傳統(tǒng)到現(xiàn)代人力資源管理更新ppt課件.ppt

Quality Satisfy 深圳德信誠經(jīng)濟咨詢有限公司 公司地址 東莞市長安鎮(zhèn)圖書館左側(cè)電梯四樓郵政編碼 523850HTTP E MAIL TEL 0FAX 0 東莞德信誠相關(guān)培訓(xùn)課程 M01優(yōu)秀班組長管理實務(wù)公開課 班組長公培訓(xùn) M02優(yōu)秀班組長現(xiàn)場管理實務(wù)培訓(xùn)班M03優(yōu)秀班組長品質(zhì)管理實務(wù)培訓(xùn)班M04優(yōu)秀班組長生產(chǎn)安全管理實務(wù)培訓(xùn)班M06提升團隊執(zhí)行力訓(xùn)練課程 執(zhí)行力培訓(xùn) M07如何做一名優(yōu)秀的現(xiàn)場主管培訓(xùn)班M08中基層現(xiàn)場干部TWI管理技能提升 TWI培訓(xùn) M09有效溝通技巧培訓(xùn)班 團隊溝通企業(yè)內(nèi)外部溝通 M10企業(yè)內(nèi)部講師培訓(xùn)班 東莞TTT培訓(xùn) M11MTP中階主管管理才能提升培訓(xùn)班 東莞MTP培訓(xùn) M12高效能時間管理培訓(xùn)班 傳統(tǒng)人力資源到現(xiàn)代人力資源管理 關(guān)于人力資源管理的預(yù)測 人力資源管理成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴 人力資源管理職能將從企業(yè)中消亡 所有的直線經(jīng)理就是人力資源經(jīng)理 今日話題一 從傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理1 傳統(tǒng)人事管理2 人事管理3 人力資源管理二 現(xiàn)代人力資源管理 藝術(shù)與技術(shù)的結(jié)合1 不易的人力資源管理藝術(shù)2 恒易的人力資源管理技術(shù) 傳統(tǒng)人事管理 組成 當(dāng)前人事管理 傳統(tǒng)人事管理 職能缺失 規(guī)劃戰(zhàn)略 增值服務(wù) 保障服務(wù) 外部意志 傳統(tǒng)人事管理 后果公司政治泛濫 作秀 企業(yè)利益部門化 部門利益?zhèn)€人化 人事管理 理論基礎(chǔ)工作分析量化事人職匹配人事測評量化人 實施管理 人事管理 產(chǎn)生與發(fā)展 身份管理階段 前XXX 1930 1 貴族2 門閥3 舉孝廉4 科舉取士5 干部與工人 人事管理階段 1930 198x 1 科學(xué)量化工作崗位2 試圖科學(xué)量化人的勞動3 令人職匹配4 眾多人事管理技術(shù)的創(chuàng)建與成熟 工作分析 定員與定額 科學(xué)招聘 組織設(shè)計 業(yè)績管理 人力資源管理階段 198x 1 雇員所有權(quán)2 信息分享3 參與和授權(quán)4 團隊和工作再設(shè)計5 培訓(xùn)和技能開發(fā)6 交叉使用和交叉培訓(xùn)7 象征性的平等主義 WTO前總干事穆爾先生說 中國企業(yè)的人事管理相當(dāng)于30年前的日本 相當(dāng)于100年前的英國 人事管理 組成 人事管理功能模塊 人事管理功能模塊 人事管理職能的變革標準模式非標準模式具體的專業(yè)零散復(fù)雜的問題程式化解決方式多專業(yè)協(xié)調(diào)強力的職能部門可信賴的合作者 變革方向 以前現(xiàn)在不久以后將來 高級 以行政方式控制和遵守從商務(wù)的角度全員參與和集成 初級 職業(yè)化專業(yè)化依靠文化 專家型 專家伙伴型 提供戰(zhàn)略支持 事務(wù)強硬型 事務(wù)型 人事管理模式的轉(zhuǎn)變 HR部門 直線經(jīng)理 HR部門角色的轉(zhuǎn)變?nèi)耸抡咧贫ㄕ呷耸鹿芾砉ぷ鲗嵤┱吖芾砉ぞ唛_發(fā)者人事決策制定者人事業(yè)務(wù)服務(wù)者 從傳統(tǒng)人事管理到科學(xué)人事管理之路 外部障礙外部意志控制 從傳統(tǒng)人事管理到科學(xué)人事管理之路 內(nèi)部障礙彼得原理 自信缺位 三支精銳 過渡難點 技能缺位既得利益 主觀抵觸 