招聘面試_企業(yè)人力資源管理招聘管理和配置

國家職業(yè)資格培訓企業(yè)人力資源管理人員 助理人力資源管理師輔導講座 招聘與配置 第一節(jié)招聘與配置的相關知識 主要內(nèi)容1 招聘的概念2 招聘的作用3 招聘過程管理4 招聘原則5 人員配置原理 1 招聘的概念 是指企業(yè)為了發(fā)展的需要 根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求 尋找 吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人員 并從中選出適宜人員予以錄用的過程 2 招聘工作一般流程 招募 篩選 錄用 評估 招聘準備 安排面試 應聘信篩選 人事部面試 用人部門面試 錄用審批 OfferLetter 招聘目標 招聘申請 工作分析 費用 用人計劃 時間安排要合理 通知時候注意語氣 符合基本條件 隨時抽查 人事部面試 用人部門面試 錄用審批 薪資 報到時間 需要提供材料 并注明以上僅為意向 招聘工作一般流程 詳細圖解 企業(yè)原有職位空缺 企業(yè)出現(xiàn)新的職位 確定企業(yè)用人需求 選擇適宜招聘渠道 熟人 機構推薦 內(nèi)部招聘 初步篩選 廣告招聘 自薦 其他渠道 吸引人們前來應聘 答辯 筆試 面試 其他測試 情景模擬 比較擇優(yōu) 錄用合同 試用期 評估反饋 3 招聘的作用 1 企業(yè)調(diào)整結構的手段2 對員工的激勵和壓力3 新員工的一次培訓4 人力合理流動 發(fā)揮員工才能5 增強活力 提高創(chuàng)新能力6 企業(yè)公關7 企業(yè)形象宣傳8 錄用高質(zhì)量人力資源 與競爭對手搏奕 提高核心競爭力 4 招聘目標的管理 獲得企業(yè)需要的人 降低成本 規(guī)范招聘行為和確保人員質(zhì)量 兩前提 人力資源規(guī)劃和工作描述與工作說明書 招募 選擇 錄用 評估 招聘目標 招聘的前提 招聘的過程 效率優(yōu)先原則 雙向選擇原則 公平公正原則 確保質(zhì)量原則 5 招聘的原則 就是用最少的雇用成本獲得適合職位的最佳人選的過程 1 依靠證書篩選 學歷與能力結合2 內(nèi)部晉升制度 健全的內(nèi)部管理制度 杜絕與能力和績效無關的因素 1 效率優(yōu)先原則 單位自主選擇勞動者自主擇業(yè) 2 雙向選擇的原則 依法面向社會公開條件全面考核考核結果公開擇優(yōu)錄用 3 公平公正原則 人盡其才用其所長職得其人 能位相配群體相容 同一與互補正確的選拔方法 4 確保質(zhì)量的原則 人員配置的主要原理 要素有用原理 能位對應原理 互補增值原理 動態(tài)適應原理 彈性冗余原理 6 人員配置原理 沒有無用之人 只有沒用好之人 1 要素有用原理 不同能力特點和水平的人 應安排在要求相應特點和層次的職位上 并賦予應有的權利和責任 使個人能力水平與崗位要求相適應 門當戶對 2 能位對應原理 相關知識 企業(yè)中員工層級 決策層 管理層 執(zhí)行層 操作層 能力互補知識互補性格與氣質(zhì)互補 3 互補增值原理 人和事的不適應是絕對的 適應是相對的 不適應到適應是在運動中實現(xiàn) 不斷調(diào)整人與事的關系才能達到重新適應 4 動態(tài)適應原理 既要帶給人力資源一定的壓力和不安感 工作滿負荷 又要保持員工的身心健康 生理心理要求 相關知識 彼得原理人們常常被提拔到他們能力不能勝任的級別上 5 彈性冗余原理 相關知識 1 招聘主要程序 準備階段 實施階段 評估階段 1 招聘需求分析 2 明確招聘工作特征和要求 3 制定招聘計劃和招聘策略 招募選擇錄用 對招聘的數(shù)量和質(zhì)量評估 招聘計劃 人員需求清單 招聘信息發(fā)布的時間 渠道 招聘團人選 招聘者的選擇方案 招聘的時間 新員工上崗時間 招聘費用預算 招聘工作時間表 招聘廣告樣稿 2 招聘計劃 3 招聘的人員策略 1 企業(yè)主管應積極參與招聘活動 2 招聘人員的標準之一是熱情 3 招聘人員應當是一個公正的人 4 其他要求 專業(yè)知識 心理學知識和社會經(jīng)驗 還應具備其他要求 4 招聘地點策略 1 選擇招聘范圍 2 就近招聘 節(jié)省時間 成本 3 招聘地點相對固定 5 招聘時間策略 1 在人才供應高峰期招聘 3 4 6 7月份 2 計劃好招聘時間 征集簡歷時間 10天郵寄簡歷時間 4天面試需要時間 5天錄用選擇約需時間 3天通知時間并答復 10天新員工報到時間 24天 第二節(jié)招聘準備 主要內(nèi)容與重點工作崗位信息分析有那些方法兩種典型的工作分析模式招聘申請表的特點招聘申請表的內(nèi)容和注意問題 一 招聘環(huán)境分析SWOT 1 組織外部環(huán)境 經(jīng)濟條件宏觀經(jīng)濟形勢技術進步經(jīng)濟制度產(chǎn)品的市場情況 勞動力市場 供求變化 市場機制是否完善 專業(yè) 地理 競爭對手 法律法規(guī) 2 組織內(nèi)部環(huán)境 戰(zhàn)略發(fā)展方向經(jīng)營計劃戰(zhàn)略類型 招聘成本與財務預算 企業(yè)形象和自身條件企業(yè)聲望 企業(yè)管理水平崗位性質(zhì)的信息如福利待遇和資格 地理位置 組織文化與管理風格 用人策略相關知識 SWOT分析 相關知識 企業(yè)戰(zhàn)略類型與招聘對策1 相關知識 企業(yè)戰(zhàn)略類型與招聘對策2 招聘環(huán)境圖示 招聘環(huán)境分析 外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境 經(jīng)濟條件 勞動力市場 法律法規(guī) 發(fā)展方向 財務預算 戰(zhàn)略規(guī)劃 發(fā)展計劃 其它 組織文化 管理風格 二 工作崗位信息分析1 工作崗位信息分析的步驟 1 確定崗位分析的主要內(nèi)容3 選擇崗位信息的來源和收集者3 選擇崗位分析的方法 圖示 工作崗位信息分析的步驟 確定崗位分析信息的主要內(nèi)容6W1H 選擇崗位信息的來源與收集者 選擇收集信息的方法 