威 要求下屬怎么做 我可以做好 我們可以做好 主觀的 細(xì)致的 宏觀的 全面的 個人功績 權(quán)力動機(jī) 可見的外顯的 外顯的知識 技能已難以判斷人才的潛能 是否勝任職位的要求勝任能力是通過對動機(jī) 特質(zhì) 知識 技能等進(jìn)行綜合考慮而確定的能力衡量標(biāo)準(zhǔn) 能顯著區(qū)分優(yōu)秀于一般績效的個體特征 Knowledge有效完成工作所必備的信息 Attitude對人和事的看法和做法即自我認(rèn)知及動機(jī) WorkingExperience工作經(jīng)驗 Skills技術(shù)Technical非技術(shù)General Traits人格特質(zhì)身體特征 員工勝任能力組成6部分 ASKETS SocialRole社會角色 小案例 人力資源總監(jiān) 公司為一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上市公司 隸屬于 集團(tuán) 由 集團(tuán)公司控股 今年伊始 投資公司通過控股并托管 集團(tuán)從而間接控制 上市公司 投資公司資產(chǎn)逾30億元人民幣 目前控股多家海內(nèi)外上市公司 近年來在國內(nèi)主要是以證券市場運(yùn)做為主 較少涉足產(chǎn)業(yè)經(jīng)營 在入主 集團(tuán)后 投資公司公開高薪招聘派駐 集團(tuán)的人力資源總監(jiān) 這個人上班后半年內(nèi)要完成什么目標(biāo) 人力資源總監(jiān)作為戰(zhàn)略的制訂與執(zhí)行者 是如何通過其切切實實的工作體現(xiàn)出來的呢 具體到 公司 集團(tuán) 戰(zhàn)略制訂 他要完成以下工作 對 公司 集團(tuán) 自身及所屬產(chǎn)業(yè)與市場格局進(jìn)行全方位調(diào)研與深入剖析 了解自身及產(chǎn)業(yè)資源配置狀況 把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢 尋找資產(chǎn)優(yōu)化重組突破方向 明確相關(guān)資源調(diào)配途徑 提出資產(chǎn)優(yōu)化重組方案 進(jìn)行可行性分析 篩選與論證 建立資本運(yùn)做模型 探討運(yùn)做模式 進(jìn)行可行性分析 論證 在此基礎(chǔ)上給出人力資源配置及組織保障體系設(shè)計方案 他上班后遇到的最大障礙是 招聘 培訓(xùn) 績效設(shè)計 人員整合 新老文化整合 從Attitudes角度 責(zé)任心強(qiáng) 樂于接受挑戰(zhàn)從Skill角度 出色的談判技巧與場面控制能力 譬如勞資談判要求的果斷與速戰(zhàn)速決 商務(wù)談判要求的節(jié)奏把握與局勢研判 他還要具備出色的社交與溝通能力 從Knowledge角度 人力資源或企業(yè)管理相關(guān)專業(yè) 有行業(yè)資格認(rèn)證 熟悉勞動合同法及相關(guān)勞動法律法規(guī) 勝任能力分析 從WorkExperience角度 這個工作職位要求他具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源高層管理工作背景 同時又要求他有確確實實中 大型企業(yè)經(jīng)營管理工作經(jīng)歷 有八年以上人力資源高層管理工作經(jīng)驗 在金融行業(yè)從事過HR最佳 從Traits角度 全局觀 成就導(dǎo)向 獲得高度認(rèn)可SocialRole的角度 想成為一名優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者 勝任能力模型 能力的名稱能力的定義關(guān)鍵行為 行為表現(xiàn) 建立崗位勝任力模型的步驟 