JZLX2-JL01-004造價管理監(jiān)理實施細則.doc

JZLX2-JL01-004茅山（金壇）武南500kV單線改雙線工程造價管理監(jiān)理實施細則 江蘇興源電力建設監(jiān)理有限公司茅山-武南500kV線路改造工程監(jiān)理項目部2012年10月審 批 頁批準: 年 月 日審核: 年 月 日編寫: 年 月 日目 錄審 批 頁2目 錄31、細則編寫依據(jù)42、推行基建標準成本管理的重要意義和基本原則42.1.基本意義42.2.目標42.3.實施思路52.4.基本原則53、造價管理工作依據(jù)的主要標準74、造價管理工作內(nèi)容與方法75、造價管理工作流程85.1.造價管理工作總體流程85.2.工程進度款審核工作流程105.3.工程變更費用及計量工作流程115.4.費用索賠審核工作流程125.5.工程竣工結(jié)算審核工作流程136、造價控制的主要措施146.1.組織措施146.2.技術措施156.3.控制方法177、變更管理188、基建標準成本取費原則208.1.典型方案的設計條件和取費標準設定208.2.取費原則20附件一：JJSX4工程變更單21附件二：JJSX5 工程變更單匯總表221、 細則編寫依據(jù)國家電網(wǎng)辦2011986號 國家電網(wǎng)公司輸變電工程基建標準成本。經(jīng)濟合同法、招標投標法、建筑法、本項目工程已批準的監(jiān)理規(guī)劃。本項目委托監(jiān)理合同、施工承包合同、材料和設備供應合同和已確認的施工圖紙。本項目工程施工階段與工程相關的招標、投標文件；已批準的施工組織設計。2、 推行基建標準成本管理的重要意義和基本原則成本費用控制是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，按照既定的成本費用目標，對構(gòu)成成本費用的諸要素進行的規(guī)劃、限制和調(diào)節(jié)，及時糾正偏差，控制成本費用超支，把實際耗費控制在成本費用計劃范圍內(nèi)。其控制的內(nèi)容包括材料消耗成本控制、工資成本控制、費用成本控制。為進一步提升基建成本管理的標準化、精益化水平，按照建立電網(wǎng)工程基建標準成本體系、 實施基建標準成本管理的工作部署，“三集五大” 和標準化體系建設過程中的重要創(chuàng)新。 建立基建標準成本， 推行基建標準成本管理， 是推進財務集約化管理和“大建設” 體系建設的重要舉措； 是深化預算管理、 細化融資計劃， 科學主導預算編制， 強化工程資金保障的重要基礎； 是確立工程成本內(nèi)控標桿， 厲行工程成本控制、 提升電網(wǎng)投資效益的重要手段； 是規(guī)范工程其他費用管理， 切實防范工程建設管理風險的有效途徑； 是牢固樹立“大成本” 管理理念， 對技術經(jīng)濟標準體系的重要補充。 2.1. 基本意義通過成本費用控制，可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，成本費用是抵減利潤的主要因素。降低成本費用，可以增加利潤，進而可以提高企業(yè)整體的經(jīng)濟效益。 通過成本費用控制，可以提高企業(yè)的競爭力企業(yè)的成本費用水平對產(chǎn)品的價格影響重大。若企業(yè)的成本費用水平較低，產(chǎn)品價格就可以定得較低；若成本費用水平較高，低價格就會使企業(yè)處于不利的境地。通過有效的成本費用控制，可以降低企業(yè)的成本費用水平，提高企業(yè)在競爭激烈的市場中，尤其是在殘酷的價格戰(zhàn)中的競爭力。 通過成本費用控制，可以提升社會經(jīng)濟效益加強成本費用控制，降低成本費用是落實節(jié)能降耗減排的重要舉措，符合建設節(jié)約型社會的時代要求。例如,某些物資是國家或社會的稀有資源或不可再生資源，節(jié)約這些物資的消耗，其實就是對資源的一種保護，是對社會的一種貢獻。降低成本費用，對于提升社會經(jīng)濟效益，確保未來社會的可持續(xù)發(fā)展具有重大意義。對于企業(yè)管理而言，成本費用控制是永恒的主題；尤其是隨著市場競爭的日益激烈，加強成本費用控制已成為提高企業(yè)經(jīng)濟效益、增強競爭力的重要手段。2.2. 目標通過財務、 基建、 發(fā)展、 生產(chǎn)、 物資、 信息等專業(yè)的協(xié)同努力， 力爭工程建設期內(nèi)基本建立和推行符合國網(wǎng)公司實際的基建標準成本體系， 優(yōu)化基建成本管理流程， 完善基建成本管理內(nèi)容，將基建標準成本作為工程成本預測、 分析、 控制和評價的基準參考， 充分發(fā)揮基建標準成本管控作用， 建立基建標準成本動態(tài)調(diào)整機制， 有效提升基建成本管理水平。實現(xiàn)本工程標準成本控制的目標。 