2007年中國(guó)民生銀行人力資源規(guī)劃-92頁(yè).ppt

中國(guó)民生銀行人力資源規(guī)劃 華信惠悅咨詢公司2007年10月 2 目錄 1 前言2 民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3 民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析4 民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議5 民生銀行人力資源管理提升計(jì)劃附錄 民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比 本資料選自國(guó)內(nèi)最具含金量 最精華的 人力資源頂級(jí)方法與實(shí)操大全 2010實(shí)戰(zhàn)精華版 資料每年升級(jí) 全國(guó)各地免費(fèi)送貨 貨到付款 詳情咨詢qq 514457731 加qq無(wú)需驗(yàn)證 3 什么是人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃以未來(lái)為導(dǎo)向 主要關(guān)注兩個(gè)內(nèi)容 組織未來(lái)的成功需要什么樣的人才 為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo) 應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策 進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)績(jī)目標(biāo)和公司預(yù)算 定義 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)績(jī)目標(biāo) 公司預(yù)算 人力資源規(guī)劃 4 為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 平衡計(jì)分卡遠(yuǎn)景 使命 發(fā)展方向業(yè)績(jī)衡量未來(lái)對(duì)各職能的要求 結(jié)果顧客財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 5 人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績(jī)的必由之路 包括員工隊(duì)伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個(gè)部分 我們將從這兩個(gè)方面制定民生銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 平衡計(jì)分卡遠(yuǎn)景 使命 發(fā)展方向業(yè)績(jī)衡量未來(lái)對(duì)各職能的要求 結(jié)果顧客財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 員工隊(duì)伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊(duì)伍的描述未來(lái)的員工隊(duì)伍預(yù)測(cè)差距分析 人力資源管理規(guī)劃如何識(shí)別 吸引 保留 發(fā)展和激勵(lì)優(yōu)秀人才 人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力 將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連 分析未來(lái)變化 在人力資源方面制定應(yīng)對(duì)措施提高人力資源費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性 6 收集 分析民生銀行資料 民生銀行訪談 與行業(yè)最佳實(shí)踐進(jìn)行比照 主要信息來(lái)源 我們基于以下信息進(jìn)行人力資源規(guī)劃 收集行業(yè)最佳實(shí)踐案例對(duì)比分析民生銀行數(shù)據(jù) 訪談總行人力資源部 收集公司戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)績(jī)目標(biāo)和預(yù)算收集員工隊(duì)伍信息收集人力資源管理制度 流程分析民生銀行統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) 7 目錄 1 前言2 民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3 民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析4 民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議5 民生銀行人力資源管理提升計(jì)劃附錄 民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比 本資料選自國(guó)內(nèi)最具含金量 最精華的 人力資源頂級(jí)方法與實(shí)操大全 2010實(shí)戰(zhàn)精華版 資料每年升級(jí) 全國(guó)各地免費(fèi)送貨 貨到付款 詳情咨詢qq 514457731 加qq無(wú)需驗(yàn)證 8 民生銀行目前制定了實(shí)用的分支行人員配置方案 但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮 類別 1 總行員工隊(duì)伍規(guī)劃 現(xiàn)狀 根據(jù)需要臨時(shí)配置 缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃 參照民生銀行的歷史數(shù)據(jù) 根據(jù)未來(lái)發(fā)展總行的管理控制模式進(jìn)行規(guī)劃 制定了 分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法 基于業(yè)務(wù)量 在確定分支機(jī)構(gòu)人員配置和控制工資費(fèi)用方面發(fā)揮了重要作用 但在實(shí)際操作過(guò)程中出現(xiàn)了根據(jù)該辦法配置的人數(shù)超過(guò)薪酬費(fèi)用預(yù)算 基于利潤(rùn) 所能承擔(dān)的人數(shù)的現(xiàn)象 評(píng)價(jià) 建議 目前處于快速發(fā)展期 進(jìn)行總行員工隊(duì)伍規(guī)劃的需要尚不強(qiáng)烈 但明確民生銀行總行的職能和對(duì)分支行的管理控制模式是非常必要的 該方案缺乏戰(zhàn)略層次的考慮 缺乏業(yè)務(wù)變化對(duì)員工需求尤其是關(guān)鍵員工需求的預(yù)測(cè) 因此不可能做到未雨綢繆 當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時(shí) 經(jīng)常出現(xiàn)關(guān)鍵人員短缺 外部招聘成本高 效果不理想的現(xiàn)象 根據(jù)未來(lái)五年的發(fā)展戰(zhàn)略要求 識(shí)別關(guān)鍵人才 關(guān)鍵人才的配置著眼于發(fā)展 進(jìn)行適當(dāng)儲(chǔ)備和培養(yǎng) 而對(duì)非關(guān)鍵人才的配置著眼于費(fèi)用控制的需要 9 民生銀行應(yīng)該做好關(guān)鍵員工規(guī)劃 將人力資源管理從事務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變 類別 3 關(guān)鍵人員規(guī)劃 現(xiàn)狀 制定了 客戶經(jīng)理制實(shí)施辦法 等關(guān)鍵人才的管理辦法 制定了業(yè)績(jī)考核和能力考核的標(biāo)準(zhǔn) 目前處于準(zhǔn)備實(shí)施階段 根據(jù)民生銀行的戰(zhàn)略需要 分析不同能力層級(jí)的關(guān)鍵人員的配比 制定招聘 培養(yǎng)和淘汰計(jì)劃 民生銀行五年發(fā)展那規(guī)劃綱要 2003 2007 提出了多渠道引進(jìn)人才 實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃 加強(qiáng)培訓(xùn)和培育民生銀行企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo) 評(píng)價(jià) 建議 對(duì)不同能力層次的關(guān)鍵人才缺乏進(jìn)一步的分析和預(yù)測(cè) 缺乏對(duì)人力資源管理理念的關(guān)注 高層管理人員繼任計(jì)劃以及關(guān)鍵人才的管理計(jì)劃 對(duì)未來(lái)的人力資源管理提升方向缺乏計(jì)劃 明確人力資源管理理念 制定高層管理人員繼任計(jì)劃和關(guān)鍵人才的管理計(jì)劃 制定未來(lái)五年的人力資源管理提升計(jì)劃 將人力資源管理工作從事務(wù)層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變 10 目錄 1 前言2 民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3 民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析4 民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議5 民生銀行人力資源管理提升計(jì)劃附錄 民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比 本資料選自國(guó)內(nèi)最具含金量 最精華的 人力資源頂級(jí)方法與實(shí)操大全 2010實(shí)戰(zhàn)精華版 資料每年升級(jí) 全國(guó)各地免費(fèi)送貨 貨到付款 詳情咨詢qq 514457731 加qq無(wú)需驗(yàn)證 11 員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析的維度 人才招聘 