大客戶銷售與管理.doc

大客戶銷售與管理大客戶銷售與管理 中國(guó)的買賣關(guān)系管理從最初的“產(chǎn)品出售”到“銷售產(chǎn)品”而后到“關(guān)系營(yíng)銷”，再到后來的“品牌營(yíng)銷”，由單純的產(chǎn)品銷售到現(xiàn)在的立體式的戰(zhàn)略營(yíng)銷。國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)是巨大的這誰(shuí)都看到了，中國(guó)的市場(chǎng)是分割式的，這大家也應(yīng)該看到，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)已經(jīng)開始在各行各業(yè)里不同程度的出現(xiàn)了飽和，包括產(chǎn)品的飽和，服務(wù)的飽和，成本的飽和等，消費(fèi)者購(gòu)買商品的聲音越來越大，經(jīng)銷商的力量也越來越雄厚，消費(fèi)者的需求和購(gòu)買行為更是越來越復(fù)雜。產(chǎn)品的有效生命周期邊的更加短暫，替代的廉價(jià)商品窮出不盡，競(jìng)爭(zhēng)者越來越多等等，種種跡象表明，不管是生產(chǎn)商還是經(jīng)銷商，抓住企業(yè)的“命根”客戶是唯一的出路。 客戶關(guān)系管理（CRM）這一名詞隨之而出，CRM（Customer Relationship Management）是以客戶為中心的營(yíng)銷整體解決方案，其重點(diǎn)是在于贏得客戶，贏得人心，而贏得人心不僅局限于滿足需要，更在于是保持客戶忠誠(chéng)度，這就要求企業(yè)必須把資金、人才、管理等集中在這個(gè)關(guān)鍵問題上，CRM包括銷售自動(dòng)化（SFA），營(yíng)銷自動(dòng)化，客戶服務(wù)自動(dòng)化，再加上CALLCENTER（客戶呼叫中心）或者是800免費(fèi)電話等的概念和方式方法的應(yīng)用。以客戶為到導(dǎo)向的企業(yè)營(yíng)銷是大勢(shì)所趨，今年來，有關(guān)客戶管理的文章和書籍也是如雨后春筍般的冒出來，客戶關(guān)系經(jīng)理也變的很吃香。然而，就我們看到的，很多的外資企業(yè)或本地企業(yè)在中國(guó)以失敗而告終的例子不在少數(shù)，中國(guó)的企業(yè)生命期能超過5年的也是少得可憐，這些企業(yè)都看到了中國(guó)市場(chǎng)的前景，但沒有看清楚中國(guó)市場(chǎng)的本質(zhì)，中國(guó)有無數(shù)的城市，而這每一個(gè)城市就是一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)地區(qū)的人口、消費(fèi)習(xí)慣、人均收入等等都不一樣，就想廣東的“堡湯”和“降火”藥品在我國(guó)北方城市的銷售是幾乎可以忽視的?？蛻粢惨粯?，個(gè)性化的需求在手機(jī)愛好者身上便可以看出，很多消費(fèi)者都是半年換一部手機(jī)。用同一種服務(wù)方式來對(duì)待現(xiàn)在的所有消費(fèi)者已經(jīng)很難滿足他們了，準(zhǔn)確的說應(yīng)該是“每一個(gè)客戶就是一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)”，然而，事情并不是像我們想的那么簡(jiǎn)單，客戶那么多，而且每個(gè)客戶都是經(jīng)過千辛萬苦才開發(fā)出來的，但是事實(shí)告訴我們，按照20：80原則，實(shí)際上對(duì)我們有用的客戶卻只有25%，于是，我們把客戶分為三種來加于區(qū)分，包括VIP客戶、MGC客戶、BZ客戶，VIP客戶是給企業(yè)創(chuàng)造最大價(jià)值的客戶，他們創(chuàng)造最大的利潤(rùn)，而MGC客戶是最具有增長(zhǎng)性的潛在客戶，MZ是給企業(yè)帶來負(fù)增長(zhǎng)的客戶，很顯然我們要的是保住開發(fā)好VIP客戶，盡快挖掘出MGC客戶，并迅速拋棄MZ客戶。 