書面報告 任職者的報告 同事的報告 直接的觀察 工作分析人員 任職者 上級主管 觀察法面談法問卷調(diào)查法工作日志法工作實踐法典型事件法 確定目標 搜集背景信息 搜集工作分析信息 共同審查 編寫工作說明書與規(guī)范 制訂具體的實施方案 制定總體實施方案 與工作分析人員溝通 工作說明書培訓反饋與調(diào)整 準備階段 實施階段 結果形成階段 圖示 工作分析的流程 重點1 工作分析所應包含的信息6W1H 1 用誰 Who 2 做什么 What 3 何時 When 4 在哪里 Where 5 如何 How 6 為什么 Why 7 為誰 Forwhom 基本資料崗位設置的目的工作職責和衡量標準組織結構圖權力和責任工作關聯(lián)的信息任職資格培訓需求 工作條件或環(huán)境使用設備或工具勞動強度 工作時間或班次工作特性 獨立性 復雜性 創(chuàng)造性職位發(fā)展路經(jīng)其他建議 工作分析的內(nèi)容 圖解 工作分析的內(nèi)容 重點2 誰來進行工作分析 1 人力資源專家或人力資源管理人員 工作分析人員 2 擔任該項工作者 要求其具備 正直敢說 較高的參與興趣和熱情 較好的溝通能力 書面及口頭 在該崗位上半年以上 注意取樣 優(yōu)缺點 客觀與扭曲 實際與應該3 該項工作的直接上級 不作為主要的工作信息收集者 需要其對收集來的信息進行檢查與證明 重點3 工作分析信息的主要來源 書面資料任職者的報告 通過訪談 工作日志方法獲得 同事的報告 任職者的上下級 直接的觀察顧客要點 尋找最可靠的信息來源渠道 2 招聘需求產(chǎn)生的原因自然減員業(yè)務擴大現(xiàn)有人力資源配置狀況不合理3 招聘需求信息包括 空缺職位 職責 述職關系和其他關系 平級與下級 人數(shù)工作描述 工作職責 工作內(nèi)容 工作要求 工作權限和工作條件任職資格 資力 經(jīng)驗 身體條件 所需知識與技能 所需培訓 4 工作分析的常見術語1 工作要素 工作中的不能分解的最小動作單位 如運行李包括將行李搬到行李車上 推車到指定地點 搬下行李 放到指定地方4個工作要素 2 工作任務 在一定時間內(nèi) 為達到某一目的而進行的一系列活動 可以由一個或多個工作要素構成 如給瓶子貼標簽只有一個工作要素 而上述搬行李有4個 3 職責 為實現(xiàn)一定的組織職能或工作目標而承擔的一項或多項任務組成的活動 如工作滿意度調(diào)查是人事經(jīng)理的一項職責 打字員的職責包括打字 校對 簡單維修等任務 4 職位 又稱崗位 指擔負一項或多項職責的一個任職者所對應的位置 職位與員工個體一一匹配 職位數(shù)量等于員工數(shù)量 以事為中心 強調(diào)人所擔任的崗位 而非該崗位的任職者 5 工作或稱職務 由一個或一組主要職責相似的職位組成 一項工作可以只有一個職位 也可以有多個職位 如營銷工作可能會有許多從事不同營銷工作的人 6 職業(yè) 不同組織中不同時間從事相似活動的一系列工作的總稱 如教師 工程師等 7 工作族 工作類型 兩個及以上工作任務相似或所要求的人員特征相似的一組工作 5 什么是工作 崗位或職位 分析 對企業(yè)各類崗位或工作的性質(zhì) 任務 程序 勞動條件和環(huán)境 以及員工承擔本崗位或工作應具備的技能 責任和知識等資格條件所進行的系統(tǒng)分析和研究 并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等人事文件的過程 通過工作分析可以確定某一工作的任務和性質(zhì)是什么 哪些類型的人適合從事這項工作 6 工作分析的作用 1 選拔和任用合格的人員 公平就業(yè) 2 制定有效的人事預測方案和人事計劃 3 設計積極的人員培訓和開發(fā)方案 4 提供考核 晉升和作業(yè)的標準 5 提高工作和生產(chǎn)效率 6 建立先進 合理的工作定額和報酬制度 同工同酬 合理差距 7 改善 改進工作設計和優(yōu)化勞動環(huán)境 8 加強職業(yè)咨詢和職業(yè)指導 職業(yè)生涯規(guī)劃 9 崗位評價的基礎 圖示 工作分析 人力資源管理的最基本工具 7 工作分析的主要目的與側重點 為空缺崗位招聘員工 確定績效考核的標準 確定薪酬體系 培訓與開發(fā) 1 主要目的 工作分析主要目的和側重點1 為空缺崗位招聘員工 工作職責和任職要求 2 確定績效考核的標準 績效考核的標準 衡量每一項工作任務的標準 3 確定薪酬體系 對崗位的量化評估 4 培訓與開發(fā) 每一項工作任務應達到的要求內(nèi)容和水平上 目的不同 工作分析的側重點也不同 表 工作分析目的與調(diào)查項目的關 情境案例 工作分析的作用20世紀初 美國福特汽車公司的產(chǎn)品T型轎車創(chuàng)造了一個奇跡 曾連續(xù)生產(chǎn)20年 最高年產(chǎn)量達到200萬輛 成為世界上第一種產(chǎn)量最高 銷路最廣的車型 福特公司也因此成為當時世界最大的汽車公司 亨利 福特在他的傳記 我的生活和工作 一書中揭露了T型轎車的秘密 他詳細地敘述了8000多道工序?qū)と说囊?949道工序需要強壯 靈活 身體各方面都非常好的成年男子 3338道工序需要普通身體的男工 剩下的工序可由女工或年紀稍大的兒童承擔 其中 50道工序由沒有腿的人來完成 2637道工序由一條腿的人來完成 2道工序由沒有手的人來完成 715道工序由一只手的人完成 10道工序由失明的人完成 相信任何一個人力資源工作者都會感嘆亨利 福特先生對工作內(nèi)容和任職者的精確分析 正是這些分析有效地幫助福特組建當時遠遠領先于同行的嚴密的工作流程和組織架構 問題 福特公司的工作分析對福特公司的成功起了什么作用 請總結工作分析的作用 三 工作 信息 分析的基本方法重點 各種方法的優(yōu)缺點和適用范圍 一 基本方法介紹觀察法面談法工作日志法 員工記錄法 典型事件法 CRITICALINCIDENTTECHNIQUE CIT 工作實踐法問卷調(diào)查法綜合方法 1 觀察法 工作分析人員通過對員工正常工作狀態(tài)進行觀察 把有關工作各部分的內(nèi)容 原因 方法 程序 