冗員淘汰 員工數(shù)量 員工結(jié)構(gòu) 員工費(fèi)用 員工技能 人才流失 企業(yè)員工 員工隊(duì)伍分析主要包括以下五個(gè)方面 員工數(shù)量 員工結(jié)構(gòu) 員工費(fèi)用 員工技能 員工流動(dòng)性 含員工招聘 人才流失和冗員淘汰 12 員工隊(duì)伍現(xiàn)狀與國(guó)際銀行業(yè)最佳實(shí)踐 國(guó)內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對(duì)比分析 說(shuō)明 右表中列出了員工隊(duì)伍各方面的量化分析指標(biāo) 我們通過(guò)對(duì)比民生銀行與市場(chǎng) 包括國(guó)際銀行 國(guó)內(nèi)股份制商業(yè)銀行 數(shù)據(jù) 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 并為未來(lái)的員工隊(duì)伍規(guī)劃改進(jìn)提供依據(jù) 對(duì)于民生銀行當(dāng)前數(shù)據(jù)與市場(chǎng)數(shù)據(jù)口徑一致的指標(biāo) 我們將進(jìn)行對(duì)比分析 如果數(shù)據(jù)口徑不一致 我們將選取部分民生銀行數(shù)據(jù) 進(jìn)行具體分析 13 A 員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析 總行人數(shù)占全行的比率 分析 從上圖可以看出 建行7年來(lái) 民生銀行總行占全行的人數(shù)比例逐年降低 呈冪函數(shù)曲線形式 與招商銀行 8 69 2002年 相比 民生銀行總部機(jī)構(gòu)相對(duì)精簡(jiǎn) 管理效率較高 數(shù)據(jù)來(lái)源 民生銀行人力資源規(guī)劃處 招商銀行2002年年報(bào) 14 A 員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析 與國(guó)內(nèi)股份制銀行相比 民生銀行的管理人員 業(yè)務(wù)人員與行政人員之間的比例關(guān)系比較合理 數(shù)據(jù)來(lái)源 民生銀行2002年年報(bào) 招商銀行2002年年報(bào) 浦發(fā)銀行2002年半年度報(bào)告 總?cè)藬?shù) 4254 總?cè)藬?shù) 12065 總?cè)藬?shù) 6116 分析 從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來(lái)看 民生銀行的行政人員最精簡(jiǎn) 而管理人員的比例與招商銀行相比較多 總的來(lái)看 民生銀行的民生銀行三類人員之間的比例關(guān)系與其他國(guó)內(nèi)股份制銀行相比 比較合理 15 A 員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析 與國(guó)際銀行業(yè)相比 民生銀行的管理人員隊(duì)伍比較精干 管理效率較高 數(shù)據(jù)來(lái)源 1 國(guó)際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告2 民生銀行數(shù)據(jù)由民生銀行人力資源規(guī)劃處提供 管理人員指總行處長(zhǎng)及以上級(jí)別人員 分行部門(mén)經(jīng)理以上級(jí)別人員 支行行長(zhǎng) 包括副職 指標(biāo)介紹 民生銀行管理人員的控制幅度是6 63人 超過(guò)國(guó)際銀行業(yè)75百分位 這說(shuō)明民生銀行的管理隊(duì)伍比較精干 管理效率比較高 分析 16 A 員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析 與其他股份制商業(yè)銀行相比 民生銀行員工隊(duì)伍學(xué)歷層次較高 總?cè)藬?shù) 4254 總?cè)藬?shù) 12065 總?cè)藬?shù) 6116 數(shù)據(jù)來(lái)源 民生銀行2002年年報(bào) 年報(bào)中人員數(shù)量不包括D類 招商銀行2002年年報(bào) 浦發(fā)銀行2002年半年度報(bào)告 分析 從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來(lái)看 民生銀行員工的學(xué)歷層次最高 這在一定程度上反映了民生銀行的具有一支素質(zhì)較高的員工隊(duì)伍 17 B 員工費(fèi)用分析 與國(guó)際銀行業(yè)相比 民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性 指標(biāo)介紹 分析 與國(guó)際銀行業(yè)相比 民生銀行的薪酬福利總額占收入的比率略高于國(guó)際銀行25百分位 這反映了民生銀行人員費(fèi)用支出的經(jīng)濟(jì)性 也反映了民生銀行有進(jìn)一步增加員工薪酬福利的空間 數(shù)據(jù)來(lái)源 1 國(guó)際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告2 民生銀行2002年年報(bào) 民生銀行人力資源規(guī)劃處 18 B 員工費(fèi)用分析 與國(guó)際銀行業(yè)相比 民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性 指標(biāo)介紹 分析 與國(guó)際銀行業(yè)相比 民生銀行的薪酬福利費(fèi)用占費(fèi)用的比率略高于國(guó)際銀行25百分位 這反映了民生銀行人員費(fèi)用支出占全部支出的比率較低 一方面說(shuō)明民生銀行存在較大增加薪酬和福利的空間 另一方面說(shuō)明控制人員費(fèi)用并非節(jié)減支出的最主要的方面 數(shù)據(jù)來(lái)源 1 國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告2 民生銀行2002年年報(bào) 19 B 員工費(fèi)用分析 與國(guó)際銀行相比 民生銀行員工福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例過(guò)高 指標(biāo)介紹 分析 與國(guó)際銀行業(yè)相比 民生銀行的福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比率高于國(guó)際銀行75百分位 這反映了民生銀行的人員費(fèi)用支出結(jié)構(gòu)不夠合理 應(yīng)增加薪酬在員工總收入中的百分比 數(shù)據(jù)來(lái)源 1 國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告2 民生銀行2002年年報(bào) 民生銀行人力資源規(guī)劃處 20 C 員工技能分析 民生銀行的人均營(yíng)業(yè)收入在國(guó)內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位 但與國(guó)際銀行25分位數(shù)相比仍有較大差距 這說(shuō)明民生銀行生產(chǎn)率的提升空間很大 指標(biāo)介紹 分析 民生銀行的人均營(yíng)業(yè)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出招商銀行 這說(shuō)明民生銀行的市場(chǎng)開(kāi)拓效率在國(guó)內(nèi)股份制銀行中名列前茅 但與國(guó)際銀行業(yè)相比 民生銀行的人均營(yíng)業(yè)收入與國(guó)際銀行的25分位數(shù)相比仍然存在較大差距 這說(shuō)明民生銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大 數(shù)據(jù)來(lái)源 1 國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告 1 8 2775 2 民生銀行2002年年報(bào) 招商銀行2002年年報(bào) 21 C 員工技能分析 民生銀行的人均稅前利潤(rùn)略高于招商銀行 與國(guó)際銀行業(yè)的25分位數(shù)相比也有較大的差距 指標(biāo)介紹 分析 民生銀行的人均稅前利潤(rùn)略高于招商銀行 該指標(biāo)與人均營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)共同說(shuō)明民生銀行的生產(chǎn)率在國(guó)內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位 但是成本費(fèi)用控制效率遠(yuǎn)低于招商銀行 與國(guó)際銀行業(yè)相比 民生銀行的人均稅前利潤(rùn)與國(guó)際銀行的25分位數(shù)相比仍然有較大差距 這說(shuō)明民生銀行提升生產(chǎn)率的空間很大 數(shù)據(jù)來(lái)源 1 國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告 1 8 2775 2 民生銀行2002年年報(bào) 招商銀行2002年年報(bào) 22 C 員工技能分析 與國(guó)際銀行業(yè)相比 民生銀行的人力資本回報(bào)率超過(guò)國(guó)際銀行業(yè)的75百分位 這說(shuō)明應(yīng)進(jìn)一步加大人力資本的投資 指標(biāo)介紹 數(shù)據(jù)來(lái)源 1 國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告2 民生銀行2002年年報(bào) 招商銀行2002年年報(bào) 民生銀行人力資源規(guī)劃處 分析 與國(guó)際銀行業(yè)相比 民生銀行的人力資本回報(bào)率超過(guò)了國(guó)際銀行業(yè)的75分位數(shù) 這說(shuō)明民生銀行的人力資本有較高的投資回報(bào)率 加大人力資本的投資 增加人員規(guī)?；蛘咴黾有匠旮＠?