因?yàn)橛辛诉@樣的分類，現(xiàn)代企業(yè)幾乎顛覆了傳統(tǒng)的“一視同仁”的觀念，實(shí)行差異化的個(gè)性服務(wù)。我們來看看這個(gè)例子，于2002年進(jìn)入上海后的花旗銀行浦西支行讓很多中國(guó)人大跌眼鏡，與國(guó)內(nèi)的銀行不同的是，上?；ㄆ煦y行浦西支行的營(yíng)業(yè)廳分為上下兩層，現(xiàn)金柜臺(tái)卻被安排在了二樓，而方便大眾服務(wù)的一樓則被設(shè)置成“一對(duì)一”理財(cái)咨詢服務(wù)柜臺(tái)和VIP服務(wù)，這樣一來，那些只想存取現(xiàn)金的人只能花點(diǎn)時(shí)間爬到二樓去了，而相對(duì)有閑錢有投資理財(cái)欲望的客戶則可以在一樓享受“一對(duì)一”的個(gè)性化服務(wù)，同時(shí)花旗銀行還規(guī)定，總存款低于5000美元的客戶還要收取6美圓/月的服務(wù)費(fèi)用，這樣的策略顯然和中國(guó)銀行所奉行的傳統(tǒng)服務(wù)是截然不同的，可以預(yù)見，“一對(duì)一”的營(yíng)銷戰(zhàn)略將會(huì)成為主流方式，而一對(duì)一的核心就是：從傳統(tǒng)的“市場(chǎng)份額”轉(zhuǎn)變成實(shí)用的“顧客份額”，很明顯單純的市場(chǎng)份額很大程度上是導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)和利潤(rùn)下跌的罪魁禍?zhǔn)?。所以加?qiáng)管理這25%的大客戶將是我們研究和管理的重點(diǎn)。 何謂大客戶（KeyAccount）？ 確切的說“對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的”是為大客戶，當(dāng)然大客戶的管理和大客戶的銷售是完全不一樣的，大客戶的管理范疇包含很廣，但它的目的只有一個(gè)，那就是“為客戶提供持續(xù)的個(gè)性化服務(wù)/產(chǎn)品”，以此來滿足客戶的特定需求，從而建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的大客戶關(guān)系。當(dāng)然大客戶管理必須和企業(yè)整體營(yíng)銷戰(zhàn)略相結(jié)合。大客戶通常是某一領(lǐng)域的細(xì)分客戶，而且和傳統(tǒng)的大眾客戶管理相差甚遠(yuǎn)，大客戶管理能夠最大化的滿足顧客的需求，所以這一意識(shí)形態(tài)的東西很快被我們的顧客所認(rèn)可，并希望供應(yīng)商能注重這一領(lǐng)域的管理和發(fā)展?；砸陨险f法，我們將從以下幾點(diǎn)來認(rèn)識(shí)大客戶管理。 一、 大客戶關(guān)系發(fā)展的類型 普通大客戶：這類大客戶是由大客戶經(jīng)理與采購(gòu)方的PMU（決策單位）的關(guān)系來組成的，主要是一些小值易耗的行業(yè)，像文具零售企業(yè)。 伙伴式大客戶：這類大客戶涉及到的雙方人員比較多，包括雙方的財(cái)務(wù)經(jīng)理、物流經(jīng)理、銷售經(jīng)理、總經(jīng)理等等由下而上的，在成本核算等領(lǐng)域的多方面合作。 戰(zhàn)略性大客戶：這類大客戶涉及的人員和組織是徹底的，從最基層的銷售員采購(gòu)員到高層的CEO、董事長(zhǎng)，并且會(huì)成立不同部門的聯(lián)合小組，包括產(chǎn)品研發(fā)聯(lián)合小組、財(cái)務(wù)聯(lián)合小組、市場(chǎng)營(yíng)銷聯(lián)合小組、簡(jiǎn)易單品生產(chǎn)車間、董事會(huì)聯(lián)合會(huì)議等等滲透性的供求關(guān)系，而且會(huì)有專門獨(dú)立的合作辦公室。 二、大客戶部在公司的地位 大客戶部在公司的地位高低主要取決于公司對(duì)大客戶開發(fā)和維護(hù)的決心，大客戶部卻因?yàn)檎莆罩P(guān)系企業(yè)生存命脈的顧客而顯得重要。