定義績效標(biāo)準(zhǔn) 選取分析績效標(biāo)準(zhǔn)樣本 獲取績效標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料 建立崗位勝任力模型 驗證崗位勝任力模型 1 2 3 4 5 4 雙贏思維 維護(hù)候選人自尊 3 身體語言告訴你的信息 2 行為面試法 第三步通過行為面試法預(yù)測應(yīng)聘者是否具備達(dá)到預(yù)期業(yè)績的能力 1 結(jié)構(gòu)化面試流程 5 注意自己的非語言性的信號 1 面試的形式 按結(jié)構(gòu)化或標(biāo)準(zhǔn)化程序分類 結(jié)構(gòu)化 非結(jié)構(gòu)化 半結(jié)構(gòu)化按面試的內(nèi)容設(shè)計的重點(diǎn)分類 行為表述式 情景式 綜合式按面試的組織方式分類 系列式 小組面試 壓力面試 一對一 助師 結(jié)構(gòu)化面試是指面試的內(nèi)容 方式 評委構(gòu)成 程序 評分標(biāo)準(zhǔn) 結(jié)果分析評價等構(gòu)成要素 按統(tǒng)一制定的標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行的面試 非結(jié)構(gòu)化面試是指面試的內(nèi)容 程序沒有明確的規(guī)定 主試者可以根據(jù)應(yīng)聘者的情況以及需要隨即提問 半結(jié)構(gòu)化面試大致規(guī)定面試的內(nèi)容 方式 趁許等 允許面試官在具體操作中根據(jù)實際條件進(jìn)行適度的調(diào)整和改變 面試的形式 第一步 面試準(zhǔn)備第二步 開始面試第三步 正式面試階段 收集信息第四步 結(jié)束面試第五步 面試評估 1 結(jié)構(gòu)化面試的流程 第一步面試準(zhǔn)備 審閱背景資料瀏覽外觀與行文注意材料中空白內(nèi)容或省略內(nèi)容特別注意與其職位或行業(yè)相關(guān)的工作經(jīng)歷思考被面試者工作變動的頻率和可能的原因注意應(yīng)聘者工作經(jīng)歷中時間的間斷或重疊審視被面試者的教育背景及其與工作經(jīng)歷的相關(guān)性注意被面試者對薪酬的要求準(zhǔn)備發(fā)掘行為的問題重溫各項能力定義及行為指標(biāo)修訂問題 使其更切合應(yīng)征者的經(jīng)驗決定是否要把問題次序改變 如有需要可提出其他的問題重溫各項能力定義及行為指標(biāo)修訂問題 使其更切合應(yīng)征者的經(jīng)驗決定是否要把問題次序改變 如有需要可提出其他的問題 準(zhǔn)備發(fā)掘行為的問題 助師 第二步開始面試 做好各項面試準(zhǔn)備關(guān)閉所有通訊設(shè)備 確保面試時不受到任何打擾 面試開場白練習(xí) 面試HRM演習(xí) 第二步開始面試 面試開場白注意要點(diǎn) 跟應(yīng)征者打招呼 對應(yīng)聘者表示歡迎 寒暄一下 介紹你的姓和職位 簡單介紹公司 解釋面談的目的 1 知道更多應(yīng)征者的背景和經(jīng)驗2 讓應(yīng)征者了解該職位及機(jī)構(gòu) 描述面談的流程 1 簡略審閱工作經(jīng)驗 2 提出關(guān)于這些工作經(jīng)驗的具體問題 3 回答應(yīng)征者關(guān)于職位與機(jī)構(gòu)的問題 預(yù)防性提示 1 告訴他你會做筆記并可能打斷請不要介意2 請面試者回答時盡可能用精煉的語言 第三步正式面試 收集信息 通過行為事例問題搜集STAR做筆記和過渡積極聆聽追問 筆記和過渡 筆記竅門讓應(yīng)聘者知道你是在記筆記只記下適當(dāng)?shù)馁Y料 假的不記錄 記下面談中觀察到的行為 bodylanguage 小心處理敏感或負(fù)面資料的記錄 