造價管理監(jiān)理工程師通過工程付款控制、新增工程費控制、預防并處理好費用索賠，挖掘節(jié)約投資潛力來努力實現(xiàn)實際發(fā)生的費用不超過計劃投資。2.3. 實施思路 2.3.1. 以“三集五大” 體系為指導， 以優(yōu)化資源配置、 提升投資效益和防范工程風險為目標， 以“三通一標”（通用設計、 通用設備、通用造價、 標準工藝） 為基礎， 以財務與基建業(yè)務融合為紐帶， 將基建標準成本融入基建成本管理全過程， 充分發(fā)揮其在編制資本性支出預算和融資計劃、 助編概算內(nèi)部控制目標、 控制工程結(jié)算、 審核竣工決算、 評價工程造價、 防范工程風險等方面的作用， 切實有效控制工程成本 。2.3.2. 基本程序a） 制定成本費用控制標準，建立成本費用標準體系。成本費用標準是對各項費用開支和資源消耗規(guī)定的數(shù)量界限，是成本費用控制和成本費用考核的依據(jù)，并便于分清部門責任。成本費用控制標準種類繁多，要在實踐中不斷總結(jié)整理，使其形成有機的科學體系，以提高控制的實際效果。 b） 建立成本費用控制的組織體系和責任體系。即要由造價監(jiān)理負責，在各個費用發(fā)生點建立成本費用控制責任制，定崗、定人、定責，并定期檢查。對成本費用的形成過程嚴格按照成本費用標準進行控制和監(jiān)督。 c） 建立成本費用控制信息反饋系統(tǒng)，及時限確地將成本費用標準與實際發(fā)生的成本費用之間的差異，以及成本費用控制實施情況反饋到省公司決策層，以便適時地采取措施，組織協(xié)調(diào)企業(yè)財務活動，圓滿完成成本費用計劃。2.4. 基本原則2.4.1. 準確定位、 有機銜接。 基建標準成本定位于有效控制工程成本的企業(yè)內(nèi)部控制目標， 與現(xiàn)行投資管理體制保持協(xié)調(diào)， 與“大建設” 體系有機銜接。2.4.2. 科學編制、 動態(tài)優(yōu)化。 以“三通一標” 和工程竣工決算數(shù)據(jù)為基礎， 以統(tǒng)計分析為手段， 科學制定基建標準成本， 形成滾動修編、 常態(tài)應用的工作機制。2.4.3. 分級負責、 全程管控。 在省公司業(yè)主項目部的領導下，全面實施基建標準成本管理， 發(fā)揮監(jiān)理在標準成本在基建成本管理方面的標桿、 引領作用。 以基建標準成本為重要參照， 對資產(chǎn)價值形成全過程進行管控， 突出投資估算、 初步設計概算、 招投采購、工程結(jié)算和竣工決算等關鍵環(huán)節(jié)控制。2.4.4. 集中控制與分散控制相結(jié)合的原則。集中控制是指成本費用控制工作應在企業(yè)負責經(jīng)營管理的分管領導的領導下，由成本費用控制歸口管理部門（通常是財務部門）負責統(tǒng)一控制、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和統(tǒng)一核算。分散控制是指由企業(yè)本部各個職能部門及基層單位根據(jù)其自身的職責分工，對應負責的成本費用進行控制。企業(yè)的成本費用控制是由各個部門、各個單位和有關人員來共同完成的，應根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況不斷調(diào)整確定集中與分散的合適的度，力求達到既能調(diào)動各部門、各單位在成本費用控制工作中的積極性，又能使財務部門充分發(fā)揮其協(xié)調(diào)、監(jiān)控的功能的最佳狀況。2.4.5. 技術與經(jīng)濟相結(jié)合的原則。在產(chǎn)品成本形成過程中，技術因素占有很重要的地位。要克服搞技術的不顧成本、搞成本費用控制的不參與技術決策的傾向。成本費用控制涉及到產(chǎn)品設計、工藝改革、材料選用等各方面的問題。企業(yè)各有關職能部門的設計人員、工程技術人員、材料采購人員都應了解成本、關心成本；財會人員則應向生產(chǎn)技術部門的人員學習，要了解技術和生產(chǎn)工藝過程，參與成本、技術的決策。只有各方面協(xié)同努力，才能做好成本費用控制工作。2.4.6. 專業(yè)管理與群眾管理相結(jié)合的原則。成本費用控制是一項專業(yè)性較強的工作，沒有經(jīng)過專門培訓的人員是做不好這項工作的。但是專業(yè)財會人員所制定的成本費用控制方法、方案及所采取的一些降低成本費用的措施，需要廣大職工群眾來具體貫徹落實。而且職工群眾在實踐工作中積累了十分豐富的經(jīng)驗，對成本費用控制有許多獨到的見解或很好的建議，充分調(diào)度職工群眾參與成本費用控制的積極性，認真聽取他們的意見和建議，是成本費用控制工作能否取得預期效果的關鍵。2.4.7. 全面控制的原則。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，其實就是成本費用的形成過程。