源于大客戶的管理和普通客戶的管理是不同的，所以這個(gè)部門經(jīng)常都獨(dú)立于營(yíng)銷體系中的區(qū)域管理制度，直接歸屬總經(jīng)理或成立大客戶事業(yè)部的總經(jīng)理管理，大客戶部在和公司其他如財(cái)務(wù)、物流、市場(chǎng)、采購(gòu)等部門的溝通協(xié)調(diào)中將享有特權(quán)，然而這正是眾多已經(jīng)設(shè)有大客戶部的公司所做不到的，在這一方面沒有給以充分的權(quán)利，這樣的的大客戶部也是名存實(shí)亡的，在花費(fèi)了前期相當(dāng)?shù)馁M(fèi)用的同時(shí)，大客戶部卻沒有實(shí)際的權(quán)利，而沒有發(fā)揮出最佳的價(jià)值，這也正是大客戶管理最致命的問題。如果一個(gè)大客戶部經(jīng)理負(fù)責(zé)著公司25%的收入來源，那他期望在公司得到較高的地位和報(bào)酬也就不會(huì)令人吃驚了，現(xiàn)在大客戶經(jīng)理流行的報(bào)酬體系都是底薪和傭金各占一半，根據(jù)行業(yè)、公司的大小和該部門在公司的重要程度，其底薪差別也很大，從4000元到10000元不等。大客戶部在公司的組織架構(gòu)經(jīng)常是出乎很多人的意料，在國(guó)內(nèi)一個(gè)大型集團(tuán)公司的大客戶部在組織中的地位是和CHO、CFO、CIO、CKO、營(yíng)銷總監(jiān)、物流總監(jiān)等同屬一檔直接由CEO管理，大客戶部總經(jīng)理下設(shè)中國(guó)區(qū)大客戶管理、國(guó)際大客戶管理和再下一級(jí)的華南區(qū)大客戶經(jīng)理和城市大客戶經(jīng)理。由此可見大客戶在中大型企業(yè)的地位。 三、大客戶部的成員組成 大客戶部的工作不論是在工作量上還是在涉及的知識(shí)范圍都是相當(dāng)廣泛的，所以其成員要求都是某一領(lǐng)域的專家，其成員包括首席談判家，法律顧問，財(cái)務(wù)專家，高級(jí)培訓(xùn)師，技術(shù)工程師，大客戶開發(fā)經(jīng)理，市場(chǎng)調(diào)查分析員，CS、CRM專員等等 四、大客戶部經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì) 根據(jù)我們得出的理想大客戶部經(jīng)理的描繪是現(xiàn)在“不可能達(dá)到的”，但最基本的知識(shí)是要的，我們分別從不同的角度來看這個(gè)問題。首先，對(duì)客戶而言，客戶需要大客戶經(jīng)理對(duì)客戶本身的經(jīng)營(yíng)狀況、贏利方式要有絕對(duì)的了解，其二是有相當(dāng)強(qiáng)的溝通能力，再就是產(chǎn)品知識(shí)豐富，業(yè)務(wù)知識(shí)全面，他們期望大客戶經(jīng)理有能力和其高層溝通并提出建議性的設(shè)想，并有能力推進(jìn)合作，經(jīng)我們研究，如果購(gòu)買方認(rèn)為大客戶經(jīng)理在其企業(yè)中缺乏權(quán)威，無法決策問題，那么他們將不愿意和這樣的企業(yè)有更深層次的合作。其次，對(duì)企業(yè)來說，大客戶經(jīng)理首先要忠誠(chéng)我們的企業(yè)，要有很強(qiáng)的銷售談判能力，在整體的戰(zhàn)略思考、管理計(jì)劃、行政組織能力上要更勝一籌，對(duì)于產(chǎn)品知識(shí)和培訓(xùn)能力也有一定的要求，最后是能夠知悉法律、財(cái)務(wù)的基本知識(shí)?？梢钥闯稣w要求素質(zhì)要全面。五、大客戶開發(fā)步驟 1、 對(duì)現(xiàn)有或潛在大客戶進(jìn)行分類 根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)方向和發(fā)展的重點(diǎn)，將公司現(xiàn)有客戶或準(zhǔn)客戶按照產(chǎn)品類別、客戶性質(zhì)、服務(wù)內(nèi)容等方式來加以分類，以便我們的大客戶小組的分類開發(fā)能更有效。 