遲些記或爭取時間時記記下關(guān)鍵詞匯 數(shù)字 行為的動作個人速記方法過渡從開始面試到進(jìn)入面試主體的平穩(wěn)過渡十分重要 面試中的每個環(huán)節(jié)都應(yīng)該有過渡 聆聽 主動聆聽 主動聆聽是一項簡單的技巧 只需要結(jié)合一些身體語言和口頭上的回應(yīng)身體語言包括 注視應(yīng)聘者用點(diǎn)頭或搖頭來表示理解 口頭上的回應(yīng)包括 主動回應(yīng) 呃啊 繼續(xù) 我明白 重述應(yīng)聘者的語言或想法 聆聽 被動聆聽和主動聆聽 被動聆聽 讓應(yīng)聘者對公司留下不好的印象讓應(yīng)聘者覺得自己并不重要 我們并不在意他們會導(dǎo)致對所聽到信息的錯誤理解 同時還會遺失重要的信息 主動聆聽 向應(yīng)聘者傳達(dá) 他們的思想和感受都是重要的鼓勵應(yīng)聘者展示真實自我 主動聆聽是必須的 追問 跟蹤信息的過程很簡單 積極聆聽?wèi)?yīng)聘者對于問題的答案利用應(yīng)聘者的回答來組織您的下一個問題 介紹崗位實際情況的介紹回答應(yīng)聘者的問題出差情況 忙碌周期 特別日期告知這份工作的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)不要以假的信息錯誤地引導(dǎo)應(yīng)聘者 第四步結(jié)束面試 介紹 推銷明確的而不是概略的描述自己的個人經(jīng)歷企業(yè)文化不要過分描述競爭熱情的 積極的 第四步結(jié)束面試 推銷 讓應(yīng)聘者講述自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)為達(dá)到審核是否有遺漏考核能力爭取時間 清查是否有遺漏的問題或資料 如有遺漏繼續(xù)提問 保持和善態(tài)度 再次鼓勵應(yīng)聘者發(fā)問或發(fā)表自己的意見對于可能的適合人選 可對其適時地多介紹公司 以加深其印象告訴應(yīng)聘者下一步將做什么 以及通知其是否錄取之方式與日期衷心地向應(yīng)聘者表達(dá)對其參加本次面談的謝意 第四步結(jié)束面試 在面試結(jié)束之后盡快對應(yīng)聘者做出評估基于應(yīng)聘者實際所做的工作來進(jìn)行評估基于該職位所需具體的能力進(jìn)行評估不要太仁慈 第五步面試評估 2 行為面試 面試官將會詢問在過去相同的情況下的行為和反應(yīng)是怎樣的 這些行為事例基于應(yīng)聘者過去的工作實踐 口訣 1 4 2 3 1 1 STAR原則 以下的四個元素是一個有效的行為事例的重要組成要素 STAR 狀況Situation 目標(biāo)Target Task 結(jié)果Result 行動Action Situation 描述應(yīng)聘者處理過的一項具體工作時的狀況Target Task 描述在那個工作中所要完成的目標(biāo)或任務(wù)Action 描述應(yīng)聘者為了完成目標(biāo)采取的行動Result 描述行動的結(jié)果 面試中的行為事例 要 問具體的直接的問題 問包含了行為事例的問題 例如 1 哪一項工作的完成是使你最為滿意的 通過什么方式完成 2 你如何完成它的 結(jié)果怎樣 3 通常你會如何來說服別人接受你的意見 達(dá)到的效果怎樣 不要 問理論性的問題 問選擇性問題 問引導(dǎo)性問題 面試中的行為事例 例如 你是否很努力的參與了 你有信心承擔(dān)這個工作嗎 如果發(fā)生這種情況 該怎么辦 這樣的問話有效嗎 ThreeTypesofFalseSTAR三種假的STAR Vaguestatement含糊的描述usually often generallyspeaking we beresponsiblefor 經(jīng)常 通常 一般來說 我們 