目的等信息記錄下來 并進行比較 分析 匯總等方式 得出工作分析成果的方法 較適用于對體力和事務性以及工作周期比較短的工作崗位 如 搬運工 操作員 文秘等 保潔員 優(yōu)點 感性 全面 可以與員工一起討論工作中的一些模糊的問題和內(nèi)在的規(guī)律 缺點 時間長和花精力 觀察法 直接觀察法 階段觀察法 工作表演法 觀察法可分為直接觀察法 階段觀察法和工作表演法 1 直接觀察法 工作分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察 如餐廳服務員 保潔員的工作過程 適用 工作周期較短的工作崗位 2 階段觀察法 為完整觀察到一些周期性較長的工作 采用分段進行觀察的方式 如觀察行政人員年底籌備年終總結工作經(jīng)驗 3 工作表演法 工作分析人員對某些工作周期很長 突發(fā)事件較多的的工作 讓員工進行該工作的表演 從中進行觀察的方式 如保安人員盤問可疑人員 2 訪談法 面談法 崗位分析者與崗位任職者面對面地談話 收集信息資料的一種方法 三種方式 管理人員面談 與該工作的主管訪談個別面談 與從事該工作的每個員工交談集體面談 與從事相同工作的員工群體交談優(yōu)點 方便 準確 溝通暢 特別適合對文字理解有障礙的人 缺點 時間和精力長 溝通與信息過濾 但面談法不能單獨用來進行工作分析 必須結合其它方法 3 工作實踐法 指工作分析者從事所研究的工作 通過實際參與工作掌握有關工作要求的第一手資料 適合短期內(nèi)可以掌握的工作 4 典型事例法 是對執(zhí)行工作者實際工作中具有代表性的工作行為進行描述 當記錄數(shù)量夠多時 即可提供相當信息 特別是工作中特別有效或無效的行為 5 工作日志法 就是按時間順序詳細記錄工作內(nèi)容與工作過程 然后經(jīng)過歸納提煉 取得所需要的一種信息提取方法 優(yōu)點 可靠性高 若能與面談法結合 效果更佳 缺點 但使用范圍小 只適用于工作循環(huán)周期較短 工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位 6 問卷調(diào)查法 1 概念 通過員工所填寫的標準化問卷了解其工作的任務 職責 環(huán)境特征等方面的信息 通過內(nèi)容相互關聯(lián)的問卷來收集崗位信息的方法 常用的問卷是崗位調(diào)查表 根據(jù)崗位分析目的 內(nèi)容等編制 包括 基本資料 工作時間 工作內(nèi)容 工作責任 任職者所需要的知識技能 工作勞動強度 工作環(huán)境等 問卷調(diào)查兩種形式的問題 開放的 選擇的 或稱封閉的 2 問卷調(diào)查的優(yōu)缺點 優(yōu)點 費用低 快速 有效地獲取工作信息 調(diào)查范圍廣 樣本量大 尤其適合規(guī)模較大的組織 缺點 費時費力 要確保員工明白每一個問題的意思 由于員工主觀或客觀的原因致使對工作的描述不全面 不正確 甚至夸大工作任務 3 適用范圍 絕大多數(shù)工作崗位 從管理 技術崗位到操作工人 4 工作分析問卷一般包含的內(nèi)容 職位概述 簡要描述你所在職位的主要工作職責 1 按重要性排列 2 按每周工作頻率排列 3 將上述日常工作的最重要的兩項工作業(yè)務過程詳盡地描述出來 工作聯(lián)系 本部門 公司其他部門 公司以外的人員 管理和監(jiān)督 對下屬的管理和監(jiān)督 不屬于你直接管轄的人員的管理和監(jiān)督 并說明為什么 文檔處理 文檔名稱 來源 傳遞的部門 需要持有的文檔 素質(zhì)要求 特殊要求或?qū)I(yè)技能 你所在職位是否需要諸如技術等級證書 程序員證書之類的崗位證書 其它素質(zhì)要求 教育水平 學歷 專業(yè)方向 工作經(jīng)歷 工作類型 工作時間 專門的培訓 類型 時間工具設備 如常工作中經(jīng)常使用的工具名稱 每周使用的時間 5 兩種典型的結構化工作分析問卷 個人特征為重點 職位分析問卷 PAQ 崗位或工作任務為重點 功能性工作分析問卷FJA 個人重點法 崗位重點法 指以個人特征為重點的分析方法 職位分析問卷法PAQ 信息輸入 腦力操作 工作產(chǎn)出 人際關系 工作環(huán)境 其他特征 指以崗位為重點的分析方法 功能性工作分析法FJA 信息 人 事 圖示 工作分析的兩種典型模型 i 個人特征為重點 職位分析問卷 PAQ 1972年由普渡大學E J McCormick提出包括194個項目 其中187個用來分析完成工作過程中員工活動的特征 另外7個涉及薪酬問題6個部分 信息來源 心理過程 識別 產(chǎn)出 與其他人的關系 自然和社會環(huán)境 其他工作特征 6分制主觀評分優(yōu)點 是一種適用性很強的工作分析方法 標準化 定量化 不需修改即可用于不同組織 不同工作 缺點 費時 煩瑣 被填寫人要求受過專業(yè)訓練的工作分析人員 其通用化和標準化導致工作特征的抽象化 難以描述實際工作中特定的 具體的任務 不是工作描述和工作再設計的理想工具 PAQ工作元素的分類 PAQ問卷的信息輸入舉例請將下列的每一項要素根據(jù)它們被工人在工作中當作信息來源使用的程度劃分等級0不使用1很少2偶爾3中等4比較經(jīng)常5常常6天天使用1 書面材料 如書 報告 辦公記錄 文章等 2 數(shù)據(jù)材料 與數(shù)量或數(shù)字相關的材料 如圖 會計報表 3 畫面材料 作為信息來源的圖畫或類似材料 如照片 電視畫面 4 模型或與之相關的裝置 如模板 模型 5 視覺裝置 如信號燈 鐘表 6 測量儀器 如直尺 溫度計 量角器等 7 機械裝置 被當成信息來源的工具 設備 機器等 8 被加工的材料 成為信息來源的零部件 材料 物體等 9 未被加工的材料 如那些正處于庫存 儲存或正被檢查的部件或材料 10 自然特征 風景 田野 地理類型等 11 人為環(huán)境 作為工作信息來源的室內(nèi)室外環(huán)境 ii 崗位重點法 功能性工作分析方法 FJA 美國訓練與就業(yè)署開發(fā)通過信息 人與事來反映每一種工作的職能優(yōu)點 對工作內(nèi)容描述徹底 對培訓和績效評估非常有用 缺點 