如何成為新零售創(chuàng)業(yè)的“品類殺手”.docVIP

如何成為新零售創(chuàng)業(yè)的“品類殺手” 和很多新零售從業(yè)者交流的時候，他們經(jīng)常提及亞馬遜這樣的公司。確實，亞馬遜是零售領域標桿性的公司。下面就是給大家?guī)砣绾纬蔀樾铝闶蹌?chuàng)業(yè)的“品類殺手”，歡迎大家閱讀! 品類殺手的核心是什么? 我認為，品類殺手的第一核心是性價比，這是永恒的消費價值觀。即便是今天流行的“消費升級”概念，也是讓用戶用同樣的價格能購買更高品質(zhì)的商品，或者以2倍的價格購買到5倍甚至10倍品質(zhì)的商品，其本質(zhì)就是性價比。如果非要說有例外，那就是奢侈品，這不在我們今天討論的范疇以內(nèi)。 “降低價格使得大部分商品都能被一般意義上的消費者接觸到，這就是消費者文化的民族進程。品類殺手” 新零售的概念可能很新穎，模式可能很獨特，但在我看來，新零售的本質(zhì)還是零售，而零售就需要持續(xù)的優(yōu)化效率與提升用戶體驗，且永遠都要不斷地演進，不斷地自我革新，極具魅力又充滿挑戰(zhàn)。 如何成為新零售創(chuàng)業(yè)大潮的獨角獸，很難有簡單標準的答案。但如果我們回看“品類殺手”從誕生到輝煌，到在巨大的市場挑戰(zhàn)中不斷調(diào)整的幾十年歷史，相信能給大家一些啟發(fā)。這是想和大家分享品類殺手的初衷，當然也結(jié)合了很多我自己的心得和體會。 “零售創(chuàng)新”是過去模式的演繹和重復 很多人都講中國的零售有很多商業(yè)模式的創(chuàng)新，其實不然，在美國幾百年的零售歷史里面，這些模式已經(jīng)演繹了很多次。 比如說會員折扣模式。亞馬遜被一致認為是該偉大商業(yè)模式的開創(chuàng)者，事實上早在1948年，e.j.korvette公司就向其會員用戶提供33%的折扣;price club則在1976年開始向會員收取25美元的年度會員費，并向其會員提供獨家折扣的商品，其背后反映出的是超高庫存周轉(zhuǎn)率(每年16次)的效率優(yōu)勢。 比如說免費送貨。早在1850年，百貨公司鼻祖之一bon marche就為其巴黎市區(qū)及超過一定購買金額的顧客提供免費送貨上門服務，亞馬遜則是在20xx年之后才開始學習的。 比如說自助服務?，F(xiàn)在火得不得了的無人便利店也并不是什么新鮮概念。1921年，金伯利推出衛(wèi)生棉條產(chǎn)品時，就開始嘗試自助式購買。因為女性比較害羞，不太希望別人看到我在挑棉條，所以在這個品類的購買場景中，無人售貨的體驗要更好一些。 另外，在上世紀90年代，有非常多的公司嘗試自助結(jié)算體系，但是當時沒有推廣下去的原因是技術不夠成熟。一方面成本高昂，每一臺機器要8萬美金，另一方面，它的出錯率很高，且容易發(fā)生偷盜等問題。最終自助結(jié)算系統(tǒng)變成了一個“錦上添花”的解決方案，主要用途是在圣誕等購物狂歡節(jié)作為補充的結(jié)算工具。 還有現(xiàn)在大熱的消費金融。circuit city在03年時，其信用卡收入就占了總利潤的100%(后賣給第一銀行);西爾斯，其信用卡收入則占總利潤54%(后出售給了花旗銀行)。延展開去可以思考一個問題，是否專業(yè)的金融機構(gòu)才能擁有更低的資金成本和更強的風控能力? 包括零售渠道的自有品牌產(chǎn)品。今天，自有品牌產(chǎn)品是所有渠道型電商bp中未來戰(zhàn)略方向的標配，而實際上，線下的零售巨頭們早已驗證這一模式的可行性。如西爾斯的自主品牌allstate(輪胎及汽車保險品牌)銷售額超過其零售業(yè)務;美國超市渠道自有品牌銷量占比20%，英國則為45%左右，德國這一數(shù)據(jù)可能更高。 