從傳統(tǒng)人事管理到科學(xué)人事管理之路 割裂 職能重組 績效導(dǎo)引實施人事部門的組織和職能重組 割裂外部意志主導(dǎo)以績效管理為切入點 正反雙向推動建立人事管理體系 人力資源管理 理念基礎(chǔ) 麥格雷戈的Y理論 TheoryY 以人為本政治家與社會學(xué)的以人為本 全球勞工契約 OSH18000 SA8000 人權(quán) 人 與 人群 人力資源管理中的以人為本 人性 弗洛依德的 本我 與 超我 人力資源管理 主流模式哈佛模式蓋思特模式斯托瑞模式共同點 Y理論 人性假設(shè) 以人為本 戰(zhàn)略管理 共同愿景 苛刻的外部條件不同點 哈佛模式是假設(shè)式 另兩種是對比式求證 區(qū)別一是強調(diào)管理文化一是更強調(diào)戰(zhàn)略地位實踐情況 人力資源管理是修辭超過現(xiàn)實 蓋思特 人事管理與人力資源管理對比 HR管理與人事管理區(qū)別之爭觀點一 HR管理是人事管理在新的歷史時代的新的發(fā)展 并不是一種新的價值觀或?qū)W科 只是人事管理的發(fā)展 是一種表達方式的變化 兩者沒有本質(zhì)區(qū)別 觀點二 人力資源管理理論的提出是對人性的宏揚 其對被管理者地位的確認是前所未有的 這一模式的提出打破了人們一直以來的許多認識 人力資源管理不是一個描繪人事管理的新的行話 他是新的管理人的價值觀 兩者有本質(zhì)的區(qū)別 有本質(zhì)區(qū)別模式 完整的人力資源管理體系本身結(jié)構(gòu)上包括四個不同層次的系統(tǒng) 人事管理系統(tǒng) 員工發(fā)展系統(tǒng) 領(lǐng)導(dǎo)者系統(tǒng) 企業(yè)文化系統(tǒng) 人力資源管理就是從戰(zhàn)略的角度 將以人為本的理念貫穿這四個層次的管理 戰(zhàn)略層面戰(zhàn)術(shù)層面 價值理念 薪酬福利 人事管理 企業(yè)文化 領(lǐng)導(dǎo)者 員工發(fā)展 人力資源管理 戰(zhàn)略性 人力資源管理如何支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 使命 目標 企業(yè)績效 人力資源能力技能知識行為 人力資源行為行為結(jié)果生產(chǎn)率 外部分析 戰(zhàn)略形成 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略選擇 人力資源需求數(shù)量結(jié)構(gòu)技能行為 人力資源管理實踐招募工作分析培訓(xùn)工作設(shè)計績效管理甄選員工關(guān)系開發(fā)薪資結(jié)構(gòu)福利 內(nèi)部分析 人力資源管理職能 人力資源管理體系與公司戰(zhàn)略相結(jié)合 人力資本戰(zhàn)略 外在 內(nèi)在 組織結(jié)構(gòu) 工作設(shè)計 公司文化 全面薪酬戰(zhàn)略 基本工資 福利 激勵 培訓(xùn) 承認 溝通 工作環(huán)境 績效管理 信息系統(tǒng) 人力資源管理 文化管理 企業(yè)文化的概念來自西方 但是中國企業(yè)的文化應(yīng)該是本土的 也只能是本土的 企業(yè)文化可以從我們的傳統(tǒng)文化中得到基本要素 金 法家水 兵家木 墨家火 儒家土 道家 易 宗教 佛教 看破放下 道教 自然而然 基督教 相信交給 企業(yè)文化 制度 習(xí)慣及二者的彌合度 存在 分具體的存在和抽象的存在兩種 具體的存在是在具體的時間 空間和特定條件下的存在 是暫時性的存在 稱 無常物 抽象的存在無形相 無生滅 無時空屬性 稱 恒常物 具體的存在分為分色法 識法 不相應(yīng)法 色法 是物質(zhì) 包括色 聲 香 味 觸 識法 指精神意識 包括視覺 聽覺 嗅覺 觸覺 意識 不相應(yīng)法 指的是一種非物質(zhì)也非意識活動的存在 如時間 年 月 日 生 死 無常和人等 如 人 并不是可見色體 人體 的名稱 而是肉體和思想意識的總合名稱 既不是單一的色體 也不是單一的意識 因此屬于 不相應(yīng)法 企業(yè)文化是制度 習(xí)慣兩種客觀事物與兩者的彌合度組成的不相應(yīng)法 