將有利于進(jìn)一步提高民生銀行的利潤(rùn)總額 23 D 員工流動(dòng)性分析 民生銀行的各項(xiàng)流動(dòng)性比率處于正常狀況 分析 民生銀行99 的員工年齡在50歲以下 這說(shuō)明民生銀行的員工隊(duì)伍非常年輕 未來(lái)五年退休的比率可以忽略不計(jì) 數(shù)據(jù)來(lái)源 1 國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告2 民生銀行人力資源規(guī)劃處 分析 民生銀行的辭職率遠(yuǎn)低于國(guó)際銀行25分位數(shù) 這說(shuō)明目前民生銀行對(duì)員工有較強(qiáng)的吸引力 保留員工的能力較強(qiáng) 但隨著外資銀行的逐漸進(jìn)入中國(guó) 預(yù)計(jì)這一比例將有所上升 分析 民生銀行的淘汰率接近國(guó)際銀行中位數(shù) 這說(shuō)明民生銀行的新陳代謝的水平處于正常狀態(tài) 能夠保持員工隊(duì)伍的活力 24 員工現(xiàn)狀分析總結(jié) 對(duì)人力資源規(guī)劃的啟示 25 目錄 1 前言2 民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3 民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析4 民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議5 民生銀行人力資源管理提升計(jì)劃附錄 民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比 本資料選自國(guó)內(nèi)最具含金量 最精華的 人力資源頂級(jí)方法與實(shí)操大全 2010實(shí)戰(zhàn)精華版 資料每年升級(jí) 全國(guó)各地免費(fèi)送貨 貨到付款 詳情咨詢qq 514457731 加qq無(wú)需驗(yàn)證 26 員工隊(duì)伍規(guī)劃是供給和需求的預(yù)測(cè) 需求 供給 HowmuchHowcompetent 員工隊(duì)伍規(guī)劃的核心內(nèi)容實(shí)際非常簡(jiǎn)單 27 員工隊(duì)伍規(guī)劃問(wèn)題樹(shù) 在制定員工隊(duì)伍規(guī)劃前 首先要考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織結(jié)構(gòu)是否變化 階段 初創(chuàng) 成長(zhǎng) 成熟 總部數(shù)量 分支機(jī)構(gòu)數(shù)量 總部 分支機(jī)構(gòu)比率 重組 發(fā)展新業(yè)務(wù) 員工數(shù)量規(guī)劃 建立核心團(tuán)隊(duì) 量的增加 職能的增加 自己培養(yǎng)或外購(gòu) 核心隊(duì)伍業(yè)務(wù)和主要職能隊(duì)伍外購(gòu) 企業(yè)核心能力分析 類別 成本 精細(xì)管理 尋求人和工作的最佳匹配 能力評(píng)級(jí) 人力資本投資 創(chuàng)業(yè)的氛圍 階段 活動(dòng) 28 員工需求預(yù)測(cè)一般采取的方法是財(cái)務(wù)比率法 同時(shí)兼顧總部管理模式的設(shè)計(jì) 需求預(yù)測(cè) 組織設(shè)計(jì)角度 財(cái)務(wù)比率 工作驅(qū)動(dòng) 人驅(qū)動(dòng) 業(yè)務(wù)流程分析任務(wù)分析員工隊(duì)伍規(guī)劃 組織文化建設(shè)收入 薪酬 人均收入 總部管理模式設(shè)計(jì) 單元設(shè)計(jì) 集權(quán) 分權(quán) 利潤(rùn)中心 成本中心 人均費(fèi)用 指導(dǎo)思想 預(yù)測(cè)方法 29 由于民生銀行的組織結(jié)構(gòu)正處于調(diào)整期 我們向民生銀行推薦以下方案以供選擇 需求預(yù)測(cè) 基于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu) 基于矩陣型組織結(jié)構(gòu) 方案一基于利潤(rùn)的預(yù)測(cè) 方案二基于存貸款的預(yù)測(cè) 方案三利潤(rùn)中心基于業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè) 成本中心基于費(fèi)用預(yù)測(cè) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 民生銀行目前的總量預(yù)測(cè)即基于利潤(rùn) 因此方案一容易實(shí)施 且此方案鼓勵(lì)各分行提高利潤(rùn)水平 從而有利于全行利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 人員的配置需求與利潤(rùn)沒(méi)有必然的聯(lián)系 這種方法計(jì)算出的總量與基于業(yè)務(wù)量的 分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法 確定的分行人員配置數(shù)量必然產(chǎn)生矛盾 人員配置需求與存貸款有正相關(guān)關(guān)系 通過(guò)這種方法確定的總量可以與 分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法 配套使用 可能會(huì)導(dǎo)致各分行在配置人員時(shí)較少考慮人力成本 從而對(duì)利潤(rùn)水平的重視不足 但這一點(diǎn)可以通過(guò)利潤(rùn)目標(biāo)的考核來(lái)彌補(bǔ) 根據(jù)責(zé)任中心的性質(zhì)配置人員是普遍的作法 這種方法在滿足業(yè)務(wù)需要的同時(shí) 鼓勵(lì)不同性質(zhì)的責(zé)任中心抓住工作重點(diǎn) 采用這種方法預(yù)測(cè)的前題是不同的責(zé)任中心有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算制度 否則難以預(yù)測(cè) 30 方案一 基于利潤(rùn)的總量預(yù)測(cè) 步驟 信息來(lái)源與舉措 具體參見(jiàn)Excel文件 基于利潤(rùn)的民生銀行人力資源規(guī)劃 31 方案二 基于存貸款的需求預(yù)測(cè) 具體參見(jiàn)Excel文件 基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃 規(guī)劃期營(yíng)業(yè)資產(chǎn)目標(biāo) 上海分行存貸款目標(biāo) 新增分行存貸款目標(biāo) 北京分行存貸款目標(biāo) 總行是否作為利潤(rùn)中心 是 總行存貸款目標(biāo) 上海分行人均存貸款目標(biāo) 新增分行行人均存貸款目標(biāo) 北京分行人均存貸款目標(biāo) 人均存貸款目標(biāo) 目前民生銀行總行是否是利潤(rùn)中心尚不清晰 未來(lái)需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù) 管理職能兼顧 戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中需確定人均存貸款增長(zhǎng)目標(biāo) 上海分行人員總數(shù) 新增分行人員總數(shù) 北京分行人員總數(shù) 總行人員總數(shù) 在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上 參照國(guó)際銀行數(shù)據(jù)和對(duì)未來(lái)薪酬增長(zhǎng)率的預(yù)測(cè)人均薪酬 否 根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測(cè) 總行人員總數(shù) 上海分行人均薪酬 新增分行人均薪酬 北京分行人均薪酬 總行人均薪酬 總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用 規(guī)劃期人員總量 關(guān)鍵人員總量 其他人員總量 根據(jù)民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才 由總行統(tǒng)一配置 總行控制總量 由分支行參照 人員配置辦法 自主配置 步驟 信息來(lái)源與舉措 32 方案三 如果民生銀行從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制 利潤(rùn)中心和成本中心將被明確區(qū)分 人力資源規(guī)劃的方法則需要進(jìn)一步改進(jìn) 數(shù)據(jù)來(lái)源 中國(guó)民生銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要 2003 2007 具體部門(mén)設(shè)置細(xì)節(jié)僅供參考 注 由于信息不足 在此僅提供思路 33 明確員工需求總量后 結(jié)合員工供給現(xiàn)狀即可以對(duì)外招聘 裁減的人員數(shù)量作出預(yù)測(cè) 人員現(xiàn)狀 離職人員 人員總量預(yù)測(cè) 退休人員 人員內(nèi)部流動(dòng) 招聘人員數(shù)量 冗余人員數(shù)量 在考慮內(nèi)部流動(dòng) 人員離職率 員工年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)等的基礎(chǔ)上 根據(jù)當(dāng)前員工數(shù)量和預(yù)測(cè)的員工數(shù)量 確定民生銀行未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標(biāo) 對(duì)比 淘汰人員 具體參見(jiàn)Excel文件 基于資產(chǎn)的民生銀行人力資源規(guī)劃 或 基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃 34 在總量規(guī)劃的基礎(chǔ)上 需要將員工根據(jù)工作的難度和重要性進(jìn)行分類 進(jìn)一步制定關(guān)鍵員工隊(duì)伍規(guī)劃 難度 重要性 最高領(lǐng)導(dǎo)者的助理 核心的工作 需要2 3年才能掌握 高 低 高 低 