描述每項任務 費時 費力 不記錄有關工作背景信息 對員工個人應具備那些條件的描述不理想 FJA員工的基本職能 注意事項 個人重點法以個人特征為重點 崗位重點法以工作為中心 個人重點法和崗位重點法各有利弊 應選擇最適合的方法 建議采用多種方法相結合的方式 二 工作分析方法的選擇 根據(jù)目標進行選擇 不同的目標關注點不同招聘 側重任職者的勝任特征方法薪酬 用定量方法 比較不同工作價值 根據(jù)崗位特點進行選擇體力或簡單勞動 觀察法文化水平低的員工 不適開放式問卷 根據(jù)實際條件進行選擇 時間 人力 物力 財力 小案例 一個機床操作工把大量的的液體灑在他機床周圍的地板上 車間主任叫操作工把灑掉的液體清掃干凈 操作工拒絕執(zhí)行 理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文 車間主任顧不上去查工作說明書上的原文 就找來一名服務工來做清掃工作 但服務工同樣拒絕 他的理由是工作說明書里沒有包括這一類工作 車間主任威脅說要把他解雇 因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工 服務工勉強同意 但是干完之后即向公司投訴 有關人員看了投訴后 審閱了這三類人員的工作說明書 機床操作工 服務工和勤雜工 機床操作工的工作說明書規(guī)定 操作工有責任保持機床的清潔 使之處于可操作狀態(tài) 但并未提及清掃地板 服務工的工作說明書規(guī)定 服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工 如領取原料和工具 隨叫隨到 即時服務 但也沒有包括清掃工作 勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃 但是他的工作時間是從正常工人下班后開始 小案例 續(xù) 相關知識 工作說明書的編寫1 應包含的內(nèi)容 工作標識 工作名稱 工作代碼 所屬公司 部門 直接主管的名稱工作綜述 列出工作的主要功能和活動 工作聯(lián)系工作的責與任務工作權限工作績效標準工作條件 職位說明書的內(nèi)容 1 基本資料 工作標識 1 職務名稱 2 編號 3 所屬部門 4 工資等級 5 工資水平 6 所轄人員 7 定員人數(shù) 8 工作性質(zhì) 9 編寫日期 工作描述 工作概要工作活動內(nèi)容 活動內(nèi)容 時間百分比 工作流程 權限等工作職責工作結果工作關系 受誰監(jiān)督 監(jiān)督誰 可晉升 可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位 與哪些職位有聯(lián)系 工作人員運用設備和信息說明工作績效標準 任職資格說明 最低學歷 所需培訓的時間和科目 從事本職工作和其他相關工作的年限和經(jīng)驗 一般能力興趣愛好個性特征性別 年齡特征 體能要求 工作姿勢 對視覺 聽覺 嗅覺有何特殊要求 精神緊張程度 體力消耗大小 工作環(huán)境 工作場所 工作環(huán)境的危險性 社會環(huán)境 職業(yè)病 工作時間特征 工作的均衡性 工作環(huán)境的舒服程度 職位說明書的內(nèi)容 2 2 工作說明書編寫要求 清晰具體簡短 選取主要職責 不要超過6 8項 編寫工作說明書的注意事項 1 符合邏輯的順序編寫 2 語言要通俗 盡量不用技術性過強的術語 3 表明各項職責所出現(xiàn)的頻率 職位說明書案例 1 職位說明書案例 2 選擇一個同伴 確定你的工作 如果你是學生 就把學生作為你的工作 就你的同伴的工作對他 她 進行采訪 你可以問以下問題 請描述您的一個典型的工作日 您管理哪些人 您歸誰管 您的主要責任是什么 您在每周中都有哪些活動 您在每項活動中都投入多少比例的時間 您的工作對腦力和體力都有哪些要求 勝任您的工作需要些什么知識 技能 經(jīng)歷 您的工作的主要成果 產(chǎn)出 產(chǎn)品 是什么 您的工作做到怎樣就可以說做得不錯了 交換角色 利用采訪得到的信息 寫出您的同伴的工作描述 業(yè)績評價標準 編寫職位說明書練習 三 工作分析實例 以觀察 座談法結合為例 職務信息的初步調(diào)查第一次工作現(xiàn)場考察談話第二次工作現(xiàn)場考察信息的綜合處理職位說明書的檢驗職位說明書的定稿 步驟 1 職務信息的初步調(diào)查 1 瀏覽已有的文件 對此項工作的主要任務 主要職責及工作流程有大致的了解 2 準備最初的提綱 作為面談的參考 3 列出此項工作的主要任務與職責 步驟 2 第一次工作現(xiàn)場考察 1 目的是使分析者熟悉現(xiàn)場的環(huán)境 了解任職人員使用的工具 設備 機器 一般的工作條件及主要的職責 2 對復雜或不熟悉的設備親自直接觀察 3 最好由任職人員的上級陪同做向?qū)?進行現(xiàn)場觀察 步驟 3 談話 1 同該職務的實際擔任者談話 了解此工作所規(guī)定的各項任務 2 同基層的管理者談話 進一步了解有關工作的情況 3 每天的談話對象最好不要超過兩人 每人不超過三個小時 步驟 4 第二次工作現(xiàn)場考察 1 澄清 明確或進一步充實通過談話獲得的信息 2 最好仍是由首次觀察與訪談時的那同一位基層管理者陪同去進行 步驟 5 信息的綜合處理 1 對從書面材料 現(xiàn)場觀察 與基層管理者及任職人員的談話中獲得的信息進行分析 歸類 寫出一份工作說明書 2 工作分析者在遇到問題時 還需隨時得到基層管理者的幫助 3 再查看一下最初列出的 主要任務與職責單 確保所有的任務都能得到體現(xiàn) 步驟 6 職位說明書的檢驗 1 召集整個調(diào)查中所涉及的基層管理者及任職人員 討論由工作分析制定的職務說明書是否完整 準確 2 討論 斟酌工作說明書中的每一行 甚至每個詞語 由工作分析者記下大家的意見 步驟 7 職位說明書的定稿 1 根據(jù)討論的結果 最后確定出一份詳細的 準確的工作說明書 2 最后的工作說明書應清楚 明了 開放式問卷經(jīng)常被用來進行工作崗位分析 因為它們提供的回答有較大的統(tǒng)一性 易于打分 