負(fù)責(zé) Opinions主觀意見Ithink Ibelieve 我認(rèn)為 我相信 Theoreticalorfuture orientedstatements理論性的或不切合實際的敘述Iamgoingto nexttime if 我將要 下次 如果 應(yīng)聘者不提供完整的行為事例跟進(jìn)問題技巧 在缺具體工作狀況或目標(biāo)時如何提跟蹤問題描述什么導(dǎo)致你這樣么做 你可以舉一個采用那種方法的具體情況嗎 是什么促使你這樣做 那時的環(huán)境是 你為什么作出這種反應(yīng) 在缺行為時如何跟蹤問題請具體地描述你是怎樣做的 你在項目中的具體角色是什么詳細(xì)講述你采取的步驟 在缺結(jié)果時如何跟蹤問題結(jié)果如何 別人對你的表現(xiàn)有什么評價或意見 由此產(chǎn)生了什么問題 成功的結(jié)果 3 候選人在夸大 還是根本在撒謊 身體語言告訴你的信息 非言語信息的含義 維護(hù)自尊 稱贊 重新導(dǎo)入正軌 事先建立的良好關(guān)系 同理心 事后建立的良好關(guān)系 EMPATHY 4 維護(hù)候選人的自尊 有效運(yùn)用同理心技巧 技巧 對面試者的分享表示感謝 如 非常高興您能和我分享這些經(jīng)歷 2 對應(yīng)征者成功的經(jīng)驗表示贊許 如 很高興聽到您過去有這樣令人值得驕傲的經(jīng)歷 3 弱化負(fù)面問題的提問方式 如 我們都知道銷售的工作一定會遇到很多挫敗的經(jīng)歷 那是再平常不過的事情了 想讓你和我分享一個近期你所碰到印象最為深刻的失敗經(jīng)歷 4 維護(hù)候選人的自尊 有效運(yùn)用同理心技巧 面試官應(yīng)有的身勢語 要跟應(yīng)聘者有良好的 強(qiáng)有力的 直接的目光接觸 不要往椅背上靠 而要把上身稍微前傾 為了表明你已經(jīng)完全聽到對方告訴你的話 應(yīng)把雙手外露 手掌微開 經(jīng)常說聲 是 或點(diǎn)點(diǎn)頭 這對雙方都沒有害處 第四步運(yùn)用評價中心為選才把關(guān) 面試文件筐測試 師情景模擬 角色扮演 即席演講 師管理游戲 團(tuán)隊游戲 師案例分析 類似于文件筐 師小組討論心理測試 助師 文件筐又稱為公文成立測驗 在這項測驗中 應(yīng)試者通常扮演某一管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的角色 處理一系列信函或文稿 包括通知 報告 電話紀(jì)錄 辦公室備忘錄等 這些材料通常都放在辦公桌的公文筐內(nèi) 文件筐測驗因此而得名 文件筐測驗的實施步驟 有清楚 詳細(xì)的指導(dǎo)語 測驗材料充分而逼真 合理設(shè)計答題紙 事先編制評分標(biāo)準(zhǔn) 實現(xiàn)安排一個盡可能與真實情景相似的環(huán)境 告知面試者在這項測驗中 將作為特定的管理者 在規(guī)定的時間內(nèi)處理一系列文件 電話紀(jì)錄 備忘錄等 背景材料 按應(yīng)試者應(yīng)聘的崗位及所需測試的能力不同設(shè)計資料包括信函 報告 輕視 備忘錄等 一般包括處理意見 處理理由等 使用統(tǒng)一的能力評估標(biāo)準(zhǔn) 除要求環(huán)境安靜 采光好之外 最好能使測試環(huán)境與真實情景詳細(xì) 至少保證每個測試者有一張桌子和必要的辦公用具 情境模擬 簡單理解就是一個模擬的情境 情境模擬測試通過創(chuàng)造一個被試者現(xiàn)在或未來的工作環(huán)境高度詳細(xì)的場景 讓被試者在場景中完成有一系列的任務(wù) 考官通過觀察被試者在完成任務(wù)過程中的行為與心理表現(xiàn) 來對被試者的素質(zhì)及其潛力進(jìn)行科學(xué)評價 確定需考核的能力 情境設(shè)計 面試問題的編制 