要想降低成本費用，控制活動就要貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。2.4.8. 成本效益原則。實施成本費用控制活動自身一般也會發(fā)生一些費用，這些費用一般稱為控制成本。實施成本費用控制的目的就是通過切實可行有效的控制活動，給企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟效益，即控制收益。如果控制收益大于控制成本，則該項控制活動是合算的，因而該項控制活動是必要的。否則，在一般情況下，該項控制活動就是不合算的，也就沒有必要進行。2.4.9. 及時性原則。成本費用控制的及時性原則是指在成本費用控制系統(tǒng)中，應能及時揭示成本費用控制過程中產(chǎn)生的實際與控制標準之間的偏差，并能及時消除偏差，恢復正常，以減少失控期間的損失。要注重縮短反饋控制的周期，及時提供成本費用控制的信息。同時要根據(jù)成本效益原則，對于一些重要的、金額較大的信息應及時提供；而對于一些金額較小、重要性較差的信息可定期提供。2.4.10. 適應性原則。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是復雜多變的，成本費用控制的適應性原則是指隨著時間的推移和內(nèi)外部條件的變化，成本費用控制能適應這種變化，并能在變化的條件下較好地發(fā)揮控制作用。在建立成本費用控制系統(tǒng)時應綜合考慮多種因素，不能顧此失彼，應對外界條件可能發(fā)生的變化做出充分的估計，在估計困難時，不但要考慮企業(yè)內(nèi)部的因素，還要考慮企業(yè)外部的因素。2.4.11. 權(quán)責利相結(jié)合原則。對于成本費用控制的結(jié)果要進行分析考核，如果是有利的差異，則應給予獎勵；否則，應采取相應的措施予以改進，并給予經(jīng)濟制裁。企業(yè)應實行權(quán)責利相結(jié)合的經(jīng)濟責任制，各成本費用控制責任中心所擁有的經(jīng)營決策權(quán)利，要同其所獲得的經(jīng)濟利益保持一致。即具有什么樣的權(quán)利，就應承擔什么樣的責任，相應地獲取什么樣的利益。2.4.12. 因地因時制宜的原則。成本費用控制的方法和措施很多，各種方法和措施的適用性也不相同。由于每個企業(yè)所在的地理位置、所處的發(fā)展階段以及企業(yè)文化、員工素質(zhì)、組織機構(gòu)、生產(chǎn)條件、管理水平、產(chǎn)品的特點、管理的要求等都不完全相同，因此，沒有一個普遍適用于所有企業(yè)的成本費用控制方法和措施。企業(yè)應針對本企業(yè)的具體情況選擇采取相應的有效措施。2.4.13. 適時適度滿足需要的原則。要妥善處理好成本與效率、成本與質(zhì)量的關系。如果所有成本費用開支的審批手續(xù)均過于繁瑣，勢必影響工作效率；而為了降低成本費用，有時又難免與保證質(zhì)量發(fā)生一些沖突，這就需要按照適時適度滿足需要的原則把握好中間的度和尋找確定合適的切入點。2.4.14. 目標協(xié)調(diào)的原則。成本費用控制目標應服從于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總目標，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總目標確定應該控制的產(chǎn)品成本、采購成本、管理費用、銷售費用和財務費用的水平；成本費用目標同時應與其他相關目標相協(xié)調(diào)，防止某些部門、單位為追求自身利益，只注重某些指標的完成，而忽略其他方面給企業(yè)造成負面影響。3、 造價管理工作依據(jù)的主要標準管理職責主 要 標 準標準號/文號進度款管理建設工程監(jiān)理規(guī)范 電力工程建設監(jiān)理規(guī)范 國家電網(wǎng)公司業(yè)主項目部標準化工作手冊 建設工程價款結(jié)算試行辦法GB 503192000DL/T 54342009中華人民共和國建設部、財政部 財建2004369號工程變更費用管理建筑安裝工程費用項目組成 電力工程建設概（預）算定額 電網(wǎng)工程建設預算編制與計算標準 關于發(fā)布國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)電力建設工程概預算定額價格水平調(diào)整系數(shù)的通知 建設工程量清單計價規(guī)范 電力建設工程量清單計價規(guī)范建設部建標2003206號國家電網(wǎng)電定20088號GB 505002008DL/ 52052005送電線路工程結(jié)算管理國家電網(wǎng)公司輸變電工程量計算與編制規(guī)范（試行） 建筑工程施工發(fā)包與承包計價管理辦法 國家電網(wǎng)公司輸變電工程電網(wǎng)工程設計變更管理辦法 國家電網(wǎng)公司輸變電工程結(jié)算管理辦法 