職位分析問卷是一種強調(diào)工作任務的工作分析方法職位分析問卷比較簡單 可以有任職者或其上級來填寫 工作分析的方法各有利弊 在實際工作中要根據(jù)具體的情況選擇最合適的方法以招聘為目的的工作分析 應側重于招聘崗位任職員工應具備的勝任特征面談法適合于單獨用來對研究職位的工作分析 在提取工作崗位的信息時 往往采取多種方法相結合的方法 面談法是一種很有用的工作分析方法 使用它就可以完成對大多數(shù)的工作崗位的分析 面談時面談者應該保持友善的態(tài)度 盡量結構化 第三單元人員選擇的準備工作招聘申請表的設計簡歷與應聘申請表 P37 背景調(diào)查 P40 其它招聘表格的設計 一招聘申請表設計可能有方案設計 注意掌握去的功能特點及掌握設計要領1 招聘申請表的特點分析招聘申請表是由單位設計 包含了職位所需基本的信息并用標準化的格式表示出來的一種初級篩選表 其目的是篩選出那些背景和潛質(zhì)者與職務規(guī)范所需的條件相當?shù)暮蜻x人 并從合格的應聘者中選出參加后續(xù)選拔的人員 其優(yōu)點是 1 節(jié)省時間 2 準確了解 3 提供后續(xù)選擇的參考 2 招聘申請表的設計 要懂得設計 一般包括以下內(nèi)容 可注明請按您的真實情況填寫1 個人基本情況 年齡 性別 電話 身體狀況 聯(lián)系方式 婚姻狀況2 求職崗位情況 應聘崗位 求職要求 收入待遇 時間 住房 3 工作經(jīng)歷和經(jīng)驗 以前的工作單位 職務 時間 工資 離職原因 證明人等4 教育與培訓情況 學歷 所獲的學位 接受的培訓5 生活和家庭情況 家庭成員姓名 關系 個性 態(tài)度6 其他 獲獎情況 能力證明 未來目標等 3 設計申請表應注意的問題1 根據(jù)工作說明書和實際情況3 注意有關法律和政策3 考慮申請表的存儲 檢索等4 審查已有的申請表 簡歷與申請表1初步篩選 簡歷和應聘申請表2假文憑識別1 觀察法3 提問法3 核實法4 網(wǎng)上查詢 簡歷與應聘申請表的比較申請表比簡歷更可靠 背景調(diào)查 1用人單位通過第三者 如原來的雇主 同事 或是能夠驗證應聘者所提供資料的機構 對應聘者的情況來進行核實和驗證3遵循原則 1 只調(diào)查與工作有關的情況 并書面記錄 重視客觀內(nèi)容的核實 忽略對應聘者性格等方面的主觀評價3 估計可靠程度 4 利用結構化表格 確保不遺漏重要問題3調(diào)查方法打電話 訪談 要求提供推薦信 代理機構 體檢 包括健康檢查 身體運動能力測試 體檢費用由用人單位支付 避免出現(xiàn)歧視保證員工健康 第三節(jié)招聘實施第一單元招募渠道選擇 一 招聘的主要程序與步驟人員選拔和聘用工作是一個復雜的 系統(tǒng)的而又連續(xù)的程序化操作過程 同時涉及單位內(nèi)部各個用人部門以及相關環(huán)節(jié) 準備階段 招聘需求分析 崗位特征與要求 招聘計劃與招聘策略 實施階段 招募 選擇 錄用評估階段 結果與效率 招聘來源與渠道選擇 特點 適合找那類人才 適用范圍 一 招聘渠道挑選步驟 分析企業(yè)的招聘需求 分析招聘人員特點 確定適合的招聘來源 選擇適用的招聘方法 選擇合適的媒體發(fā)布 收集應聘者資料 二 主要招聘來源1內(nèi)部招募1內(nèi)部招募的主要方法1 推薦法 優(yōu)點 可靠 有效 成功率高 缺點 主觀影響 或提拔親信 或拒絕提拔有能力的下屬3 布告法 優(yōu)點 透明 公平 提高士氣 招聘范圍大 缺點 時間長適合 非管理層人員招聘 特別適合于普通職員招聘3 檔案法 3 內(nèi)部招募的來源內(nèi)部提拔工作調(diào)換工作輪換重新聘用公開招募3外部招募1 外部招募的主要方法1 發(fā)布廣告 優(yōu)點 發(fā)布信息迅速 范圍廣 速度快 應聘數(shù)量大層次豐富 單位選擇余地大 缺點 各類均有如報紙 雜志 電視廣播 網(wǎng)上招聘 2 借助中介 1 人才交流中心 有針對性強 費用低廉 但難以招聘熱門人才和高級人才 2 招聘洽談會 應聘者集中 企業(yè)選擇余地大 但是難以找到高級人才 3 獵頭公司 可以獲得高級和尖端的人才 但費用較高 3 上門招聘法 校園招聘 初級專業(yè)人員多用此法 4 熟人推薦法 成本低 對專業(yè)人才比較有效 但易在企業(yè)里形成小團體3 外部招募的來源學校招聘 競爭對手與其他單位 下崗失業(yè)者 隊伍軍人 退休人員 內(nèi)部招聘 外部招聘 了解全面 準確性高可鼓舞士氣 激勵員工可更快適應工作使組織培訓投資得到回報選擇費用低 來源廣 余地大 利于召到一流人才帶來新思想 新方法可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾人才現(xiàn)成 節(jié)省培訓投資 來源局限 水平有限 近親繁殖 可能造成內(nèi)部矛盾 進入角色慢了解少可能影響內(nèi)部員工積極性 內(nèi)部招聘與外部招聘比較 各種招聘渠道的分析與選擇就業(yè)服務機構獵頭公司校園招聘員工推薦與隨機求職者老年員工兼職員工租賃員工 內(nèi)部招募主要方法 推薦法 布告法 檔案法 外部招募主要方法 發(fā)布廣告 借助中介法 上門招聘法 熟人推薦法 人才交流中心 招聘洽談會 獵頭公司 總結 常用招聘方法 1 常用招募手段的使用比率 2 不同招聘方法適用的招聘對象 HR 招聘與配置 不同招聘方法適用的招聘對象表 1200 200 150 100 50 四 招募甄選金字塔 五 發(fā)布信息媒體的選擇 1 根據(jù)各種媒體的特點進行選擇 報紙 刊物 廣播電視 網(wǎng)絡2 根據(jù)媒體的受眾特點進行選擇 3 根據(jù)媒體的廣告定位進行選擇 相關知識1 主要招聘媒體P34 報紙雜志廣播電視招聘會網(wǎng)上招聘其它印刷材料考點 各種媒體的優(yōu)缺點比較 相關知識2 招聘廣告 1 優(yōu)點 崗位空缺信息發(fā)布迅速 成本比較低 可以同時發(fā)布多種類別崗位的招聘信息 可以給企業(yè)保留很多操作上的優(yōu)勢2 遮蔽廣告 blindadvertisements 避免暴露自己的業(yè)務區(qū)域擴展計劃 