ERP項目實施要向肯德基學(xué)習(xí)炸薯條.doc

ERP項目實施要向肯德基學(xué)習(xí)炸薯條肯德基和ERP項目實施表面上看起來是風(fēng)馬牛不相及，但是ERP供應(yīng)商要想把項目實施好，就要像肯德基炸薯條那樣擁有精細的、標(biāo)準(zhǔn)化的流程。 從肯德基說起由于工作的關(guān)系，筆者總是東奔西跑。在很多時候，因為時間關(guān)系，我會去吃肯德基。每次吃肯德基，都會發(fā)現(xiàn)肯德基各個連鎖店的餐食味道、份量非常接近。食品能夠在全國連鎖店中保持一致的味道，不由地讓筆者對肯德基佩服起來。筆者上網(wǎng)查了一下，發(fā)現(xiàn)大家經(jīng)常吃的肯德基薯條的做法非常簡單，只需幾個標(biāo)準(zhǔn)的流程：1、 將薯條從冷藏庫中取出，輕搖兩下裝滿薯條的包裝袋，以防其粘連，并晃掉上面多余的冰碴；2、 將炸籃沁油后取出；3、 將薯條倒入炸籃，大概1/2 或者3/4的位置；4、 將炸籃放入炸鍋并按下炸鍋上的薯條鍵；5、 倒計時結(jié)束后，鍋會發(fā)出嗡鳴的響聲，再次按下薯條鍵；6、 控油3秒后將炸好的薯條倒入薯條站；7、 倒U字型撒鹽3次，并將薯條打散，即可銷售了。這讓我想起項目實施工作來。如果項目實施工作也能做到像肯德基做食品那樣按照精細的流程標(biāo)準(zhǔn)來做，項目實施的失敗率就能大幅下降。流程缺乏之困ERP實施是一項非常復(fù)雜的工程，一步走錯就有可能導(dǎo)致項目失控；如果一錯再錯，就可能導(dǎo)致項目永遠等不到上線的那一天。從這個角度來看，我們非常有必要關(guān)注ERP項目實施本身的流程。只有按照一定的套路去實施ERP，才可能盡可能少犯錯誤，進而推動項目的成功上線。如果站在一家ERP軟件供應(yīng)商的生存和發(fā)展角度來看，ERP項目實施流程管理同樣不容忽視。在中國已經(jīng)有一批ERP軟件供應(yīng)商在某些行業(yè)或者特定領(lǐng)域具有很強的競爭力，而且這些公司的核心成員在他們所在的領(lǐng)域算得上是專家。但是在經(jīng)營了十多年后，這些行業(yè)軟件公司仍然是“三五個人，十來條槍”的軟件作坊。筆者認為，這其中有兩個關(guān)鍵因素：一是他們的銷售拓展工作不利，二是他們的項目實施能力不足。在這里，我們著重強調(diào)他們的項目實施能力不足問題。N企業(yè)擁有幾十家專賣店，之前已經(jīng)用過一套服裝行業(yè)管理軟件。但是這家軟件供應(yīng)商不能提供基本的客戶服務(wù)，N企業(yè)提出的需求，幾乎得不到相應(yīng)。N企業(yè)希望換一家供應(yīng)商來為他們提供服務(wù)，并增加系統(tǒng)功能，從而在三五年內(nèi)不用再為系統(tǒng)問題頭疼。在這種背景下，這個N企業(yè)找到了S公司。由于對S公司來說，N企業(yè)的項目規(guī)模并不大，所以他們就派一個實施顧問帶著一個實習(xí)生去做該項目。值得一提的是，這個顧問入行才不到3個月時間，之前只是跟著公司的同事做過一些分銷項目的實施。這次S公司人手緊缺，只好派他來實施N公司的項目了。但是事實上，這個實施顧問根本不了解分銷系統(tǒng)的實施該從哪里開始做，每一步都該做些什么。當(dāng)時他只是想能把系統(tǒng)安裝起來，把客戶的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，再簡單培訓(xùn)一下用戶就可以了。N公司曾經(jīng)用過IT系統(tǒng)，所以對業(yè)務(wù)流程、管理分析目標(biāo)、操作便捷性都有自己的要求，這更是加大了實施顧問的工作難度。