國家電網(wǎng)公司輸變電工程結(jié)算通用格式（試行）基建技術201031號中華人民共和國建設部107號令基建2007303號基建2010173號工程竣工決算配合國家電網(wǎng)公司工程竣工決算報告編制辦法 國家電網(wǎng)公司工程審計管理辦法索賠管理電力建設工程委托監(jiān)理合同 施工承包合同及協(xié)議書4、 造價管理工作內(nèi)容與方法管理職責工作內(nèi)容與方法（工作模板編號）流程編號施工準備階段造價工作策劃（1）監(jiān)理規(guī)劃中編制造價管理的內(nèi)容 （2）收集造價管理方面的基礎資料 （3）審查施工項目部編制的工程資金使用計劃報審表，并報業(yè)主審批圖-總體流程施工階段工程計量與工程款支付審核（1）審核施工項目部工程預付款報審表，并報業(yè)主審批 （2）依據(jù)清單報價和設計圖紙對已經(jīng)驗收合格的工程實施工程計量；審核施工項目部工程進度款支付申請表，報業(yè)主項目部審批，并對工程付款情況進行匯總登記（用JZJX2） （3）依據(jù)有關合同規(guī)定審核其他費用付款申請圖-總體流程圖-審核流程工程變更費用審查（1）依據(jù)施工合同及在建設單位授權(quán)范圍內(nèi)，在工程變更實施前審查變更費用預算，支付前審查變更費用結(jié)算 （2）依據(jù)工程變更文件對工程量實施計量，并共同會簽工程量簽證單 （3）審查施工項目部填報的工程變更、簽證匯總表圖-總體流程圖-變更流程工程索賠費用審查依據(jù)施工合同審核費用索賠申請，提出監(jiān)理書面意見和建議，報送業(yè)主項目部圖-總體流程圖-索賠流程竣工驗收階段監(jiān)理費用結(jié)算按合同規(guī)定定期申報監(jiān)理費，竣工結(jié)算時申請結(jié)清監(jiān)理費（用JZJX1）圖-總體流程圖-結(jié)算流程工程結(jié)算審核依據(jù)施工合同審核施工項目部提交的竣工結(jié)算書，提出監(jiān)理書面意見和建議，報送業(yè)主項目部（用JXMX1）工程竣工結(jié)算配合協(xié)助業(yè)主項目部整理工程竣工結(jié)算資料及完成竣工結(jié)算報告總結(jié)評價階段造價管理總結(jié)在輸電線路工程監(jiān)理工作總結(jié)（用JXMX18）中對造價控制工作進行總結(jié)，并整理歸檔造價管理的相關資料，配合業(yè)主項目部進行造價分析并提供基礎資料圖-總體流程（說明：工作模板編號為國網(wǎng)公司標準化工作手冊中的標準表格）5、 造價管理工作流程5.1. 造價管理工作總體流程5.2. 工程進度款審核工作流程5.3. 工程變更費用及計量工作流程5.4. 費用索賠審核工作流程5.5. 工程竣工結(jié)算審核工作流程 6、 造價控制的主要措施6.1. 組織措施6.1.1. 領導重視，增強全員成本意識成本費用控制是一項系統(tǒng)工程，需要各部門、各單位密切配合，得到高層領導的支持是非常重要的。而企業(yè)的日常事務，是由廣大員工來執(zhí)行的，他們會直接或間接地影響成本費用水平。因此，要加強宣傳，使成本費用理念深入人心，讓每一位員工知道，他們的行為也會對企業(yè)的成本水平產(chǎn)生影響。6.1.2. 建立健全成本費用控制體系(1)建立成本費用控制組織機構(gòu)。設立成本費用控制領導小組，成員由企業(yè)的主管領導及各職能部門和基層單位的負責人組成；設立成本費用控制工作小組，掛靠財務部門。同時，要求各基層單位建立相應的成本費用控制組織機構(gòu)。(2)建立成本費用控制制度。根據(jù)會計法及其他相關的會計法規(guī)、制度，結(jié)合本企業(yè)的具體情況，制定出適用于本企業(yè)的成本費用控制制度，并以適當?shù)男问桨l(fā)布，要求各部門和單位遵照執(zhí)行。其主要內(nèi)容應包括成本費用預測、成本費用控制程序、成本費用分析、成本費用考核、成本費用審計、戰(zhàn)略成本費用管理、專項成本費用管理等內(nèi)容。(3)建立成本費用核算制度。企業(yè)應根據(jù)其生產(chǎn)的特點及管理的要求，制定出適合本企業(yè)的成本費用核算制度。其主要內(nèi)容應包括成本費用歸集的基礎工作、費用歸集的方法、費用歸集的程序、成本計算方法等。(4)建立成本費用的責任制度，細化成本費用控制指標，層層分解，指標不僅要分解到每個層次的每個單位，還要從每個單位分解至每個崗位和每個員工。(5)建立成本費用的考核制度，應采用各項指標對各責任中心的成本費用控制的完成情況進行考核，并據(jù)此對各責任中心的業(yè)績進行評價。6.1.3. 