用友2003年度NC_SCM項目經(jīng)理高級顧問認證考試試題及答案.doc

絕密啟用前用友2003年度NC_SCM項目經(jīng)理/高級顧問認證考試試題及答案公司名稱： 姓名： 注意事項：1本試卷適用于申請報考NC_SCM項目經(jīng)理和高級顧問的人員。2本試卷共9頁，考試時間3個小時，滿分150分。3答卷前，考生務(wù)必將自己所在公司、姓名用鋼筆或圓珠筆填寫在試卷和答題紙上。4本試題中所指的NC產(chǎn)品如無特別說明均指用友公司最新發(fā)版的NC211版產(chǎn)品。5本試卷答題紙共11頁。6草稿紙共1頁。7考試結(jié)束后，將試卷、答題紙及草稿紙一并交回。一、 單項選擇題說明：本題型共20題，每題1分，共20分。每題只有一個正確答案，請從每題的備選答案中選出你認為正確的答案，在答題紙相應(yīng)位置上用鋼筆或圓珠筆填寫相應(yīng)的答案代碼。1. 按照供應(yīng)鏈管理的延伸和發(fā)展，管理資源從企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)外部，一條完整的供應(yīng)鏈起始于：（C） A 制造商 B運輸商C 供應(yīng)商 D 用戶2. 關(guān)于NC供應(yīng)鏈中的主單位和輔單位的描述，下面說法正確的是：（A）A 如果主輔計量之間為固定換算率，主計量數(shù)量和輔計量數(shù)量任一方的變動均要引起另一方的變動。 B如果主輔計量之間為固定換算率，主計量數(shù)量和輔計量數(shù)量任一方的變動均不會引起另一方的變動。C 如果主輔計量之間為變動換算率，主計量數(shù)量和輔計量數(shù)量任一方的變動均要引起另一方的變動。 D 如果主輔計量之間為變動換算率，輔計量數(shù)量變化時，會引起主計量數(shù)量的變化。3. 在采購管理中，對于采購價格的選擇優(yōu)先權(quán)最大的是：（B）A 詢價價格B合同價格C 默認價格D 計劃價格4. 下面哪個組織是建立在公司之下的機構(gòu)模式：CA 銷售組織B采購組織C 庫存組織D 發(fā)運組織5. 下列說法正確的是：（B）A 參照采購入庫單生成采購發(fā)票，在發(fā)票保存后還需再與入庫單進行結(jié)算。B對于受托代銷的按銷售返利業(yè)務(wù)，根據(jù)銷售情況生成的采購發(fā)票，無需再進行與入庫單的結(jié)算。C 采購發(fā)票可以根據(jù)訂單、到貨單、入庫單、銷售數(shù)據(jù)生成，也可以手工增加。D 到貨單未經(jīng)審批不能進行入庫，不能進行到貨檢驗。6. 關(guān)于收發(fā)類別的描述不正確的是：（D）A 收發(fā)類別是用于描述庫存收發(fā)事務(wù)的詳細分類B收發(fā)類別是庫存事務(wù)入會計賬的依據(jù)C 在庫存及存貨系統(tǒng)中做為統(tǒng)計依據(jù)D 不能在會計平臺中做為定義憑證入賬科目的依據(jù)7. 以下權(quán)限控制能通過單據(jù)模板分配實現(xiàn)的是：（A）A 對于同一種業(yè)務(wù)單據(jù)的不同內(nèi)容由不同的業(yè)務(wù)人員進行編輯控制B不同的業(yè)務(wù)人員只對有限的部門有操作權(quán)限C 只能查看某一范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)D 對某一單據(jù)只有查看功能沒有編輯功能8. 下列說法正確的是：(A)A 最高庫存量再訂貨點庫存量安全庫存量最低庫存量B最高庫存量安全庫存量再訂貨點庫存量最低庫存量C 最高庫存量安全庫存量最低庫存量再訂貨點庫存量D 最高庫存量再訂貨點庫存量最低庫存量安全庫存量9. 當存量管理選擇按庫存組織時，則在進行儲備分析和再訂購申請的存量數(shù)據(jù)取自：（B）A. 存貨管理檔案B. 物料生產(chǎn)檔案C. 倉庫存貨存量設(shè)置D. 存貨基本檔案10. 