企業(yè)的名聲不好 避免內(nèi)部員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)正尋找外部員工來填充空缺 3 如何寫招聘廣告p35 應該注意哪些問題 廣告的基本原則 注意興趣愿望行動歧視問題 性別 地域 學歷 非名牌大學 戶口等 資料問題招聘要求 4 招聘廣告設計與撰寫應注意事項 真實合法簡潔 5招聘廣告的主要內(nèi)容 單位情況簡介 言簡意賅地介紹單位特色和富有吸引力之處 最好使用單位的標識 網(wǎng)址 職位情況介紹 職位名稱 所屬部門 主要工作職責等 參考職位說明書 任職資格要求 相應的人力資源政策 該崗位可以享受的薪酬水平 勞動合同 培訓機會等 應聘者的工作準備 要準備哪些材料應聘的聯(lián)系方式 截止日期 6 廣告的必要內(nèi)容 細節(jié)細節(jié)的必要性工作地點69任職資格65工資57職務57責任47公司40相關經(jīng)歷40個人素質(zhì)32工作前景8員工福利6 7各種招聘來源的有效性評價 有效性行政辦公生產(chǎn)作業(yè)專業(yè)技術傭金銷售經(jīng)理第一報紙招聘報紙招聘報紙招聘報紙招聘內(nèi)部晉升 84 77 94 84 95 第二內(nèi)部晉升申請人自薦內(nèi)部晉升員工推薦報紙招聘 94 87 89 76 85 第三申請人自薦內(nèi)部晉升校園招聘內(nèi)部晉升私人就業(yè) 86 86 81 75 機構 60 第四員工推薦員工推薦員工推薦私人就業(yè)獵頭公司 87 83 78 機構 44 63 第五政府就業(yè)政府就業(yè)申請人自薦申請人自薦員工推薦機構 66 機構 68 64 52 64 第二單元 初步篩選技巧 一篩選簡歷的方法1分析簡歷結構 可以采取從現(xiàn)在到過去的時間排列方式 重點看客觀內(nèi)容 分析是顧客有虛假信息 客觀內(nèi)容包括個人信息 受教育經(jīng)歷 工作經(jīng)歷 個人成績經(jīng)歷 主觀內(nèi)容 主要包括應聘者對自己描述 例如本人開朗樂觀 勤學好問等對自己的評價性與描述性內(nèi)容 判斷是否符合職位技術和經(jīng)驗要求 求職者的專業(yè)資格和經(jīng)歷審查簡歷中的邏輯性 反應一個人的水平 是否有矛盾的地方 找出問題 對簡歷的整體印象 二篩選申請表p1711判斷應聘者的態(tài)度3關注與職業(yè)有關的問題3關注可以之處三筆試方法適應內(nèi)容 測試應聘者的基礎知識和素質(zhì)能力 包括兩個層次 一般知識和能力 如社會文化知識 智力 理解能力 記憶力 等 專業(yè)知識和能力 如財會 管理知識 管理能力 溝通能力等優(yōu)點 試題多 可以增加對知識 技能和能力的考察信度和效度 可以對大規(guī)模的應聘者同時進行篩選 應聘者壓力較輕 成績評定客觀 易于保存試題 缺點 但是不能全面考察應聘者的工作態(tài)度 品德修養(yǎng) 以及企業(yè)管理能力 口頭表達能力以及操作能力 認知能力測試 語言理解 數(shù)字才能 推理 理解速度記憶等能力一般能力測驗 語文測驗常識 理解 推理 記憶跨度 字意 操作測驗完成圖畫 圖片排列 實物拼接 方塊設計 形數(shù)交替特殊能力測驗 區(qū)別性測驗語文推理 數(shù)學能力 推理能力 空間關系 機械推理 文書速度 明尼蘇達空間關系測驗 筆試 知識考試 知識考試主要指通過紙筆測試的形式對被試者的知識廣度 深度 和知識結構了解的一種方法 知識考試的種類 廣度考試 百科知識考試 深度考試 專業(yè)知識考試 相關知識考試 結構考試 為提高筆試的有效性應注意 1 命題要恰當2 評卷有規(guī)則3 成績須復核 第三單元面試實施與技一 人員選拔基本知識 1概念 是指從應聘者中選出最適合組織崗位要求的人的過程 包括初步篩選 筆試 面試 情境模擬 心理測試 體檢 個人資料核實等內(nèi)容 2 人員選拔測評主要內(nèi)容1 能力因素 一般能力和特殊能力2 個人風格因素 氣質(zhì) 性格 行為風格3 動力因素 興趣 研究 現(xiàn)實 企業(yè) 常規(guī) 社會 藝術型動機 成就動機 親和動機 影響他人動機 價值 理論型 經(jīng)濟型 審美型 社會型 政治型 宗教型 4 學業(yè)成就與經(jīng)驗 二 人員選拔的主要方法 面試一 面試的基本知識1面試分類1 從所達到的效果來分 初步面試 診斷面試 初步面試 類似于面談 簡單 隨意 由人力資源部門的招聘人員主持 診斷面試 深層次 正式 由用人部門負責 人力資源部門參與 如果是高級管理人員招聘 高層領導應參加 從結構化程度分 結構化 半結構化和非結構化3 按組織方式劃分 一對一面試 系列面試 小組面試 集體面試3 按面試目的分 壓力面試 非壓力面試4 面試座位分 P40 二面試的基本步驟 面試前的準備階段 面試開始階段 正式面試階段 結束面試階段 面試評價階段 面試的準備階段 1 面試的目的 設計面試的問題 合適的面試類型 面試的時間 地點 2 面試考官要事先確定面試的事項和范圍 提綱 3 了解應聘者資料 發(fā)現(xiàn)其個性 社會背景 對工作的態(tài)度 有否發(fā)展?jié)摿Φ?面試的開始階段 應從應聘者預料到的問題開始發(fā)問 然后過渡到其它問題 以消除應聘者的緊張情緒 如工作經(jīng)歷 文化程度等等 正式面試階段 提問 交流察言觀色 結束面試階段 給應聘者提問的機會不管錄用與否 應在友好氣氛中結束 不急于下結論 面試評價階段 面試結束后 應根據(jù)面試記錄表對應聘人員進行評語式或評分式評估 招聘過程終結時的判斷 人選是否滿足公司的職業(yè)經(jīng)驗和技能的要求 不能滿足 淘汰 能夠滿足 個人和公司的核心價值觀 文化是否類型吻合 性格 心理 社會職業(yè) 管理力專業(yè)測試 不吻合 三面試問題設計技巧考點 可能會出案例題讓你設計面試問題 能舉出以上各類提問舉出例子和給予例子能做出判斷 提問的技巧 開放式 封閉式 清單式 假設式 重復式 確認式 舉例式 1提問方式 提問方式舉例1 開放式問題 沒有固定答案的問題 你對 的看法是什么 你認為對 最重要的因素是什么 