所以我認為，今天很多所謂的商業(yè)模式的創(chuàng)新，包括微商等等，其實也并不是真的創(chuàng)新，之前在線下已經(jīng)有多次驗證，只是現(xiàn)在搬到了線上而已，本質(zhì)是沒有變的。 零售的變和不變 今天的“新零售”和以前的零售有什么不同?或許從零售的變遷來看會更有啟發(fā)。 今年以來，熊貓資本也在看無人便利、無人box等項目，討論過這是否進一步滿足了用戶“極度便利、極度懶”的人性需求。同時我們會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，比如北京的連鎖便利店沒有上海發(fā)達，有人解釋說，北京因為交通原因，只能做半條街的生意。 實際上，零售和消費文化與城市化進程、品味、本地文化都有著休戚相關的聯(lián)系。 零售的變遷首先圍繞著消費者人流的變遷。比如城市的生態(tài)，交通網(wǎng)絡的建設，甚至交通工具的普及，這些因素決定著消費半徑是3公里還是30公里，甚至更大。其次，經(jīng)濟的發(fā)展、消費文化與品位、人口結(jié)構(gòu)與社會分工等，都是推動零售變遷的重要因素。 比如，在二戰(zhàn)以前，百貨商店是消費核心，因為在那個階段對應的是城市人口的快速擴張。二戰(zhàn)結(jié)束之后，1945年到1980年代開始出現(xiàn)了專賣店，也就是品類殺手店。在80年代之后，在城市中心外開始出現(xiàn)很多大型的購物中心，背后都與二戰(zhàn)以后美國的新興富裕階層轉(zhuǎn)向郊區(qū)生活這一歷史背景相關。而繁盛于日本的便利店，其背景則是日本老年化及全職工作的女性持續(xù)增加相對價格，新一代日本消費者更追求極致的“便利”。 我們不禁要想，零售的持續(xù)演進會不會走向更極端的兩級分化?比如一端是郊區(qū)的超級購物中心，一端是城市中心的小店，而互聯(lián)網(wǎng)則能解決“小店”展示效率的問題。 在這場充滿未知的演進中，一方面意味著持續(xù)的“機會”，另一方面則意味著“高不確定性”。我認為，在持續(xù)變化的市場中，“變異”很難捕捉，把握“不變”則相對可行。 “ 如果你想要一份成功可持續(xù)的事業(yè)，不要問自己在未來將發(fā)生什么或影響你的公司的改變。相反，你應該問自己，什么不會改變，然后將自己的時間和精力投入到這些事上。亞馬遜ceo 杰夫貝索斯 jeff bezos” 總結(jié)來看，不變的東西有哪些?我認為有三點：第一，要為用戶創(chuàng)造價值;第二，你要跟當時的環(huán)境結(jié)合，正好在勢能上;第三點，為產(chǎn)業(yè)鏈上下游創(chuàng)造價值，各方共贏。 1. 為用戶提供價值 在零售領域，消費者永遠都希望擁有更豐富的產(chǎn)品選擇、更便捷的服務、更高的性價比、更好的體驗，這是永恒的“消費需求”，而這背后則意味著效率的持續(xù)優(yōu)化。(下圖為亞馬遜戰(zhàn)略圖) 2. 順勢而為 所有大成的公司都需要一點“天時地利人和”。簡單來說，公司要站在一個正確的勢能上。 比如說亞馬遜的崛起可以說是借了兩個勢能： 第一，亞馬遜站在了美國線下成熟的零售巨頭肩膀上。在創(chuàng)立之初，亞馬遜就與玩具反斗城(toys r us)、史泰博(staples)、歐迪辦公(office depot)、電路城(circuit city)等都建立強關系，為它們經(jīng)營其網(wǎng)上業(yè)務，后期才開始自己對接品牌商，建立自有供應鏈。 第二，亞馬遜早期享受了美國對網(wǎng)絡消費稅收的減免政策。 3. 為產(chǎn)業(yè)鏈上下游創(chuàng)造價值 還有一個不變的邏輯，你的存在一定是為整個產(chǎn)業(yè)鏈的上下游創(chuàng)造價值。比如說曾經(jīng)很火的比價網(wǎng)站，站在用戶的角度是沒有問題的，用戶都想要最便宜的東西，但是站在供應鏈的角度，它會損害商家的利益。