工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成 兼職人員就可以完成 最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成 通過(guò)重要性和難度區(qū)分工作 研究表明 關(guān)鍵員工可以創(chuàng)造一般員工3 10倍的生產(chǎn)力 反過(guò)來(lái) 關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)力的直接損害 而關(guān)鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的1 5 3倍 數(shù)據(jù)來(lái)源 HayGroup人力資本研究 35 判斷關(guān)鍵員工的標(biāo)準(zhǔn) 重要性 該職位對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起重要作用 這意味著該職位的業(yè)績(jī)好壞 對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大 或 和該職位在企業(yè)政策控制 程序運(yùn)行中起關(guān)鍵作用難度 對(duì)該職位的上崗者要求知識(shí)面寬 經(jīng)驗(yàn)豐富培養(yǎng)周期較長(zhǎng)雖然不是重要職位 但是專業(yè)特殊 比較難以找到替代者通常一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為 企業(yè)高層管理核心人員約占1 其它關(guān)鍵人員約占20 25 36 高級(jí)管理人才中高級(jí)客戶經(jīng)理金融產(chǎn)品研發(fā)人才市場(chǎng)策劃人才高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才IT項(xiàng)目管理人才高級(jí)財(cái)務(wù)分析人才 通過(guò)對(duì)民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵成功因素的理解 以及工作難度的判斷 以下幾類人才尤其需要關(guān)注 3 5年內(nèi)成為國(guó)際銀行業(yè)合格的競(jìng)爭(zhēng)者 戰(zhàn)略方向 發(fā)展目標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng) 提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重 中間業(yè)務(wù)占營(yíng)業(yè)凈收入5 左右 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo) 改善資產(chǎn)質(zhì)量 市場(chǎng)份額提高到13 左右 資本運(yùn)營(yíng)目標(biāo) 海外上市 兼并收購(gòu) 成立金融控股公司 管理規(guī)劃目標(biāo) 建設(shè)八大系統(tǒng) 建立與國(guó)際接軌的風(fēng)險(xiǎn)管理體系 建立高效的內(nèi)控體系 創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式 客戶細(xì)分和特有的價(jià)值定位持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造性營(yíng)銷卓越服務(wù)強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理 關(guān)鍵人才 良好的聲譽(yù)杰出的資本運(yùn)作與經(jīng)營(yíng) 優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng) 37 民生銀行關(guān)鍵人才的定義 關(guān)鍵人才 定義 38 在進(jìn)行關(guān)鍵員工規(guī)劃時(shí) 需要進(jìn)行不同職位族的能力層級(jí)分析 供給 內(nèi)部 外部 Band6 最高管理層Band5 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者Band4 部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者 專家Band3 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者 專業(yè)技術(shù)人員Band2 獨(dú)立工作者Band1 新手 領(lǐng)域1 領(lǐng)域2 領(lǐng)域3 39 由于民生銀行沒(méi)有實(shí)施過(guò)能力模型 我們通過(guò)GGS對(duì)一個(gè)關(guān)鍵崗位 客戶經(jīng)理 的能力級(jí)別進(jìn)行了簡(jiǎn)單評(píng)級(jí) 40 不同能力級(jí)別的客戶經(jīng)理定義 按能力分層 定義 41 客戶經(jīng)理隊(duì)伍規(guī)劃 工作步驟 1 分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊(duì)伍 3 客戶經(jīng)理隊(duì)伍流動(dòng)性分析 具體內(nèi)容 1 1業(yè)務(wù)人員分類 客戶經(jīng)理助理 客戶經(jīng)理 高級(jí)客戶經(jīng)理1 2根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析三類人員比例關(guān)系1 3計(jì)算每類人員的離職率 晉升率 淘汰率 退休率和轉(zhuǎn)崗率 3 1分析離職率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響3 2分析晉升率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響3 3分析淘汰率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響3 4分析退休率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響3 5分析轉(zhuǎn)崗率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響 4 制定招聘和 或裁減計(jì)劃 4 1計(jì)算每類客戶經(jīng)理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距4 2制定每類人員的招聘和 或裁減計(jì)劃4 3進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算 2 制定未來(lái)五年客戶經(jīng)理隊(duì)伍需求預(yù)測(cè) 2 1根據(jù)未來(lái)五年的利潤(rùn)要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預(yù)測(cè)總量2 2根據(jù)未來(lái)的技能組合要求確定各類人員的比例2 3確定每類人員的數(shù)量 具體參見(jiàn)Excel文件 基于利潤(rùn)的民生銀行人力資源規(guī)劃 及 基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃 42 員工隊(duì)伍規(guī)劃的結(jié)果從某一時(shí)段來(lái)看相對(duì)靜態(tài) 并且人數(shù)精簡(jiǎn) 當(dāng)業(yè)務(wù)變動(dòng)時(shí) 應(yīng)針對(duì)員工類別的不同采取靈活的管理方法 以解決人手不足的問(wèn)題 設(shè)計(jì)員工結(jié)構(gòu)組合的框架 業(yè)務(wù)變動(dòng) 正常情況 雇傭兼職人員 外包給外部專業(yè)機(jī)構(gòu) 高峰期 關(guān)鍵的正式員工 在高峰期互相幫助 加班 加班 利用外部的專家 難度 重要性 最高領(lǐng)導(dǎo)層的助理 核心的工作 需要2 3年才能掌握 高 低 高 低 工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成 兼職人員就可以完成 最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成 培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)層 在高峰期提供支持 通過(guò)重要性和難度區(qū)分工作 根據(jù)工作的特征來(lái)安排人 業(yè)務(wù)分類 業(yè)務(wù)層 正式員工或合同工 43 同時(shí) 對(duì)于高層管理人員和關(guān)鍵員工 要采取有針對(duì)性的人力資源管理策略 才能員工隊(duì)伍規(guī)劃落到實(shí)處 并提高人力資本投資的回報(bào)率 招聘 培訓(xùn) 激勵(lì) 代謝 需要保持穩(wěn)定性嗎 如果是 則簽訂中期的雇傭合同如果不是 則簽訂短期的雇傭合同 一般只進(jìn)行與本職工作相關(guān)的培訓(xùn) 包括知識(shí) 技能等設(shè)計(jì)工作手冊(cè) 進(jìn)行手冊(cè)使用的培多技能培訓(xùn) 發(fā)展提高員工認(rèn)同的系統(tǒng)承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)有針對(duì)性的激勵(lì)模式 比如 獎(jiǎng)金 表彰等 保持一定的流動(dòng)率來(lái)保證組織活力中期雇用晉升的天花板通過(guò)績(jī)效評(píng)估來(lái)促進(jìn)流動(dòng)率 外部合同工兼職反聘 操作性培訓(xùn)這些人需要具備基本的技能 不需要組織再針對(duì)這些技能進(jìn)行培訓(xùn) 基于合同的管理如果不能完成任務(wù)就解除雇傭關(guān)系采取一定的激勵(lì)方式來(lái)提高績(jī)效 高峰期過(guò)后可以解除合同 為不同員工隊(duì)伍設(shè)計(jì)不同的人力資源管策略 