文化人力資源管理制度的精進與習(xí)慣向制度的靠攏 公司政治最小化隱規(guī)則 習(xí)慣顯規(guī)則 制度 二 現(xiàn)代人力資源管理 藝術(shù)與技術(shù)的結(jié)合不易的人力資源管理藝術(shù)恒易的人力資源管理技術(shù) 不變的人力資源管理藝術(shù)企業(yè)管理 人力資源管理的詮釋管理藝術(shù)的共通性哈佛總經(jīng)理學(xué) 總經(jīng)理當(dāng)有三分俠氣 氣質(zhì)藝術(shù)惠普開放式倉庫 靈活作息時間 充分培訓(xùn) 尊重藝術(shù)王君可釋囚 義氣藝術(shù)劉備摔孩子 權(quán)謀藝術(shù)福特招聘斯坦因曼斯 求士藝術(shù)晉商招聘掌柜 評價藝術(shù)微軟的獨立辦公室 失誤許可制 激勵藝術(shù)榮宗敬的救火與南山虎 正負激勵藝術(shù)西南航空公司的 員工第一位 自信藝術(shù)商場標價失誤 誠信藝術(shù)李自成禮送郝?lián)u旗 戰(zhàn)略藝術(shù)摩托羅拉的員工 服務(wù)俱樂部 團隊藝術(shù) 問題的根源 問題的表現(xiàn) 核心問題 問題的后果 競爭優(yōu)勢的不足導(dǎo)致員工對企業(yè)的前途缺乏信心 缺乏明確而有效的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃 缺乏有凝聚力的企業(yè)文化 缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 員工看不到自己未來 內(nèi)部人力資源開發(fā)的不足 薪酬待遇難以反映員工的能力 業(yè)績與質(zhì)量 管理的落后導(dǎo)致員工對管理層缺乏信任 人力資源的流失 不能有效的吸引人才 人力資源的積極性不夠 人力資源的職業(yè)化素養(yǎng)欠缺 人力資源瓶頸 制約企業(yè)爭奪市場能力 制約企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力 制約企業(yè)嚴格規(guī)范管理 人力資源管理 現(xiàn)實瓶頸 人力資源管理 技術(shù)特征1 組織扁平化團隊管理 項目管理 矩陣結(jié)構(gòu)2 薪酬寬帶化3 通道多元化4 工作學(xué)習(xí)化5 服務(wù)外包化6 基礎(chǔ)管理e化7 多學(xué)科交叉化8 多元文化化 矩陣式與項目管理制的典范 臺積電臺灣標竿企業(yè)中的標竿1 6萬人規(guī)模的企業(yè) 組織設(shè)計上 為了應(yīng)對市場環(huán)境愈來愈復(fù)雜 而創(chuàng)造了 流體組織 鼓勵任何人員 要主動爭取跨部門協(xié)助 假如爭取不到別人幫你 會被認為不太夠勁 人力資源項目經(jīng)理 制度 每個廠 或每個副總手下都有一位對口的項目經(jīng)理 深入各事業(yè)部提供 專業(yè)服務(wù) 把同事當(dāng)顧客對待 全然的 顧客導(dǎo)向 寬帶薪酬所謂 寬帶薪酬設(shè)計 就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾 三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別 但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大 從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程 員工在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中 他們在企業(yè)中的流動是橫向的 隨著能力的提高 他們將承擔(dān)新的責(zé)任 只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效 就能獲得更高的薪酬 即使是被安排到低層次的崗位上工作 也一樣有機會獲得較高的報酬 中國網(wǎng)通日前引進了美國HAY公司的職位簇群法 過去 網(wǎng)通的每個職位就是一個職級 49級職位體系 現(xiàn)在是一個寬帶 公司從上到下6級 把公司所有的職位都包含 不用過多地考慮你現(xiàn)在是什么樣的一個職位 