在什么情況下你會 你是怎樣處理那個問題的 你做出那個決定的原因是什么 然后怎樣 怎樣才能知道什么是真正的問題 一個員工連續(xù)三天遲到 你怎么辦 當我詢問一位下屬工工作進展如何時 他總是回答說沒問題 而事實上他卻總把工作搞得一團糟 對這種人該怎么辦 你的一個好朋友最近工作質(zhì)量明顯下降 讓作為上司的你非常難堪 這時你該怎么辦 如果你的助手已變得很有進取心 但你認為是野心使他變好的 肯定他是想取代你的位置 而現(xiàn)在你還不想讓位 你怎么辦 假如你是飯店某部門經(jīng)理 如果你的下屬向你提了一個公關或業(yè)務上的建議 而你仔細考慮后覺得并不實用 你會怎樣答復這位職員 假如你是個設備較好 但地理位置略為偏僻的新開歌舞廳經(jīng)理 你打算怎樣招攬顧客 假如你是飯店總經(jīng)理助理 一旦飯店發(fā)生了緊急以外事件 如發(fā)生火災 你最先將做什么 在救火中 你認為最好扮演一個什么樣的角色 面試 3 情景面談問題 如何使面試有效 理論性問題 引導型問題和行為性問題 3考官提問的STAR原則面試STAR是Situation 背景 Task 任務 Action 行動 和Result 結果 四個英文字母的首字母組合 4面試問題設設計的根據(jù) 1 了解聘崗位的工作說明書2 了解應聘者的個人資料 注意簡歷中的矛盾點或?qū)δ承﹩栴}感興趣 5面試面試問題舉例 1 你為何要申請這項工作 求職動機 2 你認為這項工作的主要職責是什么 對工作的了解程度 3 你認為最理想的領導是怎樣的 了解管理風格及行為傾向 6面試提問應注意的問題 P178 1 避免引導性提問3 有意提問一些矛盾的問題 來判斷應聘者是否隱瞞了某些真實情況3 綜合應聘者離職原因 求職目的 個人發(fā)展及其他問題 來判斷了解求職者的求職動機4 問題直截了當 言簡意賅5 有疑問馬上提問 并將其回答記錄下來6 不要輕易打斷應聘者的話7 有效傾聽8 注意觀察非語言行為 7面試中的關鍵基本功 問聽觀評 傾聽時全神貫注 傾聽是進行有效面試的根基 傾聽技巧 注意非語言信號 聚焦于得到的信息而非評估 鼓勵性 給人足夠的時間思考 積極探尋有用信息 7相關知識 面試地點的布置 桌面 桌面 桌面 正式面試 非正式面試 可以隨和些 在辦公室面試 比較適用于內(nèi)部招聘 三面試的目標面試是供需雙方通過正式交談 達到單位能夠客觀了解應聘者的業(yè)務知識水平 外貌風度 工作經(jīng)驗 求職動機等信息 應聘者能夠了解到更全面的單位信息的全過程 面試的目標 一般了解 1 對面試考官而言其作為單位的代表 行使單位賦予他的考評 挑選的任務 為了使面試活動成功完成 一般有下列目標 1 創(chuàng)造融洽的會談氣氛 使應聘者能夠正常發(fā)揮自己的實際水平 2 讓應聘者更加清楚的了解應聘單位的發(fā)展情況 應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等 3 了解應聘者的專業(yè)知識 崗位技能和非智力素質(zhì) 4 決定應聘者是否通過本次面試等 2 對應聘者而言 他雖然處于弱勢地位 但他也有挑選的權利 一般他有下列目標 注意掌握 1 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛 盡量展現(xiàn)出自己的實際水平 2 有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件 3 希望被理解 被尊重 并得到公平對待 4 充分的了解自己關心的問題 5 決定是否愿意來該單位工作等 面試 信息收集技術 評估應試者干好工作的能力評估應試者是否適合擔任這個工作實事求是地預先介紹工作情況宣傳工作完成對應試者的剖析 面試的真正目的 面試目的 相關知識 面試中經(jīng)常使用的8個測評要素 綜合分析能力言語表達能力應變能力計劃 組織 協(xié)調(diào)能力人際交往的意識與技巧自我情緒控制求職動機與擬任職位的匹配性舉止儀表 相關知識 人員選擇時應注意的問題 1 簡歷并不能代表本人 2 工作經(jīng)歷比學歷更重要 3 不要忽視求職者的個性特征 4 讓應聘者更多地了解組織 5 給應聘者更多的表現(xiàn)機會 6 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 7 關注特殊人員 8 慎重做決定 9 考官要注意自身形象 相關知識 結構化面試 P39 結構化面試基本程序 工作分析評價工作職責信息制定面試問題制定面試問題的基本準確答案任命面試委員會進行面試 結構化面試的含義面試按照其結構化或標準化程度的高低 將面試分為結構化面試和非結構化面試以及半結構化面試 結構化面試又稱結構化面談或標準化面試 它是指面試前就面試所涉及的內(nèi)容 試題的評分標準 評分方法 分數(shù)使用等一系列問題進行系統(tǒng)的結構化設計的面試方式 面試過程中 主持人不能隨意變動 必需根據(jù)事先擬定好的面試提綱逐項對被試者進行測試 被試者也必須針對問題進行回答 要素評判必須按分值結構合成 面試的結構嚴密 層次性強 評分模式固定 面試的程序 內(nèi)容以及評分方式等標準化程度都比較高 結構化面試的特點結構化面試不同于非結構化面試和半結構化面試 它具有嚴謹?shù)慕Y構 其完整結構包括以下幾個方面 一是考官的組成有結構 比如從考官的工作性質(zhì) 性別構成 年齡層次 專業(yè)特點等方面有一定結構 二是測評的要素有結構 即面試指標體系有一定結構 一般包括被試者的儀表 儀態(tài) 分析判斷能力 語言表達能力 組織領導能力 交往協(xié)調(diào)能力等幾方面 每一個測評要素都有明確的測試要點或觀察要點 測評要點所對應的測試題目都有出題思路或答題的參考要點 以提供給面試考官評分時參考 三是測評標準有結構 它表現(xiàn)在要素評分的權重系數(shù)有結構 每一測評要素內(nèi)的評分有結構 被試者的面試成績是經(jīng)過科學的方法統(tǒng)計處理后得到的 作為對考官科學性的評價及對考官評分公正性的監(jiān)督 還可以設標準差一項 看每一位考官評分與標準分的離散度 四是結構化面試嚴格遵循一定的程序 如考官 考場的選擇 監(jiān)督機制與計分程序的設立等 進行 一般每位被試者面試時間為30分鐘左右 3 結構化面試的組織實施程序結構化面試的組織實施程序主要包括建立考官 考務及監(jiān)督隊伍 命制試題 選擇布置面試考場及面試具體操作四個環(huán)節(jié) 結構化面試一般應由5 9名考官組成 其中一名為主考官 在考官的組成上 其性別 年齡 專業(yè)結構 職務等上應有適當?shù)拇钆?