需要領(lǐng)導(dǎo)人投入重要精力未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的候選人從事該工作是臨時(shí)性的 目的是進(jìn)行培養(yǎng) 高層管理人員繼任計(jì)劃 識(shí)別從事該項(xiàng)關(guān)鍵職能的關(guān)鍵員工擴(kuò)大招聘渠道適當(dāng)進(jìn)行儲(chǔ)備 設(shè)計(jì)定制的培訓(xùn)計(jì)劃 挖掘潛力重點(diǎn)培養(yǎng) 最關(guān)鍵的人員采取長(zhǎng)期激勵(lì)與業(yè)績(jī)掛勾的短期激勵(lì)傾斜性的薪酬和福利組合 規(guī)定淘汰比率避免流失 最高領(lǐng)導(dǎo)人專門(mén)培養(yǎng)設(shè)計(jì)定制的培訓(xùn)計(jì)劃 挖掘潛力 注重長(zhǎng)期激勵(lì)與業(yè)績(jī)掛勾的短期激勵(lì)傾斜性的薪酬和福利組合 對(duì)不能勝任的進(jìn)行淘汰避免流失 44 對(duì)于高層管理人員 繼任計(jì)劃管理對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關(guān)重要 繼任計(jì)劃 定義 指公司確定關(guān)鍵高層管理人員的后繼人才 并對(duì)這些后繼人才進(jìn)行開(kāi)發(fā)的整個(gè)過(guò)程 保持公司管理能力的持續(xù)性 避免公司業(yè)績(jī)受到高層管理人員離職退休的過(guò)度影響評(píng)價(jià)候選人的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 有助于領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā) 績(jī)效管理和人崗匹配 本資料選自國(guó)內(nèi)最具含金量 最精華的 人力資源頂級(jí)方法與實(shí)操大全 2010實(shí)戰(zhàn)精華版 資料每年升級(jí) 全國(guó)各地免費(fèi)送貨 貨到付款 詳情咨詢qq 514457731 加qq無(wú)需驗(yàn)證 45 高層管理人員繼任計(jì)劃的方法論 繼任計(jì)劃的過(guò)程基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)方法 該方法從下面四個(gè)維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績(jī)作出貢獻(xiàn) 并為每個(gè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素設(shè)計(jì)相關(guān)的行為描述 通過(guò)將員工與這個(gè)模型的對(duì)比分析 就能夠確定個(gè)人和崗位的匹配程度 46 管理人員繼任計(jì)劃的工作流程 1 相關(guān)文件的審查和分析 2 方案規(guī)劃和啟動(dòng)會(huì)議 3 高層管理人員培訓(xùn)會(huì) 可選 4 確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的行為描述 5 確定崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型 6 證實(shí)和最終確定崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型 7 開(kāi)發(fā)測(cè)評(píng)工具 8 進(jìn)行高層領(lǐng)導(dǎo)者測(cè)評(píng) 9 生成高層領(lǐng)導(dǎo)者測(cè)評(píng)報(bào)告 10 設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案 包括對(duì)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃 目前的組織結(jié)構(gòu) 最近相關(guān)的組織調(diào)整方案的審查 會(huì)議的目的是確定項(xiàng)目的范圍 交付成果 時(shí)間限制 公司可以使用的資源 項(xiàng)目成員 管理層對(duì)繼任計(jì)劃的支持和理解是繼任計(jì)劃的關(guān)鍵成功因素 在這次培訓(xùn)會(huì)上 需要介紹繼任計(jì)劃的方法和測(cè)評(píng)流程 這對(duì)于獲得管理層的支持 聽(tīng)取他們的關(guān)注點(diǎn)和意見(jiàn)特別有益 會(huì)議時(shí)間一般是兩個(gè)小時(shí) 這里的目的是確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述庫(kù) 這個(gè)步驟將確定所有的測(cè)評(píng)的基礎(chǔ) 這個(gè)步驟需要3 4個(gè)人參加 公司總經(jīng)理和人力資源部負(fù)責(zé)人也必須參加 步驟 內(nèi)容 成果 適合公司戰(zhàn)略方向的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述 基于第四步確定的公司價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述庫(kù) 可以對(duì)不同的高層領(lǐng)導(dǎo)崗位創(chuàng)建相應(yīng)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型 可以采取專題座談 focusgroup 的形式 小組的成員由每個(gè)崗位族的最高層管理者組成 設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)問(wèn)卷 測(cè)評(píng)問(wèn)卷將基于特定的崗位進(jìn)行設(shè)計(jì) 關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型 最終的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型 每個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型測(cè)評(píng)工具 對(duì)照公司關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型對(duì)候選人進(jìn)行測(cè)評(píng) 也可以對(duì)現(xiàn)有管理層進(jìn)行測(cè)評(píng) 測(cè)評(píng)報(bào)告的內(nèi)容通常包括 1 單項(xiàng)得分 2 個(gè)人的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素評(píng)估描述以及與崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型之間的契合程度 3 個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì) 進(jìn)一步挑選候選人 并針對(duì)入圍候選人的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃 定制化的培訓(xùn)計(jì)劃 47 從匯豐銀行案例我們可以看出 關(guān)鍵人才管理的首先要根據(jù)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要定義關(guān)鍵人才 提高亞太地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)力 卓越的客戶服務(wù) 發(fā)展人民幣業(yè)務(wù) 建立Groupservicecenter 改善亞太地區(qū)的IT水平 客戶經(jīng)理管理培訓(xùn)生IT技術(shù)人才 數(shù)據(jù)來(lái)源 hk 業(yè)務(wù)目標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵人才的定義 本資料選自國(guó)內(nèi)最具含金量 最精華的 人力資源頂級(jí)方法與實(shí)操大全 2010實(shí)戰(zhàn)精華版 資料每年升級(jí) 全國(guó)各地免費(fèi)送貨 貨到付款 詳情咨詢qq 514457731 加qq無(wú)需驗(yàn)證 48 其次是制定有針對(duì)性的人力資源管理組合 吸引 保留 發(fā)展和激勵(lì)關(guān)鍵人才 下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓(xùn)生管理提供了一個(gè)借鑒的例子 客戶經(jīng)理 入選的前題條件是誠(chéng)實(shí)正直 關(guān)注的能力素質(zhì)包括成就導(dǎo)向 客戶服務(wù)意識(shí) 溝通能力和成長(zhǎng)潛力等 看重銷售經(jīng)驗(yàn)但不一定是銀行業(yè)的 對(duì)招聘的職位要求較高 確保質(zhì)量而非數(shù)量 從而降低招聘成本 新加入員工有可能在三年的時(shí)間里從僅僅負(fù)責(zé)初級(jí)產(chǎn)品 實(shí)習(xí)客戶經(jīng)理 晉升到負(fù)責(zé)與最重要客戶打交道的 處理大量復(fù)雜金融產(chǎn)品的 首席客戶經(jīng)理 此后 可以進(jìn)一步晉升到分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人或銷售部門(mén)的負(fù)責(zé)人 也可以轉(zhuǎn)向其他的職能領(lǐng)域 針對(duì)工作所需的能力 competency 定制培訓(xùn)課程 包括金融專業(yè)與法規(guī)課程 金融產(chǎn)品服務(wù)知識(shí) 以及能力發(fā)展相關(guān)訓(xùn)練 例如客戶需求識(shí)別 客戶理財(cái)策略 任職資格等 等 除了持續(xù)的內(nèi)部課程研發(fā)之外 持續(xù)引進(jìn)全球最新的學(xué)習(xí)資源 薪酬包括基本薪資和與業(yè)績(jī)掛勾的多項(xiàng)獎(jiǎng)金 每年進(jìn)行薪資調(diào)查 維持薪資與獎(jiǎng)金制度的競(jìng)爭(zhēng)性 福利包括醫(yī)療和退休福利 