下列哪種情況要用到銷售價格的批量分級：（ B ）A 當某段特定時間需要特殊價格時B當價格需要根據(jù)銷售數(shù)量變化時C 當針對某些特殊商品需要制定特殊價格時D 當針對不同客戶采取不同價格策略時11. 下面哪一個不屬于DRP渠道成員的存貨狀態(tài)：（C）A 預(yù)計入B 預(yù)計出C 可用量D 現(xiàn)存量12. DRP運算的結(jié)果：（C）A 生成銷售訂單B 生成庫存調(diào)撥訂單C 生成補貨單D 生成請購單13. NC哪個產(chǎn)品提供了企業(yè)產(chǎn)品競爭態(tài)勢SWOT分析的數(shù)據(jù)：（D）A 銷售管理B 供應(yīng)商管理C 庫存管理D 渠道管理14. 在NC供應(yīng)鏈軟件系統(tǒng)中的“流“，不包括：（C）A 需求信息流B 供應(yīng)信息流C 物流D 資金流15. 下面說法錯誤的是：（C）A NC可以為合同的生效、失效進行預(yù)警B 合同管理包括采購合同、銷售合同C 合同的審核沒有納入審批流定義機制D 銷售管理和采購管理為合同管理提供合同的執(zhí)行信息16. 企業(yè)能力外包時，所產(chǎn)生的入庫業(yè)務(wù)是：（A）A 來料加工入庫B 委托加工入庫C 其他入庫D 借出還回17. 下面哪個不是NC為供應(yīng)鏈提供的預(yù)算計劃：（D）A 采購計劃B 庫存計劃C 銷售計劃D 生產(chǎn)計劃18. 下面對于直運銷售采購描述正確的是：（D）A 銷售訂單生成采購訂單B 采購訂單生成銷售訂單C 請購單生成銷售訂單D 銷售訂單生成請購單19. 哪個NC供應(yīng)鏈模塊會用到工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：（C）A 采購管理B 發(fā)運管理C 委外加工D 銷售管理20. 下面哪個模塊與分銷資源計劃不存在接口：（A）A 發(fā)運管理B 銷售管理C 生產(chǎn)制造D 庫存管理二、 多項選擇題說明：本題型共20題，每題2分，共40分。每題有一個或多個正確答案，請從每題的備選答案中選出你認為正確的答案，在答題紙相應(yīng)位置上用鋼筆或圓珠筆填寫相應(yīng)的答案代碼。每題所有答案選擇正確的得分；不答、錯答、漏答均不得分。1. 對于客戶的銷售信用分析，包括：(ACD)A. 訂單信用額B. 發(fā)票信用額C. 財務(wù)信用額D. 業(yè)務(wù)信用額E. 發(fā)貨信用額2. 在價格管理中制定定價策略時的價格敏感項有：（ABCDE）A. 時間敏感項B. 特殊品敏感項C. 批量級次敏感D. 定價過程敏感E. 基價敏感項3. 下列選項可以作為請購來源的是：(ABCE)A. 手工錄入B. MOC. SFCD. 備料計劃E. MRP4. NC的請購業(yè)務(wù)對照中定義了哪幾種請購類型：（ABCD）A. 外包代料B. 外包不代料C. 采購D. 外協(xié)E. 備料5. 在采購管理中，當選擇一組訂單生成集中訂單時所選擇的訂單組必須滿足哪些條件：(ACD)A. 采購組織相同B. 存貨相同C. 業(yè)務(wù)類型相同D. 供應(yīng)商相同E. 公司相同6. 內(nèi)部協(xié)同的前提條件：（BCDE）A. 必須是“渠道成員”B. 協(xié)同雙方在客商檔案上均是“內(nèi)部單位”屬性C. 需要在“協(xié)同設(shè)置”功能點中進行了設(shè)置D. “流程配置”中有相應(yīng)設(shè)置E. 客商與集團內(nèi)公司相對應(yīng)7. 在對采購訂單進行維護的同時，可以對下面哪些信息進行查詢：（ABCDE）A. 可用量B. 應(yīng)付款C. 毛利預(yù)估D. 供應(yīng)商信息E. 配額分配8. 本應(yīng)該由客戶負擔，而我方代替客戶交付給相關(guān)服務(wù)提供商的費用，如運費、裝卸費、保險費等。