最終這些比價網(wǎng)站沒有一家能大成。 品類殺手的游戲叫做“效率” 整個零售的發(fā)展，是一部血腥的兼并收購史。我們看到過往的那些百貨公司多如牛毛，不斷迭代，不斷地有公司死去，不斷地有新公司出現(xiàn)。 而這場游戲的名字叫作效率。 效率其實來自于兩個方面，一是規(guī)模效應，規(guī)模效應主要體現(xiàn)在上游價格的談判，以及運營效率上(規(guī)模對運營成本的攤銷);二是其科技軟實力，比如說沃爾瑪?shù)膸齑娓櫹到y(tǒng)以及它的定價系統(tǒng)都遠遠領先于其他公司。 所以亞馬遜創(chuàng)業(yè)的時候做了一件很對的事情，他的兩個核心的系統(tǒng)庫存系統(tǒng)和定價系統(tǒng)的人才全部是來自沃爾瑪?shù)膙p，相當于直接站在了線下零售巨頭的肩旁上。在變與不變中，它很好地把握了“不變”，同時又發(fā)揮了“變”帶來的優(yōu)勢。 成為品類殺手與隨后的挑戰(zhàn) 品類殺手一書中有一個重點案例，叫玩具反斗城。它是品類殺手的鼻祖，它開創(chuàng)了這個模式。 如果說零售渠道有四個核心要素：性價比、品類豐富、便利、體驗好，不同的渠道品類則會在這四個要素中進行組合，往往會以某一點或者兩點作為核心，但在其他的要素上打折扣。 比如說便利店，便利店顯然不滿足低價、種類多，體驗也不夠好，但是突出了便利這一核心特點。 比如今天大家熱議的costco、山姆會員店等所謂“消費升級”零售商，它們主打有特色產(chǎn)品的“性價比”，而其實現(xiàn)方式并不是通過深庫存來實現(xiàn)，而是通過窄sku來實現(xiàn)。因為這類渠道往往是切某一個垂直人群，而不是大眾人群，需要將相對有限的購買力集中到更加有限的sku中去，從而打造出相對的規(guī)模優(yōu)勢(如costco的sku在數(shù)千量級，僅是其它綜合零售商的1/10)，同時還幫助用戶簡化了購買決策流程，優(yōu)化其體驗。 而品類殺手的核心是便宜和選擇多，但是它的缺點也很明顯，就是它的便利性和體驗不夠好。比如到遠郊的超市要開車前往，而最早的“品類殺手”甚至都是水泥地，體驗相當差。 所以這樣一個“2+2”的組合：2個很好(便宜、選擇多)、2個不好(便利性和體驗差)，能切的品類是會有其局限性的。 從結(jié)果來看，品類殺手成為了兒童服裝和兒童玩具的引導者，體育用品、電器、園藝品、家庭生活用品等品類的第二大銷售渠道，健康美容、珠寶、婦女服飾、鞋子及家具等品類的第三大銷售渠道。 而在后續(xù)不斷的演進中，由于電商的崛起，帶給品類殺手巨大的壓力。其賴以生存的“低價”和“選擇豐富”，與電商這一渠道新物種的核心競爭力正面相撞，而電商還能給用戶更優(yōu)質(zhì)的體驗，比如更豐富的sku、更便捷的發(fā)現(xiàn)效率(通過算法及社交網(wǎng)絡推薦)。 品類殺手的生存技能 渠道難以溢價，這是品類殺手如今痛苦掙扎的原因。它們會遇到規(guī)模優(yōu)勢更明顯，選擇更豐富的綜合零售巨頭如沃爾瑪、亞馬遜的競爭。如何能生存并更好的發(fā)展，看起來只有兩條可行的路： 第一點就是做線下，比如說寵物品類殺手，推出寵物喂養(yǎng)咨詢、洗浴中心、醫(yī)療服務等;玩具品類殺手，推出兒童夏令營、線下比賽等。這類體驗是極難標準化的，也是線上平臺難以簡單復制的。 第二點就是貨品的差異化。而貨品差異化有兩種方式，一種方式是自己去推出自有品牌，第二種是跟上游品牌合作推出自己渠道專賣的品牌。如petsmart公司，其近10000種產(chǎn)品中，只有40種與沃爾瑪重復，其余均來自獨家合作or自主品牌。 而關于自有品牌的共性，我的總結(jié)是： 1. 該品類對用戶的重要度一般(比如奶粉、護膚品渠道品牌比較難切，屈臣氏也只能以相對不那么重要的護手霜為切入口); 2. 用戶對該品類的產(chǎn)品感知能力較強，好與壞能判斷出來; 3. 用戶不愿意付溢