利用信息技術降低企業(yè)成本費用利用信息技術主要可從三方面降低企業(yè)成本費用：一是對手工工作的替代，能更加準確、高效地完成工作，提高工作效率，降低成本，例如引入財務軟件代替手工記賬；二是能盡早獲得準確詳實的信息，及時做出準確預測、正確決策，從而最大限度地規(guī)避市場風險，防范由于信息原因造成的預測不準而導致的決策失誤；三是利用信息手段改變傳統(tǒng)業(yè)務流程和方式，減少中間環(huán)節(jié)，降低成本，例如電子商務、網(wǎng)絡營銷等，都可以改變傳統(tǒng)的生產(chǎn)、銷售模式，達到降低成本費用的目的。6.1.4. 制定成本費用控制標準按照先進合理、簡便易行、可考核、與企業(yè)本期內(nèi)應當完成的指標相結(jié)合的原則，以企業(yè)歷史最好水平的成本費用作為成本費用控制的標準；或者以本行業(yè)其他企業(yè)的先進指標作為標準；或者根據(jù)企業(yè)的實際情況，結(jié)合企業(yè)在本期所應完成的各項計劃指標來確定成本費用控制標準；或者通過對實際生產(chǎn)情況的調(diào)查，運用某些技術方法來確定成本費用控制標準。在一般情況下應保持控制標準相對穩(wěn)定，只有在標準與實際相差較大時，才進行修改。6.1.5. 強化成本費用預算管理按照降低單位成本費用指標的要求，組織各部門編制成本費用預算。并可根據(jù)企業(yè)的實際，運用“零基預算”原理進行，即不考慮歷史或現(xiàn)實的費用水平，從零開始，重新獨立分析各支出項目的必要性，從而避免各種不合理情況的存在，使其具有可行性、先進性與完整性。成本費用預算中成本項目的內(nèi)容、費用的分攤、產(chǎn)品成本的計算，必須和實際成本核算的口徑一致，以便考核預算的執(zhí)行情況。對于年度成本費用預算，要提交企業(yè)領導班子會議審查，年度成本費用預算一經(jīng)確定，不得隨意變動。6.2. 技術措施6.2.1. 做好成本費用控制的準備工作一是區(qū)別對待材料采購過程中產(chǎn)生的輔助費用。原材料在采購過程中,會產(chǎn)生各種輔助費用,如運輸費、稅金、入庫前的挑選整理費用、運輸途中的合理損耗等,報關進口的原材料還會產(chǎn)生報關費用、保險費等。按照會計準則的規(guī)定,這些費用都是要計入原材料成本的,但在實務中要區(qū)別對待,因為會計理論是在完全理想化的前提下展開論述的,而實際情況與假設前提會大相徑庭。如運輸費、來料加工的報關進口材料的報關費、保險費等的處理,實務中單據(jù)傳遞不及時的現(xiàn)象時有發(fā)生,加上業(yè)務流程不規(guī)范、部門之間溝通不順暢,財務人員不了解采購條款。通常是在采購材料入賬后一段時間,運輸費用單據(jù)才傳遞到財務部門。 有些是無法預知的,有些實際的金額會不同于合同的約定,如在收到單據(jù)后,調(diào)整原材料的入賬價值,就會造成財務數(shù)據(jù)一直處在修改狀態(tài)。這樣處理不僅煩瑣,而且在某些情況下是根本無法實現(xiàn)的。對于這類費用應單獨設置費用項目,作為期間費用核算。由于這類費用在原材料的成本中的比重較小,這樣處理可以不用經(jīng)常修改原材料成本數(shù)據(jù),簡化會計處理,只要前后各期采用相同的處理方法,同一原材料之間的采購價格之間就有可比性。又如增值稅的處理,小規(guī)模納稅人由于采購原材料的增值稅進項稅額不能抵扣,所以計入原材料成本;而一般納稅人由于其進項稅額可以抵扣,不能計入原材料成本。實際操作中會出現(xiàn)沒有取得增值稅專用發(fā)票,而其進項稅額又要記入成本。對于那些無法認定是否能抵扣的物資采購,處理起來就較困難。無論財務人員采用那種處理方法,一定要保持前后各期一致。 二是動力費用的處理。動力費用主要包括水費和電費。很多企業(yè)生產(chǎn)用水電、辦公用水電、宿舍用水電和食堂用水電等共用一個水表或電表,很難分清生產(chǎn)用水電和其他用水電,給成本核算帶來了困難。如果分表使用,需要重新改造動力系統(tǒng),不僅工程較大,且可能效益遠小于為此而付出的代價。對于這個問題,可采用按一定的比例分攤的方法來處理水電費,但要前后各期一致。 三是要區(qū)分可控成本費用和不可控成本費用。開展成本費用控制,只有在核算相對準確的前提下,成本分析才能找出存在的問題,為下一步的成本控制指明方向。因此,在會計科目的設置上,盡可能區(qū)分可控費用和不可控費用,這樣便于數(shù)據(jù)的歸集、分析和控制。6.2.2. 加強對成本費用形成過程的控制(1)加強對采購過程的控制。物資采購應實行歸口管理，集中批量采購。按照“招標采購、貨比三家”的原則，合理制定采購方案，盡可能就近采購，以減少物資的運輸費用。盡可能實行定點采購，以保證物資的質(zhì)量和交貨期。建立物資采購來源渠道檔案，對物資采購來源渠道實行動態(tài)管理，定期評審，不符合要求的及時調(diào)整。(2)加強對存儲過程的控制。制定合理的存儲定額，物資的存儲定額通常是在一定管理條件下為保證生產(chǎn)順利進行所必要的、經(jīng)濟合理的物資儲備數(shù)量標準；不同的材料有不同的標準，特別是大宗原材料和燃料要根據(jù)不同的季節(jié)制定不同的合理庫存，以減少資金浪費。