就拿辦公文具行業(yè)來說，如果是辦公用紙（復(fù)印打印紙）生產(chǎn)商的話，按橫向可以劃分為機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)商（歐梅、申貝、科密），通用耗材生產(chǎn)商（天威、納斯達(dá)、格力），傳統(tǒng)文具生產(chǎn)商（寧波得力、深圳齊心、香港通用）等等，這些生產(chǎn)商都是行業(yè)內(nèi)的巨頭，他們的部分商品也都是行業(yè)內(nèi)市場(chǎng)份額最高的，這樣的合作就像海爾洗衣機(jī)和寶潔洗衣粉、金龍魚食用油和蘇泊爾鍋之間的合作。如果是縱向的可以分為終端和通路兩種，終端的有各地市的政府部門、行政機(jī)關(guān)、銀行、電信部門等這種用量特別大的客戶，如果是通路則可以分為大型文具零售企業(yè)（北京歐瑪特、廣東今日合作），超市商場(chǎng)（沃爾瑪、麥德龍），傳統(tǒng)批發(fā)商（深圳榮風(fēng)華、上海環(huán)中、南京萬華）等等。 如果是對(duì)文具行業(yè)的零售企業(yè)來說，像深圳的都都文具公司，它的客戶則可以分為深圳市政府、區(qū)政府、上市公司（深科技、中興通訊、大族激光）、跨G國(guó)集團(tuán)（富士康、IBM、EPSON、三洋）、大型企業(yè)（華為、TCL、康佳、招商局）、金融系統(tǒng)（招商銀行總部、交通銀行）等等，這些單位每月的文具采購(gòu)量都在5萬元以上，對(duì)于文具行業(yè)在開發(fā)大客戶、小客戶都要付出相同成本的情況下，這些的企業(yè)的價(jià)值和其產(chǎn)生的贏利狀況都是相當(dāng)不錯(cuò)并值得開發(fā)的。 2、 對(duì)大客戶進(jìn)行分析 我們?cè)陂_發(fā)每一個(gè)大客戶之前都必須首先了解客戶，知道客戶的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，及其可利用的資源，這樣有利于我們更全面的了解并迅速開發(fā)出其潛在需求，并通過我們的產(chǎn)品/服務(wù)來擴(kuò)大我們的優(yōu)勢(shì)，把劣勢(shì)縮小到最小，我們主要分析的內(nèi)容有： 客戶的流動(dòng)資產(chǎn)率客戶是否有買單的現(xiàn)金實(shí)力是很關(guān)鍵的 客戶的凈利潤(rùn)率這個(gè)可以衡量整個(gè)公司的收益狀況 客戶的資產(chǎn)回報(bào)率這個(gè)可以比較客戶的投資與收益，并用來評(píng)估客戶公司的管理水平 回款周期可衡量客戶公司內(nèi)部的現(xiàn)金是用來償還貸款還是作為流動(dòng)資金來使用的 存貨周期可以衡量出客戶的銷售能力或?qū)嶋H使用量，還可以看出其現(xiàn)金流動(dòng)的速度 調(diào)查一個(gè)大客戶如何管理這些核心的工作是大客戶小組的中心工作，如果選擇大客戶失誤將給公司帶來莫大的損失，包括人力資源、物流配送的浪費(fèi)、成本的上升、應(yīng)收款的危險(xiǎn)等等問題。當(dāng)然客戶狀況需要我們了解的內(nèi)容還有很多，比如說，我們的產(chǎn)品被客戶轉(zhuǎn)賣到了哪里？商品最終被誰(shuí)買走了？是什么層次什么性別什么年齡的人買的？為什么會(huì)買我們的商品？我們的客戶又是用什么方式來賣我們的商品？怎樣運(yùn)輸、保管？等等這些內(nèi)容都需要我們花時(shí)間去了解，分析這些內(nèi)容可以更有利于我們提高服務(wù)的效益，提高我們的競(jìng)爭(zhēng)力，以便我們?cè)诳蛻襞龅絾栴}時(shí)我們能第一時(shí)間的給以解決，從而加以改進(jìn)，這樣的顧問式銷售可以給企業(yè)帶來更多的本質(zhì)變化。 