由于對項目實施流程的了解實在有限，在客戶現(xiàn)場抓瞎了一個多月之后，實施顧問還沒有做過任何的客戶業(yè)務(wù)流程調(diào)研，項目實施主計劃也沒有做出來。最后，這個項目以客戶要求退款而告終。這個案例其實比較常見。一些軟件公司因為規(guī)模有限、人員不足，在項目工期緊張的情況下就直接讓培訓(xùn)不足的新人做項目。這樣的項目從一開始就預(yù)示著失敗的結(jié)果。再加上非核心員工的人員流動率高，更是加大了這類項目的失敗率。對軟件供應(yīng)商來說，采用這種做項目的方式無異于自殺。項目實施不成功，收不到款，公司就沒有資金去支撐研發(fā)、實施與服務(wù)，公司不能發(fā)展起來是意料之中的事情。如果能夠建立一個軟件項目實施流程并進行規(guī)范，情況就完全不一樣了。事實上，已經(jīng)有很多軟件企業(yè)都在做這個事情，而且很多企業(yè)都有了自己的軟件實施方法論。在給客戶提交解決方案時，他們往往都會提到軟件實施方法論。但是在實施過程中，基本上是每個工程師都是按照自己的方式去實施，而沒有遵從這個方法論，導(dǎo)致項目實施效果參差不齊。流程要細化這就是為什么我們的軟件企業(yè)要向肯德基學(xué)習(xí)的原因。筆者認為，肯德基能在全球成功經(jīng)營的一個關(guān)鍵因素，是把簡單的事情再細化，然后固化，甚至工具化，讓味道這么玄乎的東西都可以做到全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。也許有人會說炸薯條多簡單呀，ERP項目實施可是件非常復(fù)雜的事情，這兩件事情根本沒有可比性。在做過很多ERP項目實施工作之后，筆者逐漸發(fā)現(xiàn)，越復(fù)雜的工作越要講究方法，要在方法中進行細化、標(biāo)準(zhǔn)化。如果按照人為的習(xí)慣來做ERP項目實施工作，項目是不可能成功的。筆者曾經(jīng)仔細研究過某行業(yè)軟件公司的項目實施方法論，發(fā)現(xiàn)他們的方法論只包含以下幾個文檔：項目整體實施方案、項目小組人員構(gòu)成、實施主計劃、服務(wù)器配置方案、數(shù)據(jù)收集表、項目實施交接單。除此以外就再也沒有其他內(nèi)容了。筆者不禁要問，他們項目管理制度在哪里，項目周計劃與進度匯報在哪里，項目溝通會議紀(jì)要在哪里，項目目標(biāo)與項目啟動會在哪里，客戶的業(yè)務(wù)流程調(diào)研與流程改進建議在哪里。這些關(guān)鍵的內(nèi)容在方法論中都沒有體現(xiàn)，需要實施顧問自由發(fā)揮。這樣一來，項目實施的不確定性就太大了，失控的可能性也很大。所以，國內(nèi)的這些行業(yè)軟件公司和ERP實施顧問都應(yīng)該關(guān)注ERP項目實施的流程是否清晰，是否已經(jīng)形成了文檔資料，是否已經(jīng)形成了一套在項目實施時可以參照的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)是否隨著項目實施經(jīng)驗的積累而進行持續(xù)改進，這套標(biāo)準(zhǔn)是否可以讓新人盡快勝任ERP項目實施工作。如果每個實施顧問在經(jīng)過這一套標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)之后，都可以像肯德基炸薯條一樣，“只要按照這個操作規(guī)程來操作，使用同樣的原料、設(shè)備加工出來味道一樣的食品，”那么他們的實施方