在NC系統(tǒng)中對于該事項的財務(wù)、業(yè)務(wù)處理涉及到哪幾個功能節(jié)點：（ABC）A. 應(yīng)收B. 應(yīng)付C. 銷售管理D. 采購管理E. 存貨核算9. 對于銷售訂單，其可能來源包括：（ABCDE）A. 采購訂單B. CRM系統(tǒng)C. DRP系統(tǒng)D. 銷售合同E. 出庫單據(jù)10. 對于NC供應(yīng)鏈系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程配置是通過哪幾個層次來定義的：（ABCE）A. 業(yè)務(wù)類型B. 單據(jù)類型C. 單據(jù)事件D. 銷售組織E. 公司11. 下面哪些屬于銷售訂單的基本業(yè)務(wù)狀態(tài)：（ABD）A. 收款結(jié)束B. 發(fā)貨結(jié)束C. 審核結(jié)束D. 出庫結(jié)束E. 保存結(jié)束12. 在NC系統(tǒng)中下面說法正確的是：（BC）A. 銷售發(fā)票是企業(yè)真正意義上的增值稅發(fā)票B. 銷售發(fā)票只是企業(yè)實際銷售情況的一種詳細描述C. 銷售發(fā)票可以作為發(fā)貨清單用D. 銷售發(fā)票可以生成銷售出庫單E. 銷售發(fā)票審核后生成應(yīng)收單13. 下面對于客戶信用說法正確的是：（ACDE）A. 業(yè)務(wù)應(yīng)收增加，則訂單應(yīng)收增加B. 訂單應(yīng)收增加，則業(yè)務(wù)應(yīng)收增加C. 財務(wù)應(yīng)收增加，則訂單應(yīng)收增加D. 財務(wù)應(yīng)收減少，則業(yè)務(wù)應(yīng)收減少E. 財務(wù)應(yīng)收減少，則訂單應(yīng)收減少14. 對于客戶的信用額控制，是在軟件的何處進行設(shè)置的：（BC）A. 客戶化參數(shù)設(shè)置B. 流程配置C. 審批流配置D. 會計平臺E. 銷售管理中的基礎(chǔ)設(shè)置15. 對于分銷資源計劃描述正確的是：（BCE）A. 處于分銷節(jié)點的客商必須是內(nèi)部核算單位B. 分銷節(jié)點的客商必須是渠道成員C. 各客商可以對應(yīng)不同的庫存組織D. 各級成員只能在本公司賬套內(nèi)操作E. 同一公司可以定義多種分銷結(jié)構(gòu)16. NC庫存管理中庫存調(diào)整模塊能完成下面哪些業(yè)務(wù)的處理：（ABCDE）A. 企業(yè)存貨在倉庫間移動的業(yè)務(wù)B. 完成企業(yè)中配件組裝成為成套件的業(yè)務(wù)C. 完成企業(yè)中成套件拆卸成為配件的業(yè)務(wù)D. 某些存貨的濃度變化形成了另一個存貨E. 香煙由箱拆分為條等包裝形式的變化17. NC質(zhì)量管理產(chǎn)品的應(yīng)用價值：（ABCD）A. 為企業(yè)形成一個質(zhì)量數(shù)據(jù)庫，供企業(yè)進行綜合的分析，制定合理的質(zhì)量標準及質(zhì)量控制策略B. 為企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)提供便捷的質(zhì)量信息查詢平臺C. 對質(zhì)量波動點可進行重點查詢分析D. 是企業(yè)內(nèi)部績效考證的重要數(shù)據(jù)來源之一E. 符合國際ISO質(zhì)量認證體系模型18. 對于集團庫存，NC庫存管理系統(tǒng)可以實現(xiàn)：（ABCD）A. 通過定義統(tǒng)計結(jié)構(gòu)，可以查詢多單位、多地點庫存的分布情況B. 支持在途庫存統(tǒng)計C. 可以按存貨級次查詢D. 支持數(shù)量、金額的查詢E. 可以統(tǒng)計到庫存組織和倉庫19. NC銷售管理的銷售ABC分析包括：（ABCDE）A 毛利率ABC分析B 周轉(zhuǎn)率ABC分析C 品種貢獻率ABC分析D 銷售金額ABC分析E 訂單金額ABC分析20. 