加強存儲管理，應重點防火、防盜、防變質(zhì)，對于已經(jīng)失去使用價值的物質(zhì)要及時處理。(3)加強對生產(chǎn)過程的控制。一是改進產(chǎn)品設計，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，改進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，降低材料消耗；二是改進工藝，研制并使用新材料或代用料，爭取低投入、高產(chǎn)出；三是注重邊角余料的回收利用，實行合理套裁和修舊利廢，提高原材料的利用率；四是提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少廢品損失，開展全面質(zhì)量管理。(4)加強對銷售流通過程的控制。銷售流通過程的成本費用控制主要包括產(chǎn)品包裝、運輸裝卸、廣告促銷、銷售機構(gòu)開支和售后服務等費用。應避免不顧成本地采取各種促銷手段，要在效益與支出之間進行權(quán)衡。(5) 加強對原材料成本的控制 。施工員和技術檢查員要按圖紙、工藝、工裝要求進行操作,實行首件檢查,防止成批報廢。設備員要按工藝規(guī)程規(guī)定的要求監(jiān)督設備維修和使用情況,不合要求不能開工生產(chǎn)。供應部門材料員要按規(guī)定的品種、規(guī)格、材質(zhì)實行限額發(fā)料,監(jiān)督領料、補料、退料等制度的執(zhí)行。生產(chǎn)調(diào)度人員要控制生產(chǎn)批量,合理下料,合理投料,監(jiān)督期量標準的執(zhí)行。材料費的日?？刂?一般由車間材料核算員負責,要經(jīng)常收集材料,分析對比,追蹤原因,會同有關部門和人員提出改進措施。(6) 加強對工資費用的控制 。工資在成本中占有一定比重,增加工資又被認為是不可逆轉(zhuǎn)的。工資與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工人出勤率與技術熟練程度等因素有關,要減少單位產(chǎn)品中工資的比重,提高勞動生產(chǎn)率,保證工資與效益同步增長。6.2.3. 推行作業(yè)成本法，加強成本費用控制與核算的結(jié)合根據(jù)新的企業(yè)會計準則、企業(yè)財務通則，逐步完善本企業(yè)的會計核算辦法，重點是制定生產(chǎn)成本費用的核算細則。生產(chǎn)成本費用核算可逐步推行作業(yè)成本法，使作業(yè)成本核算原理盡可能地適用于所有成本費用發(fā)生的各個方面。從而對從產(chǎn)品設計開始到物資供應，從生產(chǎn)工藝流程的各個環(huán)節(jié)、質(zhì)量檢驗、包裝到發(fā)運銷售的全過程、全方位的成本費用按作業(yè)成本法原理進行責任核算，使物資采購、制造費用、生產(chǎn)成本等的歸集、分配、考核更加科學合理，形成以作業(yè)為中心的更為具體的責任中心。通過對生產(chǎn)經(jīng)營過程中各方面、各環(huán)節(jié)的會計核算內(nèi)容按相關作業(yè)進行責任中心、會計賬戶、核算程序等的重新設計，使會計核算得到升級，促使成本費用的核算體系更加完善，促使財務會計核算與責任核算有機結(jié)合，從而提高企業(yè)單位成本費用核算與控制的水平。6.2.4. 對性質(zhì)相同的部分成本費用明確責任部門，實行直線管控通過明確辦公費、會議費、接待費的責任部門為綜合管理部門，資金成本的責任部門為財務部門，修理費、技術改造支出、研究開發(fā)費的責任部門為生產(chǎn)技術部門等等，實行直線管控，便于統(tǒng)籌企業(yè)資源，挖掘降耗潛力，從企業(yè)大局出發(fā)，站在企業(yè)的整體層面上，加大對成本費用的控制力度。6.2.5. 找出影響企業(yè)成本最靈敏因素并加以重點控制根據(jù)本企業(yè)的成本費用發(fā)生的實際情況，建立成本費用分析模型，對影響企業(yè)成本費用的各種因素分別賦予一定的變動百分比，由此計算分析得到影響成本費用的最靈敏因素，即成本費用控制的重要因素。集中力量，研究采取專門措施，實施重點控制。6.2.6. 理性選擇業(yè)務實施模式企業(yè)的業(yè)務通?？煞譃橹饕獦I(yè)務和次要業(yè)務，每一項業(yè)務的又可分解為若干項活動。對于所承接的業(yè)務，有的企業(yè)完全具備自主實施的條件；有的企業(yè)則不完全具備自主實施的條件，需要通過新增投入有關設備設施、引進有關人力資源才能完成。企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，對于設備和人才等的投資，不必遵循“養(yǎng)兵千日，用在一時”的原則，也不必追求“錦上添花”的效果，不需要使自身的生產(chǎn)經(jīng)營水平達到“過剩”的狀態(tài)，否則會造成成本費用的浪費。