評價標(biāo)準(zhǔn)的制定 根據(jù)勝任能力 確定哪些能力需要通過該測試評估 根據(jù)和該職位的任職者或部門經(jīng)理訪談 收集該職位會遇到的場景 根據(jù)場景 編制相應(yīng)的面試問題 使用統(tǒng)一的能力評估標(biāo)準(zhǔn) 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作方式是讓一定數(shù)量的一組應(yīng)試者 一般5 7人 在既定的背景下或圍繞給定的問題展開討論 一般討論持續(xù)一小時左右 所謂 無領(lǐng)導(dǎo) 就是說參加討論的這一組應(yīng)試者 他們在討論的問題情景中的地位是平等的 其中并沒有哪一人充當(dāng)小組的領(lǐng)導(dǎo) 而評價者或主考官并不參加討論的過程 他們只是在討論之前向應(yīng)試者介紹一下討論的問題 給他們規(guī)定所要達(dá)到的目標(biāo)以及時間限制等 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的目的主要觀察應(yīng)試者的組織協(xié)調(diào)能力 領(lǐng)導(dǎo)能力 人際交往意識與技巧 對資料的利用能力 辯論說服能力以及決策能力等 同時也可觀察應(yīng)試者的自信心 進(jìn)取心 責(zé)任感 靈活性以及團(tuán)隊精神等個性方面的特點(diǎn)及風(fēng)格 工作調(diào)研 素材收集 案例設(shè)計 討論題編制 了解擬任只需要人員具備的特點(diǎn) 技能 根據(jù)具體要求開展素材的收集和整理工作 確定通過該測評工具需考核的能力 收集與擬任職有關(guān)的素材 可以通過察看與職位有關(guān)的工作記錄 與任職者訪談獲得更多案例 所收集案例應(yīng)該能反映擬定職位的特點(diǎn) 對收集到的素材進(jìn)行甄別 篩選 并在此基礎(chǔ)上對素材進(jìn)行加工 根據(jù)測試目的 設(shè)計內(nèi)容合適 典型性和現(xiàn)實性都比較好的案例 對所設(shè)計出的案例進(jìn)行整合 確定討論題目 討論題完善 評分表的制定 如果條件允許 可以對與應(yīng)試這相似的一組人進(jìn)行測試 一是看看討論題是否具有可行性和操作性 二是檢驗討論題是否能觀察出應(yīng)試者的相關(guān)素質(zhì) 使用統(tǒng)一的能力評估標(biāo)準(zhǔn) 心理測試的方法 1 紙筆測試多選題 是非題 填空題 簡答題 小論文2 量表法 如韋克斯勒量表 3 投射測驗聯(lián)想技術(shù) 墨漬投射測試 構(gòu)成技術(shù) 根據(jù)圖形或文字材料講述故事 詞句完成法 把沒有完成的句子根據(jù)自己的想法寫完整 第等排序法 把一組目標(biāo) 愿望 需要等按某種標(biāo)準(zhǔn)加以排序的方法 可測試價值觀 動機(jī) 態(tài)度 表現(xiàn)技術(shù) 類似角色扮演或游戲 個案分析 根據(jù)文中線索做出自己的判斷和評價 4 儀器測量法 如動作穩(wěn)定儀 第五步準(zhǔn)確地評估 如果不會評估候選人整場面試等同于 作秀 DataEvaluation評估 評估的5大步驟 找出面談所得的完整行為事例將所有的行為事例適當(dāng)?shù)貧w納在有關(guān)能力之下分析行為事例的有效性衡量行為事例的權(quán)重對每項能力評分 第三部分招聘渠道分析與選擇 要進(jìn)行有效的人員招聘 必須首先明確人員招聘來源 根據(jù)招聘對象的來源 可將招聘分為 內(nèi)部招聘與外部招聘 內(nèi)部招聘的方法和渠道 晉升 選任制 委任制 聘任制 考任制 職務(wù)調(diào)動 工作需要 調(diào)整優(yōu)化 照顧困難 落實政策 工作輪換重新雇傭或召回以前的雇員 