要實現(xiàn)客戶分組，必須用到下面哪幾個基本檔案：（BE）A. 自由項B. 自定義項C. 存貨基本檔案D. 銷售組織E. 客商基本檔案三、 業(yè)務(wù)綜合題說明：本類題型共6題30分。1. 目前造成企業(yè)采購成本居高不下的原因有哪些？并說明NC是如何來降低企業(yè)的采購成本的。（4分）答題要點：只要描述有道理，方法可行即可得分。一方面是企業(yè)采購部門的非規(guī)范化操作，也就是所謂“暗箱操作”現(xiàn)象；另一方面，企業(yè)內(nèi)部管理中，市場、生產(chǎn)、計劃、倉儲及采購部門不能很好協(xié)調(diào)與溝通，也會造成物資采購不及時或嚴重積壓；第三方面，由于采購部門信息閉塞，造成企業(yè)在選擇供貨伙伴時，可選擇性小，甚至單一依賴于某個供貨商，造成企業(yè)采購成本居高不下。NC的采購管理產(chǎn)品可以通過審批流的及其審批條件的設(shè)定、權(quán)限的控制、采購價格管理、供應(yīng)商管理等來規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)操作，降低采購成本。同時通過與生產(chǎn)、計劃、庫存系統(tǒng)的集成和數(shù)據(jù)共享可以使各業(yè)務(wù)部門協(xié)同工作，避免了庫存積壓和供應(yīng)不足的情況的發(fā)生。2. 流程配置的內(nèi)容有哪幾部分組成并簡述其含義。（6分）答題要點：由單據(jù)狀態(tài)組權(quán)限配置、單據(jù)來源配置、動作發(fā)生前約束配置、動作事件控制配置、消息驅(qū)動配置五部分組成。單據(jù)狀態(tài)權(quán)限配置：按業(yè)務(wù)類型，給銷售單據(jù)某一狀態(tài)（管理、卡片、新增）的包含的功能（動作）配置權(quán)限，此權(quán)限可以配置給操作員，也可以配置給操作員組。單據(jù)來源配置：設(shè)置某個單據(jù)某種業(yè)務(wù)類型的單據(jù)來源，今后當您在某系統(tǒng)中對該單據(jù)進行操作時，一旦選擇了該業(yè)務(wù)類型就可以參照定義的單據(jù)來源選擇數(shù)據(jù)或手工填制單據(jù)。動作發(fā)生前約束配置：在此定義動作發(fā)生前的約束條件，也就是必須滿足什么條件您所定義的動作才能執(zhí)行。定義好以后，執(zhí)行某個動作時系統(tǒng)自動檢驗是否滿足約束條件，如果滿足就執(zhí)行，反之不執(zhí)行。動作事件控制配置：在此需要做的工作是設(shè)置當動作生效時，會發(fā)生哪些事件。消息驅(qū)動配置：在此您設(shè)置即將觸發(fā)的事件，也就是當審核生效時，會有哪些事件發(fā)生。3. 案例：在快速響應(yīng)用戶需求的整個供應(yīng)鏈上，產(chǎn)品分銷環(huán)節(jié)的地位越來越重要。但是，傳統(tǒng)的分銷與庫存管理模式并不能滿足這一要求。例如：在英國舉辦的98供應(yīng)鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間，而產(chǎn)品加工的整個過程僅僅需要45分鐘。 以美國食品業(yè)的麥片粥為例，產(chǎn)品從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上104天。 另有統(tǒng)計資料表明，在供應(yīng)鏈的增值過程中，只有10%的活動時間是產(chǎn)生增值的，其它90%的時間都是浪費的。請簡述產(chǎn)生上述現(xiàn)象的原因并提供解決方案。（6分）答題要點：造成這些問題的一個重要原因是落后的分銷與庫存管理方法。