3、客戶購(gòu)買習(xí)慣/過程分析 因?yàn)槭谴罂蛻舻脑剩赃@些采購(gòu)者所涉及的資金都是相當(dāng)龐大的，其購(gòu)買決策并不是一、二個(gè)人就能決定的，甚至這些產(chǎn)品的采購(gòu)（經(jīng)銷）會(huì)改變?cè)摴镜慕?jīng)營(yíng)方向和贏利方式，所以其購(gòu)買過程就會(huì)顯得漫長(zhǎng)和復(fù)雜，首先，購(gòu)買（經(jīng)銷）的類型有三種 a. 初次購(gòu)買（經(jīng)銷）這類客戶的開發(fā)時(shí)間是比較長(zhǎng)的，有的甚至超過1年，像二手車、叉車之類的大宗產(chǎn)品，讓這類客戶認(rèn)識(shí)我的產(chǎn)品/公司本來就需要一段時(shí)間，難度也會(huì)很大，需要從頭到尾的一個(gè)銷售周期。 b. 二次或多次購(gòu)買（經(jīng)銷）這是在已經(jīng)購(gòu)買了我們的產(chǎn)品以后，第二次購(gòu)買，這個(gè)過程就相對(duì)很短了，他們?cè)谇捌谝呀?jīng)認(rèn)可了我們的產(chǎn)品/公司，不需要解說最基本的東西，這是他們?cè)诔霈F(xiàn)需要時(shí)就會(huì)發(fā)生的，他們所關(guān)注的內(nèi)容也會(huì)有變化，他關(guān)心的是你的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)變了嗎？產(chǎn)品質(zhì)量一樣嗎？?jī)r(jià)格能更便宜？有足夠的庫(kù)存嗎？等等這樣的問題。 c. 購(gòu)買（經(jīng)銷）其他產(chǎn)品有時(shí)候客戶需要調(diào)整公司的戰(zhàn)略或者產(chǎn)品/服務(wù)，因此也要求供應(yīng)商做出相應(yīng)的調(diào)整，這時(shí)候其實(shí)是對(duì)我們更重要的考驗(yàn)，一定要把握好，一點(diǎn)點(diǎn)的失誤就會(huì)前功盡棄，把原來的產(chǎn)品/服務(wù)一起讓給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了，不過這樣的采購(gòu)（經(jīng)銷）可以讓我們加強(qiáng)和客戶的DMU關(guān)系，而讓DMU對(duì)我們的評(píng)價(jià)越來越高，最終大大減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)會(huì)。 4、影響客戶購(gòu)買（經(jīng)銷）的因素 a. 費(fèi)用購(gòu)買的費(fèi)用占客戶支出額越大，則其決策人職位就越高，決策速度就越慢，決策過程就越復(fù)雜，他們要考慮采購(gòu)成本是不是過高？利息是高還是低？市場(chǎng)對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的接受程度如何？他們有能力銷售好給產(chǎn)品嗎？等等都是他們要著重考慮的問題。 b. 購(gòu)買（經(jīng)銷）產(chǎn)品是否有足夠的科技含量他們要考慮這類產(chǎn)品/服務(wù)是否太超前了，能跟上技術(shù)發(fā)展的步伐嗎？多久就會(huì)被新技術(shù)取代等等。 c. 購(gòu)買（經(jīng)銷）的復(fù)雜程度我們所提供的產(chǎn)品/服務(wù)越復(fù)雜，客戶所需要處理的技術(shù)問題就越多，潛在成本也就越高，而且必要時(shí)還要另請(qǐng)專業(yè)人士。 d. 政治因素政府的政策是否對(duì)我們的行業(yè)或客戶、客戶的客戶有影響呢？法律議案對(duì)市場(chǎng)會(huì)造成沖擊嗎？像前不久在我國(guó)的宏觀調(diào)控、貸款控制，這一政策規(guī)定對(duì)我國(guó)的尤其是房地產(chǎn)和汽車業(yè)的沖擊是無法算計(jì)的，對(duì)該行業(yè)的中小企業(yè)來說也是致命的打擊。 e. 