對于所承接的不具備條件自主實施的業(yè)務活動，可根據(jù)該項業(yè)務或活動的性質(zhì)和重要性，通過對比分析采取完善條件自主實施模式與采取業(yè)務外包模式的成本費用，理性地選擇合適的實施模式，不必一定要選擇全部自主實施的模式。6.2.7. 實施戰(zhàn)略成本管理，改變成本費用發(fā)生的現(xiàn)有基礎傳統(tǒng)的成本費用控制措施一般著重于對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人、財、物的控制，將低成本費用作為核心或主要競爭力；戰(zhàn)略成本管理是從企業(yè)的戰(zhàn)略層面來考慮成本費用削減，改變成本費用發(fā)生的現(xiàn)有基礎，將成本費用控制和提升企業(yè)競爭力緊密聯(lián)系起來。成本費用發(fā)生的現(xiàn)有基礎包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的地理位置、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模、組織機構(gòu)、員工數(shù)量和素質(zhì)、企業(yè)文化、管理模式、規(guī)章制度、設備設施、技術研發(fā)狀況以及外部合作關系等。實施戰(zhàn)略成本管理，改變成本費用發(fā)生的現(xiàn)有基礎是實行成本費用不斷降低的源泉。可以下方面進行：一是分析外部價值鏈，主要是判斷企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，測算行業(yè)價值鏈中各環(huán)節(jié)的盈利能力和行業(yè)價值鏈的成本分布情況，進而判斷企業(yè)是否存在行業(yè)縱向、橫向整合兼并的機會，通過調(diào)整企業(yè)的運營模式和盈利模式，從結(jié)構(gòu)上改變企業(yè)成本費用發(fā)生從而達到控制成本費用和提升企業(yè)競爭力的目的。二是分析內(nèi)部價值鏈，進行業(yè)務重組。通過對采購、生產(chǎn)、營銷、外部運輸、售后服務等環(huán)節(jié)的成本和收益進行分析，對那些不經(jīng)濟、不必要的活動進行控制或削減，從而降低成本費用。6.3. 控制方法6.3.1. 事前控制（1） 監(jiān)理工程師審核承包商的預算，編制資金使用計劃，確定分解投資控制目標。（2） 總監(jiān)理工程師負責審查承包商的“施工組織設計”，對主要施工方案進行技術經(jīng)濟分析。（3） 收集施工合同、招標文件、投標文件、設備合同等與造價管理有關的定額、文件。6.3.2. 事中控制（1） 監(jiān)理工程師做好合格工程的計量工作。（2） 監(jiān)理工程師復核工程計量報審表，總監(jiān)理工程師簽發(fā)工程付款申請。（3） 在施工過程中進行投資跟蹤控制，定期地進行投資實際支出值與計劃目標值的比較，發(fā)現(xiàn)偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因，會同業(yè)主采取糾偏措施。（4） 對工程施工過程中的投資支出作好分析與預測，經(jīng)?；蛟谠聢笾邢驑I(yè)主提交項目投資控制及其存在問題的報告。（5） 對設計變更進行技術經(jīng)濟比較，嚴格控制設計變更。（6） 做好工程施工記錄，保管好各種簽證及施工變更資料，注意積累與索賠相關的素材，為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)，參予處理索賠事宜。（7） 參與合同修改、補充工作，著重考慮它對投資控制的影響。6.3.3. 事后控制（1） 專業(yè)監(jiān)理工程師負責審核承包商提交的索賠申請，并報總監(jiān)理工程師審核。（2） 專業(yè)監(jiān)理工程師負責審核承包商提交的“工程結(jié)算書”，并報總監(jiān)理工程師審核。7、 變更管理（1） 設計變更是指設計單位提交施工圖成品文件至工程投產(chǎn)后一年期間內(nèi)，因設計或非設計原因引起的對設計文件的變更。設計原因是指設計單位施工圖成品文件中存在的問題、錯誤和遺漏；非設計原因是指工程施工現(xiàn)場、外部條件發(fā)生的改變或建設單位需求產(chǎn)生的變化。（2） 設計變更文件分為設計變更單和工程變更設計單，設計原因引起的設計變更，設計單位出具設計變更單；非設計原因引起的設計變更，設計單位出具工程變更設計單。（3） 設計變更采用分級管理制度，按照變更的程度和預算分為一般設計變更和重大設計變更。重大設計變更是指改變了初步設計審查確定的工程設計方案、規(guī)模、標準等原則意見的設計變更，或單項變更預算增減超過30萬元的設計變更；一般設計變更是指除重大設計變更以外的變更。