傳統(tǒng)上，由于供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)都是各自管理自己的庫存，都有自己的庫存控制目標和相應(yīng)的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨占庫存信息，因此不可避免地產(chǎn)生了需求信息的扭曲和時滯，使供應(yīng)商無法快速準確地滿足用戶的需求。解決方案：實行VMI的庫存管理模式VMI是供應(yīng)鏈管理、零售商與供應(yīng)商緊密合作的一種有效補貨技術(shù)。VMI是指供應(yīng)商在與零售商達成自動補貨協(xié)議，如庫存水平、運輸成本等的基礎(chǔ)上，為零售商管理其商品的訂單、送貨和庫存等工作，取代零售商繁瑣的日常補貨工作，并取得良好的效果。VMI允許供應(yīng)商獲得下游企業(yè)的必要經(jīng)營數(shù)據(jù)，直接接觸真正的需求信息。供應(yīng)商利用該信息調(diào)節(jié)庫存水平，從而最終消除預(yù)期之外的短期產(chǎn)品需求而導(dǎo)致的額外成本。同時，企業(yè)對安全庫存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時間，進而使上游企業(yè)更好地控制其生產(chǎn)經(jīng)營活動，以更好地滿足用戶需求，從而提高整個供應(yīng)鏈的柔性。4. 請闡述對供應(yīng)鏈的理解。供應(yīng)鏈有哪幾種模式？U8和NC供應(yīng)鏈分別是在哪一個層次上工作？并描述二者的不同。(4分)答題要點：供應(yīng)鏈：是原材料供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、運輸商等一系列企業(yè)組成的價值增值鏈。供應(yīng)鏈有三種模式：1、企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)鏈（包括單一企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈、集團企業(yè)供應(yīng)鏈）2、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈3、全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈U8和NC分別工作于第一種模式。二者區(qū)別是U8供應(yīng)鏈實現(xiàn)的是單一企業(yè)不同部門之間的供需管理和協(xié)同，NC實現(xiàn)的是集團企業(yè)不同公司之間、同一公司不同部門之間的供需管理和協(xié)同。5. 請描述一下供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”及其導(dǎo)致后果，并說明通過信息技術(shù)如何來消減該效應(yīng)？（5分）答題要點：在沒有信息技術(shù)的支撐下，供應(yīng)鏈中的各企業(yè)受到傳統(tǒng)企業(yè)管理思想的制約，通常只注重本企業(yè)的利益，相互之間的信息渠道不通暢，其后果是一旦消費者需求有所波動，即會引起供應(yīng)商訂貨量的較大的波動，并且這種變動程度會隨著供應(yīng)鏈向上游不斷擴大，這種現(xiàn)象稱作：牛鞭效應(yīng)。后果：需求預(yù)測失真、庫存積壓嚴重、產(chǎn)品成本過高、生產(chǎn)能力過剩或不足、生產(chǎn)計劃不穩(wěn)定、顧客滿意度低。信息技術(shù)可以使供應(yīng)鏈各企業(yè)達到集成化管理、信息共享、按需求快速向應(yīng)，消減了牛鞭效應(yīng)。6. 某汽車集團有汽車廠和發(fā)動機廠兩家公司，其中發(fā)動機廠為汽車廠供應(yīng)發(fā)動機，汽車廠根據(jù)生產(chǎn)情況需要向發(fā)動機廠采購發(fā)動機，發(fā)動機廠應(yīng)能自動根據(jù)汽車廠的采購需求制定銷售訂單，并進行相應(yīng)的銷售業(yè)務(wù)。