當(dāng)然還包括該DMU在公司所處的地位，決策人在公司的地位，決策人的性格等等，我們就不一一例舉了，通常成功的大客戶銷售經(jīng)理在談判之前都會(huì)先了解買家決策者所要面臨的種種壓力，其最關(guān)心的問題、操作程序等等相互關(guān)聯(lián)問題 5、分析公司與客戶的交易記錄 主要包括客戶每月的銷售額、采購(gòu)量，我們的產(chǎn)品在該的所占的份額，單品銷售分析等等 6、做SWOT的競(jìng)爭(zhēng)分析 任何公司都希望最大利益化的滿足客戶需求，以獲得客戶較高的價(jià)值認(rèn)同，要做到這些就必須和最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，并做好決策，同時(shí)也要看到我們的開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。 7、費(fèi)用、銷售預(yù)測(cè)分析 包括銷售額、銷售利潤(rùn)，需要的庫(kù)存利息、人員的支出、差旅費(fèi)、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)高低、開發(fā)客戶所帶來的管理和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用等等，從而真正得出該大客戶是否有價(jià)值開發(fā) 8、我們給大客戶提供什么？ 這是最關(guān)鍵的一點(diǎn)，要根據(jù)不同行業(yè)不同產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)分，在辦公設(shè)備公司我們將為大客戶創(chuàng)造不同一般的價(jià)值和服務(wù)，包括 a) 減低綜合采購(gòu)成本勞動(dòng)成本、設(shè)備損耗、保養(yǎng)費(fèi)用、庫(kù)存利息、能源開發(fā)等 b) 增加收益提高銷售、加強(qiáng)生產(chǎn)線、提高利潤(rùn)率等 c) 避免浪費(fèi)減少對(duì)新人員的需求、減少對(duì)新設(shè)備的需求和維修次數(shù) d) 提高工作效益簡(jiǎn)化采購(gòu)流程、優(yōu)化采購(gòu)組織 e) 解決方案真正為客戶解決實(shí)際的問題 f) 無形價(jià)值提高該公司的聲益、加快決策過程 六、大客戶的檔案管理 1、基本信息包括客戶公司電話、地址、傳真、電郵、采購(gòu)員、采購(gòu)經(jīng)理、采購(gòu)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、銷售經(jīng)理、配送經(jīng)理、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)等各層次人員的權(quán)限、聯(lián)系方式、性格、愛好等基本信息 2、重要信息包括客戶集團(tuán)組織架構(gòu)、公司發(fā)展歷史、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)展方向、產(chǎn)品定位、銷售狀況，客戶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況、客戶供應(yīng)商狀況、客戶的資源及客戶狀況，我們所提供的產(chǎn)品銷售有多少、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有多少、利潤(rùn)如何等 3、核心信息我們的計(jì)劃和提供的策略，并檢查其效果以便隨時(shí)改正 4、過程管理信息包括所有的談判記錄、談判參與人的身份，我們的談判過程的回答，下一步的策略，客戶產(chǎn)品的訂購(gòu)、庫(kù)存增降情況的記錄七、大客戶談判技巧 可以說，銷售談判的成功與否意味著生意的成交與否，前面所做的所有工作都可能因?yàn)檎勁械氖《鴮?dǎo)致全盤皆輸，所以談判技巧就顯得無比重要了，我們都知道傳統(tǒng)的會(huì)談過程包括開場(chǎng)白（寒暄）產(chǎn)品特征描述開放和封閉的問題 異議處理收?qǐng)霭准记桑o數(shù)次的要求或暗示客戶簽單）。