購(gòu)買房屋低息貸款 股票期權(quán) 俱樂(lè)部會(huì)員 優(yōu)厚的年假制度 完善的保險(xiǎn)計(jì)劃 包括定期壽險(xiǎn) 重大疾病提早給付 住院醫(yī)療及癌癥險(xiǎn) 部分險(xiǎn)種涵蓋配偶 子女 父母及配偶的父母 以及全方位員工理財(cái)服務(wù) 數(shù)據(jù)來(lái)源 hk 49 第四階段 集中培訓(xùn) 第三階段 熟悉信貸業(yè)務(wù) 第二階段 熟悉交易服務(wù)業(yè)務(wù) 其次是制定有針對(duì)性的人力資源管理組合 吸引 保留 發(fā)展和激勵(lì)關(guān)鍵人才 下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓(xùn)生的管理提供了一個(gè)借鑒的例子 續(xù) 第一階段 熟悉個(gè)人銀行業(yè)務(wù) 在大陸分行從事為期四個(gè)月的個(gè)人銀行業(yè)務(wù) 融入?yún)R豐文化 了解如何高質(zhì)量地服務(wù)客戶 分行如何運(yùn)作 熟悉匯豐的產(chǎn)品和分支機(jī)構(gòu)網(wǎng) 在大陸分行從事為期八個(gè)月的交易服務(wù) tradeservice 工作 進(jìn)行文件處理 熟悉國(guó)家間和公司間的交易情況 在香港從事為期一年的公司信貸業(yè)務(wù) 熟悉信貸程序 了解如何建立和維護(hù)客戶關(guān)系 知曉如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 在成功地完成前面三階段的工作后將在英國(guó)的培訓(xùn)中心進(jìn)行為期七周的脫產(chǎn)培訓(xùn) 香港培訓(xùn)中心將長(zhǎng)期提供培訓(xùn) 來(lái)為個(gè)人長(zhǎng)期職業(yè)生涯的發(fā)展提供支持 管理培訓(xùn)生 銀行家發(fā)展項(xiàng)目BankerDevelopmentProgramme 銀行家發(fā)展項(xiàng)目為期兩年 目的是將剛畢業(yè)的大學(xué)生綜合掌握銀行業(yè)知識(shí) 提高分析決策能力和人員管理能力 該項(xiàng)目還將長(zhǎng)期幫助新員工從商業(yè)銀行的通材發(fā)展為高級(jí)管理人才 共分四個(gè)階段 數(shù)據(jù)來(lái)源 hk 50 對(duì)于人力資源規(guī)劃的管理模式 可以從下面四種方法中進(jìn)行選擇 按照總部與分子公司管控的緊密程度 總部的人力資源管理可分為四種模式 松散管理型 政策指導(dǎo)型 操作指導(dǎo)型 全面管理型 總部對(duì)分子公司基本沒(méi)有管控 或者只有框架性地政策指導(dǎo)分子公司自行決定并實(shí)施各自的人力資源策略及運(yùn)作方法 總部對(duì)分子公司進(jìn)行人力資源管理政策的指導(dǎo)分子公司在總部統(tǒng)一人力資源政策下進(jìn)行各自的管理操作 總部不僅對(duì)分子公司進(jìn)行人力資源管理政策的指導(dǎo)并在具體操作層面上給予指導(dǎo)分子公司在人力資源管理政策和具體操作上均比較統(tǒng)一 總部對(duì)分子公司的人力資源進(jìn)行直接管理分子公司只需要在總部總部的管理下具體執(zhí)行 各分子公司完全按照自身特點(diǎn)針對(duì)性的決定其人力資源管理策略和模式 特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 不同的人力資源模式阻礙了全公司間的人員流動(dòng) 不利于合理的人員配置造成類似業(yè)務(wù)單元間的不公平總部對(duì)分子公司控制力度弱 缺點(diǎn) 總部通過(guò)人力資源管理政策的指導(dǎo)更好的貫徹實(shí)施總部人才管理策略 便于人才流動(dòng)總部與分子公司在人力資源管理方面分工明確 效率提高總部對(duì)分子公司的控制力度加強(qiáng) 統(tǒng)一的人力資源管理政策可能忽略分子公司獨(dú)特的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)對(duì)總部人力資源管理的能力提出較高要求 各分子公司間能夠保持人力資源管理政策的一致性 便于人才的流動(dòng)提高總部對(duì)分子公司的管控力度 統(tǒng)一的人力資源政策可能忽略分子公司獨(dú)特的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)總部的在人力資源操作方面的管控深度需明確界定 完全地貫徹執(zhí)行總部的人力資源管理策略公司內(nèi)部的人力資源管理具有完全的一致性 總部的管理難度大難以兼顧不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn) 51 我們建議民生銀行總行人力資源規(guī)劃處根據(jù)組織設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)和員工類型的不同 采取不同的管理模式 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu) 矩陣式 逐步放權(quán)的過(guò)程 民生銀行目前屬于直線式的組織結(jié)構(gòu) 各分行仍處于業(yè)務(wù)發(fā)展期 總行人力資源規(guī)劃處需要對(duì)各分行的人員總量以及高層管理人員數(shù)量及關(guān)鍵員工進(jìn)行全面管理 而對(duì)于其他員工的配置 可在較大程度上放權(quán) 根據(jù)員工類型的不同 采用不同的授權(quán)方式 當(dāng)未來(lái)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成事業(yè)部制的時(shí)候 除了高層管理人員需要嚴(yán)格控制外 對(duì)于各分行的人員總量 關(guān)鍵員工的數(shù)量可適當(dāng)放權(quán)給各事業(yè)部 對(duì)于其他員工的配置 可以較大程度放權(quán) 52 目錄 1 前言2 民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3 民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析4 民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議5 民生銀行人力資源管理提升計(jì)劃附錄 民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比 本資料選自國(guó)內(nèi)最具含金量 最精華的 人力資源頂級(jí)方法與實(shí)操大全 2010實(shí)戰(zhàn)精華版 資料每年升級(jí) 全國(guó)各地免費(fèi)送貨 貨到付款 詳情咨詢qq 514457731 加qq無(wú)需驗(yàn)證 53 人力資源理念 在制定人力資源管理提升計(jì)劃之前 民生銀行首先應(yīng)樹(shù)立明確的人力資源管理理念 這是因?yàn)閮H靠薪酬并不能完全決定人才的去留 而組織先進(jìn)的人力資源理念才是留住人才 用好人才的關(guān)鍵因素 靈活 授權(quán) 標(biāo)準(zhǔn) 獎(jiǎng)勵(lì) 團(tuán)隊(duì) 明確 規(guī)章制度不能束縛人才的創(chuàng)造力 給人才必要的權(quán)力 不僅要有 而且要統(tǒng)一 付出要有回報(bào) 并且要公平 指員工知道企業(yè)的前景 明白這前景與自己的關(guān)系及老板對(duì)自己的期望 指員工是否為自己的企業(yè)而自豪 是否能夠互助 成功地吸引和保留人才的組織的人力資源理念有六個(gè)共同點(diǎn) 即 標(biāo)準(zhǔn) 獎(jiǎng)勵(lì) 明確 團(tuán)隊(duì) 靈活和授權(quán) 其中最重要的是 標(biāo)準(zhǔn) 和 明確 數(shù)據(jù)來(lái)源 HayGroup人力資本研究 54 借鑒 匯豐銀行的人力資源管理理念 以公平公正的方式對(duì)待同仁 標(biāo)準(zhǔn)重視人才的培育 以符合集團(tuán)永續(xù)發(fā)展的需求 明確提供公平 均等的工作機(jī)會(huì) 標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造并維持一個(gè)安全而健康的工作環(huán)境以公開(kāi)而坦然的態(tài)度對(duì)待員工 標(biāo)準(zhǔn)以能力與表現(xiàn)作為遴選及升遷的基礎(chǔ) 獎(jiǎng)勵(lì)適度地肯定及回饋個(gè)人之能力與表現(xiàn) 明確建立一個(gè)以實(shí)踐集團(tuán)目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)文化 明確營(yíng)造一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新與自動(dòng)自發(fā)精神的環(huán)境 授權(quán) 靈活致力于充份發(fā)展員工之潛能 靈活凝聚企業(yè)之向心力與團(tuán)隊(duì)精神 團(tuán)隊(duì) 數(shù)據(jù)來(lái)源 hk 55 我們建議民生銀行樹(shù)立以下人力資源管理理念 人才是民生銀行發(fā)展的核心動(dòng)力 人力資本的開(kāi)發(fā)是每一位管理者責(zé)無(wú)旁貸的任務(wù) 所有民生銀行成員均秉持以下共同的價(jià)值觀以建立成功的人力資源政策通過(guò)業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬和卓越的職業(yè)發(fā)展制度吸引 保留和激勵(lì)最優(yōu)秀的人才 明確堅(jiān)持 有能者委以職 有功者授以祿 的公正獎(jiǎng)勵(lì)原則 獎(jiǎng)勵(lì)為員工提供發(fā)揮創(chuàng)造力的充分自主的空間 授權(quán) 靈活當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺時(shí) 優(yōu)先考慮內(nèi)部人員 明確通過(guò)持續(xù)的培訓(xùn)提升人力資本 幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值 明確建立具創(chuàng)意性的合作氣氛 發(fā)展良好的工作關(guān)系 團(tuán)隊(duì)客戶對(duì)我們的尊重來(lái)自于我們對(duì)員工的尊重關(guān)注每一位員工的生理和心理健康坦誠(chéng)與有效的溝通是我們進(jìn)步的必由之路 56 人力資源管理職能的發(fā)展趨勢(shì)為民生銀行人力資源管理的提升指明了方向 目前 未來(lái) 30 行政業(yè)務(wù) 50 服務(wù)模式 20 戰(zhàn)略功能 實(shí)現(xiàn)人力資本管理員工 核心 能力的發(fā)展 知識(shí)性員工 的發(fā)展人才的獲得 發(fā)展 合理配置與評(píng)估 提供有效的人力資源服務(wù)提供傳統(tǒng)的人力資本服務(wù)適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化開(kāi)展新的人力資本服務(wù) 進(jìn)行人力資源行政事務(wù)人事管理薪酬計(jì)算福利發(fā)放 減少日常行政管理和事務(wù)工作的時(shí)間是實(shí)現(xiàn)改進(jìn)民生銀行人力資源管理水平的方向 角色 行政業(yè)務(wù) 服務(wù)模式 戰(zhàn)略功能 內(nèi)涵 主要工作 行政管理 內(nèi)部咨詢 專家 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴 重復(fù)性的日常行政事務(wù)的處理對(duì)公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低工作量很大以服從為導(dǎo)向 人力資源項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)優(yōu)化服務(wù) 作業(yè)流程理清組織中的資源配置工作量中等主動(dòng)應(yīng)對(duì) 需要對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行較深入的了解完全從業(yè)務(wù)的需求進(jìn)行制度設(shè)定工作量較少預(yù)測(cè)并主動(dòng)應(yīng)對(duì) 人事管理福利安排薪資管理職位管理人力資源管理信息化 培訓(xùn)與發(fā)展人才甄選和招聘人力資源流程信息化職業(yè)生涯管理員工能力模型員工自助服務(wù) 人力資源規(guī)劃組織發(fā)展轉(zhuǎn)變管理領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展績(jī)效管理知識(shí)管理 58 人力資源部組織設(shè)計(jì)需要進(jìn)一步改進(jìn)以支持上述變革的實(shí)現(xiàn) 人力資源部員工將分為三類人員 人力資源管理專家 具有一項(xiàng)或多項(xiàng)人力資源管理核心技能的專業(yè)人員 負(fù)責(zé)提供人力資源專業(yè)服務(wù) 內(nèi)部客戶專家 具有一種或多種銀行關(guān)鍵業(yè)務(wù)或職能部門(mén)經(jīng)驗(yàn)的的專業(yè)人員 負(fù)責(zé)識(shí)別和溝通內(nèi)部客戶需求 人事管理人員 此類員工對(duì)技能和經(jīng)驗(yàn)的要求可以降低臨時(shí)性項(xiàng)目小組 當(dāng)內(nèi)部客戶出現(xiàn)了對(duì)某項(xiàng)人力資源工作的要求時(shí) 如建立員工能力模型 將由內(nèi)部客戶專家和人力資源管理專家共同組建臨時(shí)性的項(xiàng)目小組 注 具體處室的設(shè)置僅供參考 59 提升人力資源管理水平的另一個(gè)方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式 從而提高工作效率 減少管理成本 提升人力資源管理水平的另一個(gè)方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式 從而提高工作效率 減少管理成本 根據(jù)有關(guān)分析 外包服務(wù)和建立共享服務(wù)中心是人力資源服務(wù)方式重要發(fā)展趨勢(shì) 根據(jù)對(duì)國(guó)際知名公司的調(diào)查結(jié)果 25 的公司計(jì)劃將部分人力資源管理進(jìn)行外包 已采取外包服務(wù)的公司中 91 的公司對(duì)服務(wù)結(jié)果感到滿意 數(shù)據(jù)來(lái)源 ArthurAndersenandEconomistIntelligenceUnitSurvey 60 我們?cè)趯?duì)比民生銀行與國(guó)際人力資源管理最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上 制定人力資源管理提升計(jì)劃 我們對(duì)以下方面進(jìn)行國(guó)際人力資源管理最佳實(shí)踐和民生銀行人力資源管理現(xiàn)狀對(duì)比 人力資源管理愿境和使命 人才甄選和招聘 人事管理 薪酬管理 福利安排 培訓(xùn)與發(fā)展 人力資源管理信息化 人力資源管理專業(yè)能力 人力資源規(guī)劃 員工能力模型 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任管理 績(jī)效管理 職位管理 策略 實(shí)務(wù) 制度 基礎(chǔ) 工具 組織發(fā)展 轉(zhuǎn)變管理 知識(shí)管理 職業(yè)生涯管理 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 61 民生銀行人力資源管理現(xiàn)狀對(duì)比總結(jié) 現(xiàn)狀對(duì)比結(jié)果表明 民生銀行目前大部分人力資源管理工作的制度建立和執(zhí)行情況距國(guó)際最佳實(shí)踐還有很大差距 詳細(xì)對(duì)比結(jié)果參見(jiàn)附錄 制度完備 4 人才甄選和招聘 10 員工能力模型 13 組織發(fā)展 17 人力資源專業(yè)能力提升 6項(xiàng) 5 7 人事管理 福利安排 1項(xiàng) 制度部分建立 執(zhí)行部分到位 執(zhí)行到位 完全未執(zhí)行 制度完全缺乏 5 7 1 11 8 6 3 4 10 17 13 1 人力資源管理愿境和使命 11 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任管理 2項(xiàng) 14 轉(zhuǎn)變管理 15 知識(shí)管理 14 15 9 12 3 6 人力資源規(guī)劃 薪酬管理 8 培訓(xùn)與發(fā)展 8項(xiàng) 9 職業(yè)生涯管理 12 績(jī)效管理 16 人力資源管理信息化 16 2 職位管理 2 62 根據(jù)薄弱性和緊迫性分析 我們?yōu)槊裆y行人力資源管理提升提出以下建議 相對(duì)薄弱性 相對(duì)緊迫性 低 強(qiáng) 弱 1 2 職位管理 人力資源規(guī)劃 3 4 績(jī)效管理 5 6 人才甄選與招聘 7 8 人事管理 薪酬管理 9 10 福利安排 11 職業(yè)生涯管理 員工能力模型 高 12 13 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任管理 轉(zhuǎn)變管理 培訓(xùn)與發(fā)展 人力資源管理遠(yuǎn)景和使命 組織發(fā)展 14 知識(shí)管理 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 15 精細(xì)管理 迅速提升 著手準(zhǔn)備 保持現(xiàn)狀 14 63 民生銀行人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃 針對(duì)結(jié)合民生銀行人力資源管理的發(fā)展方向和現(xiàn)狀分析 我們制定了民生銀行的人力資源管理的下一步改進(jìn)規(guī)劃 迅速提升 改進(jìn)模塊 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任管理組織發(fā)展轉(zhuǎn)變管理知識(shí)管理 人力資源管理愿境和使命人才甄選與招聘員工能力模型 職位管理人力資源規(guī)劃薪酬與福利培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)生涯管理績(jī)效管理 精細(xì)管理 著手準(zhǔn)備 提升人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì) 運(yùn)用人力資源管理信息化工具提高效率 基礎(chǔ)工作 64 迅速提升模塊的行動(dòng)方案 一 民生銀行人力資源部門(mén)根據(jù)公司對(duì)人力資源管理的要求 進(jìn)一步明確人力資源管理的愿境 使命和角色定位在以上的基礎(chǔ)上 明確總部與各分行人力資源管理之間的角色分工 建立人力資源管理的愿境和使命 具體行動(dòng)計(jì)劃步驟 改進(jìn)工作 建立符合民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的能力模型可以有助于明確對(duì)各層級(jí) 各崗位的能力 專業(yè)知識(shí)要求 為實(shí)現(xiàn)人崗匹配提供客觀標(biāo)準(zhǔn) 也為進(jìn)行培訓(xùn) 招聘等人力資源管理工作提供策略依據(jù)能力模型包括根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和人力資源規(guī)劃中對(duì)人才能力的要求確定的核心能力要求 CoreCompetency 和根據(jù)對(duì)公司崗位族群分類的專業(yè)能力模型 FunctionalCompetency 專業(yè)能力模型的建立是明確員工的上崗要求 明確培訓(xùn)要求和制定績(jī)效計(jì)劃中能力發(fā)展計(jì)劃的重要基礎(chǔ) 十分重要 建立能力模型 65 迅速提升模塊的行動(dòng)方案 二 定義對(duì)崗位大致的能力要求 更新所有職位說(shuō)明書(shū)中對(duì)職位的要求運(yùn)用相關(guān)能力測(cè)評(píng)工具 