請問用NC的供應(yīng)鏈系統(tǒng)如何來滿足這種情況的需求？并給出系統(tǒng)配置方案。（5分）答題要點：采用訂單協(xié)同，即汽車廠的采購訂單協(xié)同推式生成發(fā)動機廠的銷售訂單。系統(tǒng)配置方案為：在集團賬套設(shè)置汽車廠和發(fā)動機廠兩個公司賬套，并制定相應(yīng)公司編碼。在汽車廠的公司賬套內(nèi)，設(shè)發(fā)動機廠為供應(yīng)商，對應(yīng)發(fā)動機廠的公司編碼，并在相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程配置中設(shè)置采購訂單的消息驅(qū)動推式生成銷售訂單；在發(fā)動機廠的公司賬套內(nèi)，設(shè)汽車廠為客戶，對應(yīng)汽車廠的公司編碼，并設(shè)協(xié)同屬性，同時為其填好完整的銷售業(yè)務(wù)信息；然后在協(xié)同設(shè)置中設(shè)協(xié)同源為采購訂單、協(xié)同內(nèi)容為銷售訂單、業(yè)務(wù)類型為汽車廠中設(shè)置的業(yè)務(wù)類型，關(guān)鍵協(xié)同項為：客戶對應(yīng)公司、公司對應(yīng)供應(yīng)商、存貨ID對應(yīng)存貨管理檔案ID。四、 論述題說明：本類題型共8題60分。1. 簡述項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力或條件。（5分）答題要點：1) 積極認真的工作態(tài)度及強烈的責任心2) 能夠承受各種壓力3) 項目管理能力（組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制、溝通）4) 軟件產(chǎn)品的掌握5) 對客戶業(yè)務(wù)和相關(guān)專業(yè)知識的掌握2. 項目實施成本的構(gòu)成要素有哪些？并寫出顧問人力成本的計算公式。（5分）答題要點：實施成本包括顧問人力成本和差旅費、住宿費、出差補貼、通訊費用等一般成本，顧問人力成本是實施成本的主要內(nèi)容。顧問人力成本的計算公式為：顧問人力成本顧問平均人天成本顧問工作人天顧問平均人天成本顧問年內(nèi)總成本/年工作日顧問年內(nèi)總成本顧問年工資及福利固定成本固定成本管理成本分攤設(shè)備折舊年工作日365雙休日法定假日公司假期3. 在實施過程中，客戶項目組要承擔的工作內(nèi)容有哪些？（6分）答題要點：1) 項目管理工作：制定計劃、控制項目進度、階段工作驗收和顧問工作確認。2) 配合用友項目組進行需求調(diào)研3) 參加項目組培訓(xùn)4) 編寫測試案例和進行系統(tǒng)測試5) 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備6) 靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換7) 制定系統(tǒng)運行制度8) 編寫客戶化操作手冊9) 對最終用戶進行培訓(xùn)10) 權(quán)限規(guī)劃和分配11) 動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換12) 指導(dǎo)最終用戶日常操作4. 請論述在項目實施過程中有可能會遇到的至少六種項目風險，并分別說明如何防止和控制。（12分）答題要點：項目風險原因防止措施控制措施目標、范圍不明確，不知項目何時終結(jié)合同、工作任務(wù)書中沒有明確規(guī)定。規(guī)范銷售、采用標準合同、工作任務(wù)書模板簽訂補充協(xié)議、說明、備忘錄?？蛻羝谕c產(chǎn)品功能差距太大，客戶反映強烈售前階段承諾太多，產(chǎn)品無法實現(xiàn)、實施和二次開發(fā)力量不足高級顧問介入售前，提供業(yè)務(wù)咨詢、實施策略、方案設(shè)計等支持，盡量不開空頭支票變通解決、說服客戶、降低客戶需求。