這一會(huì)談模式風(fēng)靡了整個(gè)20世紀(jì)，然而，不幸還是提前來了，顧客的購(gòu)買越來越理性，而且壓價(jià)水平越來越強(qiáng)，這種針對(duì)小生意的談判自然就無法再為我們服務(wù)了，就談判來說，最少可以當(dāng)做一篇文章來寫，我們這里就簡(jiǎn)單的說一些。談判的過程主要有以下四個(gè)： a) 初步接觸 包括自我介紹和怎樣開始會(huì)談的方法，其實(shí)開場(chǎng)白的好壞和大客戶的談判成功與否沒有很重要的聯(lián)系，但也不能輕視，這里需要注意四點(diǎn)： i. 解決你是誰(shuí)？你來這里干什么？你的目的？ ii. 問合理的背景問題（不談產(chǎn)品） iii. 盡快切入正題在時(shí)間比什么都重要的現(xiàn)代社會(huì)，誰(shuí)還有時(shí)間在上班時(shí)候和你寒暄？何況說太多無關(guān)緊要的話只會(huì)讓你談?wù)?jīng)生意的時(shí)間更少，這是新銷售員最容易犯的錯(cuò)誤 iv. 不要在還沒有了解你客戶時(shí)就拿出你的解決方法當(dāng)你還不了解你客戶的現(xiàn)狀和需求時(shí)，就告訴客戶：“我能幫你做什么”，那除了是騙人還是騙人，而且這是最容易引火燒身的一種做法，那就是聽到了可怕的異議（尤其是價(jià)格異議） b) 了解客戶，挖掘明確需求 幾乎所有的生意都是要通過提問的方式來了解客戶的，在所有銷售技巧中，了解客戶可謂是精華中的精華，在大客戶的會(huì)談中跟是至關(guān)重要的，頂級(jí)的談判專家曾做過研究，所有成功的銷售都是了解客戶的工作占70%，銷售簽單的工作占30%，而失敗的銷售剛好相反。了解客戶并挖掘明確需求的提問技巧主要有以下四種： i. 問背景問題目的是找出客戶現(xiàn)在狀況的事實(shí)，比如說“貴公司有多少人？”，“貴公司的銷售（使用）額是多少？”。建議事先做好準(zhǔn)備工作，去除不必要的問題。 ii. 問難點(diǎn)問題目的是找出客戶現(xiàn)在所面臨的困難和不滿。比如“貴公司的復(fù)印機(jī)復(fù)印速度會(huì)不會(huì)太慢？”，“你的打印機(jī)是不是經(jīng)常要維修？”。建議以解決客戶難題為導(dǎo)向，而不是以我們的產(chǎn)品和服務(wù)做導(dǎo)向。 iii. 問暗示問題目的是找出客戶現(xiàn)在所面臨困難所帶來的影響。比如“打印機(jī)老是出錯(cuò)會(huì)增加您的成本嗎？”，“復(fù)印機(jī)的速度太慢回影響你的工作效益嗎？”“碎紙機(jī)的聲音會(huì)影響你們工作嗎？”。建議問這樣的問題之前請(qǐng)先策劃好，而不會(huì)讓人覺得生硬影響效果。 iv. 問利益問題目的是讓客戶深刻地認(rèn)識(shí)到并說出我們提供的產(chǎn)品/服務(wù)能幫他做什么。比如“比針式打印機(jī)更加安靜的激光打印機(jī)對(duì)你們有什么幫助嗎？”，“如果每天可以減少50P的廢紙量，能讓你們節(jié)約多少成本”等等。建議問這些問題要對(duì)客戶有幫助性、建設(shè)性，并一定要讓客戶自己親口告訴你提供的產(chǎn)品/服務(wù)的利益所在。 c) 證明能力，解決異議 證明你的策略對(duì)客戶是有幫助的有三個(gè)方法： i. 特征說明描述一個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)的事實(shí)。如“我們有40個(gè)技術(shù)支持人員和5量配送車” ii. 優(yōu)點(diǎn)說明說明一個(gè)特征是如何能幫助客戶的。如“我們專業(yè)的維修人員可以減低機(jī)器故障的出現(xiàn)” iii. 利益說明說明一個(gè)利益能解決客戶被前面談判是挖掘出來的明確需求。如“我們可以提供像你所說的每周六送一次貨”。這個(gè)利益說明可以讓你防止異議的出現(xiàn)，而不是必須“處理”異議；還可以幫助會(huì)談人員為你在其公司內(nèi)部幫我們銷售（真正的銷售是客戶企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的?。?