為了確保面試工作的公平性 公正性 可根據(jù)需要適當配備1 2名監(jiān)督員 由紀檢 監(jiān)察或公證部門的同志擔任 參與整個面試過程 同時根據(jù)工作量大小適當配備一定數(shù)量的考務人員 如記分員 監(jiān)考人員等 4 結構化面試考場在選擇上應注意以下五個問題 一是考場所在的地方必須安靜 無干擾 二是考場面積應適中 一般應以30 40平方米為宜 大 也不小 三是溫度 采光要適宜 應有利于應試者充分發(fā)揮其水平四是每個獨立的面試考場 除主考場外 還應根據(jù)應試者的多少設立候考室 候考室的選擇應與主考場保持一定的距離 以免相互影響 五是考場內(nèi)部功能上要適當區(qū)分開 有條件的可以使用監(jiān)控設備或單向玻璃 讓考官之間相互不受影響 考官和應試者之間也沒有交互影響 5 結構化面試命題注意事項 命題以前 應對競聘崗位或考試職位做深入細致的崗位調(diào)查和工作分析 明確該崗位需要什么樣的素質(zhì) 如何通過結構化面試測評出這一素質(zhì) 命制好的試題往往還應經(jīng)過試測 了解其應用性和區(qū)分性 并進行反復修改完善 對每一組受測者 每一測評要素命制2 3道題目為宜 案例介紹 微軟聘用的獨到之處 面試更看重必備的競爭條件 多于工作經(jīng)驗長短 非常嚴謹而規(guī)范的面試過程 不存在例外 包括內(nèi)部人員流動 篩選及面試的淘汰百分比很高 寧缺勿濫 注重培養(yǎng)實習生 實習經(jīng)驗及表現(xiàn)在正式聘用中起一定作用 內(nèi)部人員流動更注重目前工作表現(xiàn) 級別及評語聘用部門而不是人事部門作最后決定 并不保證所有的合格候選人被聘用 取決于名額 高科技企業(yè)中較難也是最長的面試過程 招聘標準 必備條件 解決問題能力創(chuàng)造力模糊問題決策能力溝通能力驅(qū)動能力 招聘標準 部門合作 團隊精神溝通沖突協(xié)商聽取意見人際關系 招聘標準 個人素質(zhì) 自我開發(fā)自信真實可信鎮(zhèn)靜模糊決策創(chuàng)造力勇氣身體力行 招聘標準 工作能力 決策力驅(qū)動力工作表現(xiàn)計劃組織及協(xié)調(diào)力解決問題能力管理能力 招聘標準 技術知識 技術熱情對技術的熱情及執(zhí)著創(chuàng)新力知識和技能取決于個別工作性質(zhì)和要求 招聘標準 其他 長期發(fā)展領導力公司決策力培養(yǎng)他人能力客戶至上客戶意見代表公司整體 案例 微軟項目經(jīng)理工作特性 管理產(chǎn)品中的某些功能 具有組織領導才能 并對產(chǎn)品有很強的所有感 對產(chǎn)品設計有強烈興趣 對技術問題能透徹理解 能對復雜的任務緊密跟蹤 并設定輕重緩急 利用各種渠道和方法來溝通解決問題 有能力做出適當?shù)娜∩?www ZQZL cn中國最大的資料庫下載 微軟PM 項目經(jīng)理 面試問題實例 講述以前做過項目的系統(tǒng)結構 設計及技術要點 具體怎麼做的 為什麼 為什麼不這樣做 指出設計漏洞 如何補救 如果需要裁減 你要裁哪部分 為什麼 設計一個項目模塊明確模塊功能 輸入輸出結合變化參量 平臺 用戶 模式 網(wǎng)絡 等 技術認定 為什麼基本技術概念 影響決策Tree linklist COM RPC 準備面試 面試人必須參加培訓清楚面試過程及一般要求清楚基本勞工法清楚不能問的問題身份 年齡身體狀況婚姻狀況宗教信仰政治敏感問題 執(zhí)行面試 第一人和最后一人很重要每人大約一小時面試簡介80 20原則 尋求具體確定答案根據(jù)需要改變面試問題測試尚未測試或者弱的方面識別適合其他工作的強項成長力 驅(qū)動和決策力 其他工作能力招聘總經(jīng)理最后面試確認并作決定推銷 機會 新技術 工作伙伴 第四單元其他選拔方法 一情景模擬測試法1 概念 根據(jù)可能擔任的職位 編制一套測試項目 安排應聘者在模擬的逼真的工作環(huán)境中處理有關問題 用多種方法來測試其心理素質(zhì) 實際工作能力 潛力的一系列方法 2 特點 重點在于測試書面測試無法準確測試的領導能力 工作能力 人際交往 溝通 合作 理解 創(chuàng)造 解決問題 語言表達等綜合素質(zhì) 3 適合 招聘服務人員 事務性工作人員 管理人員 銷售人員4 分類 根據(jù)內(nèi)容1 語言表達能力測試 演講 介紹 說服 溝通等測試2 組織能力測試 會議主持 部門利益協(xié)調(diào) 團隊能力測試等3 事務處理能力測試 公文處理 沖突處理 行政工作能力測試等 這些素質(zhì)也是對現(xiàn)代管理人員必備的要求 4 優(yōu)點 1 多角度全面觀察 分析 判斷 評價應聘者 2 重在測試實際能力 應聘者往往可以直接上崗 節(jié)省培訓費3 實際上 幾乎任何一項工作都可以用情境模擬的方式來 5 情景模擬的主要方法 公文處理與人談話 電話 接待來訪者 拜訪有關人士 無領導小組討論 角色扮演即席演講決策模擬競賽法案例分析法最主要的是公文處理模擬法 公文筐測驗 和無領導小組討論法 6 主要情景模擬方法介紹1 公文筐測 一種很有效的管理干部測評方法 其具體方法為 首先 向每一被測評者發(fā)給一套 15 25份 文件 包括下級呈來的報告 請示 計劃 預算 同級部門的備忘錄 上級的指示 批復 規(guī)定 政策 外界用戶 供應商 銀行 政府有關部門乃至所在社區(qū)的函電 傳真及電話記錄 甚至還有群眾檢舉或投訴信等 其次 介紹有關背景資料 讓其負責全權處理文件簍里的所有公文材料 最后 處理結果將交由測評組 按既定的考評維度與標淮進行考評 通常不是定性式的給予評語 而是就某些維度逐