系統(tǒng)出錯甚至數(shù)據(jù)丟失產(chǎn)品不成熟、方案未經(jīng)測試、缺乏運行管理制度完善產(chǎn)品、上線前的測試、建立規(guī)范操作、數(shù)據(jù)備份等系統(tǒng)運行制度分析原因、快速解決計劃沒有得到切實執(zhí)行，實施進度延期，不能如期完成階段工作多方面原因1 制定計劃時盡量考慮全面，留有余地；2 讓計劃成為公司文件下發(fā)執(zhí)行，落實責任人；3 客戶高層的支持和推動，克服障礙。4 遇到問題及時溝通，在問題進一步惡化前得到解決。及時調(diào)整下一步工作計劃，并將計劃調(diào)整原因形成備忘錄，提交客戶確認。如涉及到工作量的增加，考慮是否追加實施費用?？蛻魶]有如期付款合同和工作任務(wù)書定義的付款條件模糊、客戶信用問題、催款力度不夠?qū)蛻粜庞玫氖孪日{(diào)查規(guī)范合同，明確付款條件加強催款力度，和銷售人員協(xié)同、必要時可以向公司高層報告，讓雙方高層協(xié)調(diào)項目組人員變動（包括客戶和用友）工作調(diào)動、缺乏激勵措施、個人原因等在項目組成立時要求所有項目組成員保持固定，建議客戶項目組成員最好全職投入；健全項目組成員的激勵措施發(fā)生人員變動前及早安排其它人員接替工作，離開時辦理工作交接。需求、實施范圍的變動客戶經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織機構(gòu)、關(guān)鍵負責人等發(fā)生變化；需求調(diào)研不徹底。實施范圍在工作任務(wù)書中明確定義需求調(diào)研結(jié)果的確認需求、實施范圍的調(diào)整必須執(zhí)行項目變動控制程序、考慮是否追加實施費用、簽訂補充協(xié)議人力投入、費用支出超出工作任務(wù)書約定和預(yù)算客戶配合不夠、沒有按服務(wù)人天付費的意識、素質(zhì)較低、計劃延期、人員、需求、方案的頻繁變動；項目經(jīng)理工作安排不合理、對客戶要求不加控制，造成人員投入的浪費。合同約定：盡量做到按服務(wù)人天收費，差旅費用等由客戶負擔；工作確認：完成工作就讓客戶進行確認，避免客戶事后不認賬；控制客戶需求、減少對實施人員的過分依賴。在預(yù)算范圍內(nèi)控制支出。協(xié)商追加實施費用、或分擔部分費用?？蛻魧嵤┤藛T、最后應(yīng)用效果不滿意、發(fā)生投訴的情況。實施人員經(jīng)驗、服務(wù)水平不高、問題解決不及時、方案設(shè)計不完善。實行顧問認證上崗制度，提高咨詢顧問的素質(zhì)和工作能力；對項目實施質(zhì)量管理，由高級顧問對方案進行審核及時更換咨詢顧問、由高級顧問對方案進行優(yōu)化調(diào)整市場風險項目失?。▽蛻簦簳r間延期、投入浪費、沒有達到預(yù)期效果）提供合適的、穩(wěn)定的產(chǎn)品按實施方法論規(guī)范實施合同、工作任務(wù)書的定義和約束：目標、范圍、客戶方的責任。宣傳成功案例，抵消項目失敗的負面影響；總結(jié)教訓(xùn)5. 在項目實施的整個過程中，哪些階段需要進行交接？各階段交接的對象是誰？并分別簡述交接的內(nèi)容。（8分）答題要點：1) 在項目準備階段，當項目經(jīng)理指定后，需要與銷售及售前部門人員進行交接。交接的內(nèi)容包括： 項目合同（包括工作任務(wù)書）復(fù)印件； 了解項目范圍和驗收標準； 了解售前調(diào)研成果，方案建議； 以及客戶項目負責人，聯(lián)系人等基本情況； 實施費用內(nèi)部結(jié)算單（內(nèi)部文檔，不提交客戶）。2) 在項目驗收完畢后，應(yīng)當與客戶進行項目的交接。交接的內(nèi)容包括： 收集整理項目文檔； 系統(tǒng)運行和日常操作中容易出現(xiàn)問題的注意事項； 后續(xù)的系統(tǒng)維護和問題解決的方式等。