進(jìn)行能力測(cè)評(píng) 對(duì)比現(xiàn)狀和其所在崗位基本能力的要求 確定不同的在崗人員與崗位要求匹配程度的層次優(yōu)秀者 保留 激勵(lì) 重點(diǎn)培養(yǎng)合格者 留用 提升 待遇保障 不合格者 培訓(xùn) 指導(dǎo) 績(jī)效管理 轉(zhuǎn)崗 重點(diǎn)進(jìn)行對(duì)關(guān)鍵崗位族群的人才測(cè)評(píng)和甄選 幫助實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵崗位族群的人崗匹配根據(jù)專業(yè)能力模型對(duì)崗位的要求 制定適合的招聘流程 選擇合適的招聘工具 提高人才招聘的科學(xué)性和準(zhǔn)確性重點(diǎn)加強(qiáng)關(guān)鍵崗位的人才選拔 招聘和儲(chǔ)備流程和制度 根據(jù)關(guān)鍵崗位能力的要求 建立合理的內(nèi)部選拔和儲(chǔ)備機(jī)制 拓寬外部招聘渠道 運(yùn)用科學(xué)的測(cè)評(píng)工具確定人才 提高人才甄選和招聘的效度 具體行動(dòng)計(jì)劃步驟 改進(jìn)工作 66 精細(xì)管理模塊的行動(dòng)方案 一 進(jìn)行人力資源規(guī)劃 根據(jù)民生銀行制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 制定整體的人力資源規(guī)劃分析公司戰(zhàn)略對(duì)人員數(shù)量和素質(zhì)的需求劃分職位族 了解銀行不同類別員工的數(shù)量和素質(zhì)的現(xiàn)狀分析以上二者之間的差距制定人力資源規(guī)劃方案 包括未來(lái)需要的人力資源數(shù)量 質(zhì)量 配置方式 對(duì)于差距的彌補(bǔ)方式等 具體行動(dòng)計(jì)劃步驟 改進(jìn)工作 提高薪酬與福利的激勵(lì)效果 針對(duì)公司的管理層 關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵員工進(jìn)一步細(xì)化公司激勵(lì)性薪酬辦法 例如長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬 特殊專業(yè)津貼等制度 根據(jù)公司保留關(guān)鍵人才的需要 可以針對(duì)關(guān)鍵人才的福利需求 由其選擇相關(guān)的福利項(xiàng)目 實(shí)施靈活的福利政策 進(jìn)一步完善激勵(lì)制度根據(jù)靈活的福利政策實(shí)施的效果 逐步將范圍由關(guān)鍵人才向所有員工過(guò)渡 67 精細(xì)管理模塊的行動(dòng)方案 二 完善培訓(xùn)體系 根據(jù)專業(yè)能力模型對(duì)不同層級(jí)和不同崗位能力的要求 制定公司培訓(xùn)體系 有針對(duì)性地通過(guò)培訓(xùn)提高員工的能力利用培訓(xùn)體系 配合績(jī)效管理體系 實(shí)施員工能力發(fā)展計(jì)劃 具體行動(dòng)計(jì)劃步驟 改進(jìn)工作 進(jìn)行職業(yè)生涯管理 職業(yè)發(fā)展生涯的設(shè)計(jì)有利于提升員工滿意度 根據(jù)公司的需要確定需要確定職業(yè)發(fā)展生涯的崗位族群 為這些崗位族群進(jìn)行職業(yè)發(fā)展生涯的設(shè)計(jì) 本資料選自國(guó)內(nèi)最具含金量 最精華的 人力資源頂級(jí)方法與實(shí)操大全 2010實(shí)戰(zhàn)精華版 資料每年升級(jí) 全國(guó)各地免費(fèi)送貨 貨到付款 詳情咨詢qq 514457731 加qq無(wú)需驗(yàn)證 68 精細(xì)管理模塊的行動(dòng)方案 三 改進(jìn)職位管理 根據(jù)業(yè)務(wù)的變化不斷更新和完善職位說(shuō)明書(shū)及職位對(duì)人的各項(xiàng)素質(zhì)的要求通過(guò)科學(xué)的工具對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估 明確職位之間的相對(duì)重要性 為薪酬設(shè)計(jì)建立公平的基礎(chǔ) 具體行動(dòng)計(jì)劃步驟 改進(jìn)工作 改進(jìn)績(jī)效管理 建立基于平衡計(jì)分卡的全面績(jī)效管理體系 平衡短期目標(biāo)和長(zhǎng)期發(fā)展通過(guò)業(yè)務(wù)流程分析確定每個(gè)崗位的KPI 建立完善的個(gè)人績(jī)效管理體系注重多方位的績(jī)效評(píng)估和反饋 建立績(jī)效溝通文化 本資料選自國(guó)內(nèi)最具含金量 最精華的 人力資源頂級(jí)方法與實(shí)操大全 2010實(shí)戰(zhàn)精華版 資料每年升級(jí) 全國(guó)各地免費(fèi)送貨 貨到付款 詳情咨詢qq 514457731 加qq無(wú)需驗(yàn)證 69 著手準(zhǔn)備模塊的行動(dòng)方案 一 根據(jù)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的要求確定領(lǐng)導(dǎo)力模型運(yùn)用一定的工具 對(duì)銀行各級(jí)管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)根據(jù)存在的不同差距的狀況 制定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力能力模型對(duì)不同層級(jí)管理層的能力要求 明確公司管理層提拔的規(guī)則和流程 以制度和流程保證公司管理層提拔的規(guī)范性和科學(xué)性 幫助實(shí)現(xiàn)管理層的 人崗匹配 管理領(lǐng)導(dǎo)力提升 具體行動(dòng)計(jì)劃步驟 改進(jìn)工作 實(shí)施知識(shí)管理 建立公司內(nèi)部人力資源管理最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)庫(kù) 進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部的知識(shí)管理 為專業(yè)人員之間的知識(shí)傳授提供工具和保障推動(dòng)公司內(nèi)部其他職能的知識(shí)管理 實(shí)現(xiàn)專業(yè)能力的共享 本資料選自國(guó)內(nèi)最具含金量 最精華的 人力資源頂級(jí)方法與實(shí)操大全 2010實(shí)戰(zhàn)精華版 資料每年升級(jí) 全國(guó)各地免費(fèi)送貨 貨到付款 詳情咨詢qq 514457731 加qq無(wú)需驗(yàn)證 70 著手準(zhǔn)備模塊的行動(dòng)方案 二 參與組織發(fā)展 加深對(duì)銀行業(yè)務(wù)管理和發(fā)展目標(biāo)的理解 從銀行發(fā)展對(duì)人力資源的要求出發(fā) 提出組織發(fā)展的需求 參與進(jìn)行組織有效性的優(yōu)化 包括各層級(jí)組織結(jié)構(gòu) 治理模式 職責(zé)分工和相關(guān)管理制度的修正和員工進(jìn)行組織發(fā)展目的 方式等的溝通 加大員工在組織發(fā)展中的參與程度 進(jìn)行轉(zhuǎn)變管理 人力資源部需在企業(yè)文化的管理和核心價(jià)值觀的維護(hù)方面扮演更重要的角色人力資源部逐步加強(qiáng)自身在整合過(guò)程中轉(zhuǎn)變管理的推動(dòng) 做好員工在轉(zhuǎn)變過(guò)程中的溝通和協(xié)調(diào) 并通過(guò)培訓(xùn)等手段幫助員工發(fā)展自身 適應(yīng)公司轉(zhuǎn)變 具體行動(dòng)計(jì)劃步驟 改進(jìn)工作 71 基礎(chǔ)工作改進(jìn)行動(dòng)方案 一 具體行動(dòng)計(jì)劃步驟 改進(jìn)工作 提升人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì) 根據(jù)人力資源管理的定位和發(fā)展戰(zhàn)略 結(jié)合銀行的核心能力模型 確定人力資源管理隊(duì)伍的能力要求 包括相關(guān)的專業(yè)知識(shí) 技能 素質(zhì)和能力 盤(pán)點(diǎn)目前各分行人力資源管理隊(duì)伍的能力現(xiàn)狀 分析能力現(xiàn)狀和要求之間的差距 確定提高和發(fā)展的需要建立各分行人力資源管理專業(yè)人員之間的聯(lián)系 形成專業(yè)隊(duì)伍系統(tǒng)內(nèi)部的知識(shí)交流和分享 根據(jù)各期規(guī)劃的工作要求 對(duì)各分行人力資源管理的專業(yè)人員進(jìn)行相關(guān)課題的培訓(xùn) 可以加大人力資源管理專業(yè)人員的在各期改進(jìn)規(guī)劃中方案的設(shè)計(jì) 新制度的建立 培訓(xùn)和實(shí)施和推廣工作的參與程度 通過(guò)實(shí)踐提升專業(yè)能力 本資料選自國(guó)內(nèi)最具含金量 最精華的 人力資源頂級(jí)方法與實(shí)操大全 2010實(shí)戰(zhàn)精華版 資料每年升級(jí) 全國(guó)各地免費(fèi)送貨 貨到付款 詳情咨詢qq 514457731 加qq無(wú)需驗(yàn)證 72 基礎(chǔ)工作改進(jìn)行動(dòng)方案 二 具體行動(dòng)計(jì)劃步驟 改進(jìn)工作 運(yùn)用人力資源管理信息化工具提高效率 加快人力資源管理Peoplesoft項(xiàng)目核心模塊的實(shí)施和推廣 實(shí)現(xiàn)人力資源信息儲(chǔ)存和基礎(chǔ)實(shí)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化同時(shí) 通過(guò)人力資源管理信息化項(xiàng)目的實(shí)施 進(jìn)行人力資源管理流程的改進(jìn)和優(yōu)化 配合各期進(jìn)行的專業(yè)能力模型 招聘 培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展和激勵(lì)性薪酬工作 進(jìn)一步實(shí)施以上工作在Peoples