吸引那些因企業(yè)不景氣等原因而被企業(yè)裁撤的人或者在競爭中被暫時淘汰出去的人內(nèi)部招聘的渠道 師 助師 職位公告和職位投標(biāo) 布告法 職位技術(shù)檔案 檔案法 雇員推薦 推薦法 內(nèi)部招聘的方法 師 內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點(diǎn) 外部招聘的渠道 人才交流中心招聘洽談會傳統(tǒng)媒體 報刊 電視 雜志 網(wǎng)上招聘員工推薦人才獵取校園招聘助理師特別關(guān)注 現(xiàn)場招聘會 校園招聘的程序 外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn) 發(fā)布信息媒體的選擇 一般來說 可選擇的發(fā)布信息媒體很多 傳統(tǒng)媒體有廣播電視 報紙 雜志等 現(xiàn)代媒體有網(wǎng)絡(luò)等等 其總體特點(diǎn)是信息傳播范圍廣 速度快 應(yīng)聘人員數(shù)量大 層次豐富 組織的選擇余地大 發(fā)布信息媒體的選擇 根據(jù)各種媒體的特點(diǎn)進(jìn)行選擇報紙發(fā)行量大 能夠迅速將信息傳達(dá)給讀者 廣告的大小可以靈活選擇 但閱讀對象較雜 很多讀者并不是所要尋找的崗位候選人 保留的時間也較短 同時報紙的紙質(zhì)和印刷質(zhì)量可能會對廣告設(shè)計造成限制 因此 一般情況下 報紙招聘廣告比較適合于在某個特定地區(qū)的招聘 適合候選人數(shù)量較大的崗位 適合流失率較高的行業(yè)或職業(yè) 雜志接觸目標(biāo)群體的概率比較大 便于保存 紙質(zhì)和印刷質(zhì)量相對于報紙要好 但廣告的預(yù)約期較長 申請崗位的期限也會比較長 同時發(fā)行的地域可能較為分散 因此 一般情況下 雜志招聘廣告比較適用于尋找的崗位合格候選人相對集中在某個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的情況 適合空缺崗位并非迫切需要補(bǔ)充 且地區(qū)分布較廣的情況 發(fā)布信息媒體的選擇 廣播電視可能產(chǎn)生有較強(qiáng)沖擊力的視聽效果 容易給人留下深刻的印象 但廣告的時間較短 且不便保留 費(fèi)用一般也比較昂貴 因此 一般情況下 廣播電視招聘廣告比較適用于當(dāng)組織迅速擴(kuò)大影響 需要招聘大量人員時 比較適用于引起求職者關(guān)注 將組織形象的宣傳與人員招聘同時進(jìn)行的情況 網(wǎng)上招聘即通過因特網(wǎng)進(jìn)行招聘 是近幾年新興的一種招聘方式 是近年來隨著計算機(jī)通訊技術(shù)的發(fā)展和勞動力市場發(fā)展的需要而產(chǎn)生的通過信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行招聘 求職的方法 由于這種方法具有信息傳播范圍廣 速度快 成本低 聯(lián)系快捷方便等優(yōu)點(diǎn) 且不受時間 地域的限制 因而被廣泛采用 不同招聘渠道適用的招聘對象 第四部分離職管理 離職面談離職原因分析降低員工流失的措施 師 離職面談 離職面談的內(nèi)容和技巧 一 離職面談的內(nèi)容離職面談一般包括以下內(nèi)容 建立融洽關(guān)系 面談的目的 對原來工作的意見 探究離職的原因 新舊工作的比較 改進(jìn)意見 結(jié)論等 對于人力資源部來說 離職關(guān)注與工作有關(guān)的因素 并試圖了解離開的真正原因 實行一段時間后 通過離職面談就可以對員工離職的原因有更深入的了解 并能揭示出公司人力資源管理系統(tǒng)存在的問題 只有了解了問題 才能采取行動加以糾正 離職面談 二 離職面談的內(nèi)容和技巧1 離職面談的準(zhǔn)備