3) 在持續(xù)支持階段，項目實施工作完結(jié)后，應(yīng)與公司服務(wù)支持部門進行交接。交接內(nèi)容包括： 維護協(xié)議、項目文檔的移交； 系統(tǒng)狀況的報告、問題清單（尤其是遺留問題）的整理移交； 客戶相關(guān)情況的說明等。6. 靜態(tài)數(shù)據(jù)錄入的步驟采取什么原則？方式或策略是什么？（6分）答題要點：步驟原則：通常數(shù)據(jù)錄入的步驟采取先易后難；先錄統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，后錄個性化數(shù)據(jù)；先錄最不常變化的數(shù)據(jù)，后錄最容易變化的數(shù)據(jù)。方法或策略：a) 針對數(shù)據(jù)批量較大的數(shù)據(jù)（如存貨檔案、固定資產(chǎn)卡片等等），可以采用工具導(dǎo)入的方法一次性導(dǎo)入系統(tǒng)，而那些數(shù)據(jù)量相對不大，或者目前還沒有提供導(dǎo)入工具的數(shù)據(jù)，則要安排專人手工錄入。b) 安排專人錄入的時候，一定要控制錄入的權(quán)限，最好做到專人專用。一項或某幾項數(shù)據(jù)只用一個人錄，切不可幾個人同時錄一項數(shù)據(jù)，以免造成混亂和錯誤不清。一項工作完成之后，即刻收回權(quán)限，再開放另一項工作的權(quán)限，避免后期的誤操作或誤刪除等。c) 如果數(shù)據(jù)量大，而且涉及很多的種類、部門，則在轉(zhuǎn)換之前，需要進行大量的培訓(xùn)溝通和測試預(yù)演，保證轉(zhuǎn)換開通的短時間內(nèi)可以快速、準確無誤地完成該過程。7. 系統(tǒng)上線前的準備工作有哪些？（6分）答題要點：1) 靜態(tài)數(shù)據(jù)錄入并校驗完畢（包括參數(shù)、基本檔案、流程等）。2) 權(quán)限規(guī)劃分配合理準確。3) 用戶培訓(xùn)及操作手冊、相關(guān)制度建立完成。4) 雙方開會研究、制定一個詳細而可行的系統(tǒng)上線計劃。5) 根據(jù)企業(yè)的實際運營狀況，安排一個比較合適的切換時間點，通常選在企業(yè)期末（或月末）結(jié)賬的時間,但要考慮資源（人力、時間）制約。6) 制定各項工作的相關(guān)負責人（包括客戶和顧問）?？蛻舴阶詈檬钦蚁嚓P(guān)業(yè)務(wù)的主管領(lǐng)導(dǎo)來擔任，有利于各類人員和業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)。7) 相關(guān)業(yè)務(wù)安排，期初數(shù)據(jù)錄入，動態(tài)數(shù)據(jù)提前準備。8. 神舟集團是一家全國知名的家電企業(yè)，購買了用友NC2的供應(yīng)鏈模塊，項目經(jīng)理A、顧問B和技術(shù)顧問C組成的項目組負責實施該集團以及下屬13個公司的企業(yè)管理信息系統(tǒng)項目，有關(guān)項目的目標、實施范圍、雙方職責已在產(chǎn)品銷售合同和工作任務(wù)書中明確定義；項目實施周期計劃為3個月，總共120個人天。由于客戶高層的重視和推動，項目緊張有序地向前推進，雙方合作得也比較愉快，截止8月18日，已完成系統(tǒng)測試和方案確認，計劃在下月初各公司期末處理后進行最終用戶培訓(xùn)和系統(tǒng)切換，雙方項目組正在編寫最終用戶的操作手冊、制定內(nèi)部支持體系、系統(tǒng)運行制度等上線前的準備工作。20日下午，客戶負責此項目的李總（集團業(yè)務(wù)總監(jiān)）找到項目經(jīng)理A，詢問了項目目前狀態(tài)后，向A提出了兩項要求：集團新成立了兩家外地銷售分公司，（此前實施的單位中有3家外地銷售分公司）目前相關(guān)業(yè)務(wù)人員已到位，集團廣域網(wǎng)也已連通，李總認為這兩家公司和前面實施的銷售公