（4） 省公司基建部是公司輸變電工程重大設計變更的歸口管理部門，負責重大設計變更的審查、批準管理工作。（5） 業(yè)主項目部負責具體工程設計變更的審查、上報、實施和文件歸檔等管理工作。（6） 設計單位負責在規(guī)定時間內(nèi)完成各項設計變更文件的編制，提出按單項設計變更增減投資額的計算過程和說明。（7） 監(jiān)理單位參加有關設計變更過程的監(jiān)督管理，對設計變更實施閉環(huán)管理；及時統(tǒng)計設計變更及其費用。（8） 施工單位按照變更文件的要求組織實施，并向監(jiān)理單位報驗。（9） 監(jiān)理單位負責在項目開工前制訂具體制度對形成的設計變更文件進行閉環(huán)管理。（10） 工程開工前，設計單位應將本單位設計變更管理制度提交業(yè)主項目部和監(jiān)理單位備案，明確設計變更在設計單位內(nèi)部的簽署權(quán)限。（11） 設計變更工作流程包括設計變更的提出、審核、批準、形成變更文件、實施和文件歸檔。（12） 一般設計變更，設計單位在3個工作日內(nèi)提出設計變更單（技術經(jīng)濟分析文件）報監(jiān)理單位，監(jiān)理單位在2個工作日內(nèi)提出技術經(jīng)濟審核意見報業(yè)主項目部，業(yè)主項目部在 2個工作日內(nèi)審核確認方可實施。（13） 重大設計變更，設計單位在3個工作日內(nèi)提出設計變更單（技術經(jīng)濟分析文件）報監(jiān)理單位，監(jiān)理單位在2個工作日內(nèi)審核后報業(yè)主項目部，業(yè)主項目部報市公司基建部，市公司基建部在2個工作日內(nèi)簽署意見并上報省公司。省公司5個工作日內(nèi)下達批復意見后方可實施。（14） 各參建單位嚴格執(zhí)行設計變更管理制度，按權(quán)限簽發(fā)設計變更單。建設單位3萬元以下的設計變更由業(yè)主項目部項目經(jīng)理批準， 35萬元的設計變更由市公司基建部主任批準，515萬元的設計變更由市公司分管領導批準，1530萬元的設計變更由市公司主要領導批準，30萬元以上的設計變更報省公司批準。（15） 各參建單位可以根據(jù)設計問題、材料采購、施工工藝、外部環(huán)境變化等情況提出申請，由工程業(yè)主項目部提出相應的設計變更申請。（16） 對政策處理原因等外部條件變化引起的重大設計變更，市公司基建部須提供相應有效政策文件上報省公司基建部，省公司批準后方可實施。對政策處理原因等外部條件變化引起的一般設計變更，業(yè)主項目部須提供相應文件上報市公司基建分管領導批準后方可實施，市公司在項目管理信息系統(tǒng)予以備案。（17） 施工現(xiàn)場施工單位、監(jiān)理單位或建設單位為安全質(zhì)量優(yōu)化提出的重大設計變更申請，業(yè)主項目部須提供相應技術經(jīng)濟文件上報省公司基建部，省公司批準后實施。一般設計變更申請，業(yè)主項目部須提供相應技術經(jīng)濟文件上報市公司基建分管領導批準后實施，市公司在項目管理信息系統(tǒng)予以備案。（18） 一般設計變更申請，監(jiān)理單位在2個工作日內(nèi)提出技術經(jīng)濟審核意見報業(yè)主項目部，業(yè)主項目部在 2個工作日內(nèi)審核確認，由設計單位3個工作日內(nèi)出具工程變更設計單。（19） 重大設計變更申請，監(jiān)理單位在2個工作日內(nèi)審核，設計單位在3個工作日內(nèi)提出技術經(jīng)濟分析意見報業(yè)主項目部，業(yè)主項目部報市公司基建部，市公司基建部在2個工作日內(nèi)簽署意見并上報省公司。省公司5個工作日內(nèi)下達批復意見，設計單位3個工作日內(nèi)出具工程變更設計單。（20） 設計變更文件應準確說明工程名稱、變更的卷冊號及圖號、變更原因、變更內(nèi)容，必要時應提出變更附圖。每個輸變電工程設計變更單應統(tǒng)一管理，按專業(yè)在一個工程項目中連續(xù)編號。涉及費用變化的必須附有工程量明細和預算書。（21） 工程竣工后，所有已實施的設計變更必須在設計單位負責出具的竣工圖上得到完整真實的體現(xiàn)。相關單位均應將設計變更文件及時歸檔。（22） 任何單位或者個人不得違反本規(guī)定擅自變更已經(jīng)批準的工程初步設計和施工圖設計文件，不得肢解設計變更規(guī)避審批。（23） 嚴禁設計單位提供不符合施工圖出版要求的圖紙用于工程招標和現(xiàn)場施工。嚴禁施工單位、監(jiān)理單位和業(yè)主項目部接收和采用此類圖紙。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)追究相關單位及個人責任，由此產(chǎn)生的損失由責任人承擔。（24） 設計變更考核以招標階段設計單位提交施工圖文件為起點，設計原因引起的設計變更列入省市公司設計質(zhì)量考核范疇。設計變更引起的結(jié)算增減額應控制在招