無論是公司專員 還是經(jīng)理 只要有業(yè)績 都能獲得高薪 原來每個職位很顯眼 而在現(xiàn)在的職位體系下 你著重要考慮的是你在公司所處的角色 職位概念逐漸淡化 更多地突出你的角色 角色實際上反映的是你對公司的貢獻大小 寬帶薪酬的潛在假設(shè)是 一位出色的專業(yè)技術(shù)人員可能比一位剛上任的研究院院長對企業(yè)的價值更高 一位技術(shù)非常熟練的工人對企業(yè)的貢獻并不亞于一位車間主任 一位頂級銷售員可能比一位銷售部長對企業(yè)的作用更重要 曾湘泉教授指出 從國際趨勢發(fā)展來看 薪酬管理的趨勢是寬帶化設(shè)計 比如一個財務(wù)總監(jiān) 過去是8 12萬元之間 中間也就是4萬元之差 當(dāng)你12萬招不到人又不能不招時 就必須采用 寬帶 薪酬的方法 比如是8 20萬元 華為與聯(lián)想的雙通道職業(yè)發(fā)展模型從1998年開始 華為與NVQ 英國國家職業(yè)資格委員會 合作 在公司推行任職資格制度 希望逐步實現(xiàn)制度化的新老接替 制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道 任職資格標準和資格認證三大部分 其中 五級雙通道 的職業(yè)發(fā)展通道模型 使得華為所有員工 不僅僅可以通過管理職位的晉升來發(fā)展 也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的營銷 技術(shù)等專業(yè)通道發(fā)展 對于每條通道的不同級別 都設(shè)立了相應(yīng)的資格標準 原則上 每隔二年進行一次職位資格認證 公司根據(jù)認證結(jié)果 決定是繼續(xù)留任 晉升 還是降級使用 聯(lián)想為員工設(shè)立了雙通道的職業(yè)發(fā)展路線 專業(yè)發(fā)展路線和行政管理路線 兩條發(fā)展路線都是以勝任能力的提升為核心 每一職位序列都有一套完整的任職能力體系要求 該體系闡述了所有聯(lián)想人必須達到的核心能力以及與各序列工作特點相一致的專業(yè)能力要求 每一種要求都附以相應(yīng)的典型行為描述 這種闡述不僅為員工能力評估提供了明確清晰的標準 更為員工未來的發(fā)展指明方向 聯(lián)想集團員工績效管理是各級經(jīng)理的基本職責(zé)之一 人力資源部的職責(zé)是對經(jīng)理的績效管理工作提供政策和方法論的支持 績效考核成績用于工薪調(diào)整 培訓(xùn) 輪崗 提升 獎金等方面 特別是用于轉(zhuǎn)崗和辭退 在連續(xù)幾次績效考核之后 得出三類員工 優(yōu)秀的 滿意的和不滿意的 工作學(xué)習(xí)化 引領(lǐng)學(xué)習(xí)人力資源管理的新職能領(lǐng)導(dǎo)者的新角色 從傳統(tǒng)的管理型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo) 通用電器總裁韋爾奇認為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是 同時作為教練 啟蒙者以及問題解決者來為企業(yè)增加價值 通用在克羅頓維爾建立了領(lǐng)導(dǎo)才能開發(fā)研究所 每年有5000名領(lǐng)導(dǎo)人在這里定期研修 財富 雜志稱其為 美國企業(yè)的哈佛大學(xué) 在通用 學(xué)習(xí)和工作沒有矛盾 不能分離 學(xué)習(xí)就是工作 工作就是學(xué)習(xí) 通用職員在學(xué)習(xí)比較中發(fā)現(xiàn)新西蘭的家電生產(chǎn)商實行了縮短商品周期的 快速反應(yīng) 方法 并迅速應(yīng)用到了加拿大的家電業(yè)務(wù)中去 這也是通用自信 簡捷 速度原則的體現(xiàn) 摩托羅拉大學(xué) 領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)與業(yè)績優(yōu)化部 人力資源管理職能新解 HRM外包 不可逆轉(zhuǎn)的趨勢Gartner研究組聲稱 HR外包服務(wù)的今年的收益將達到460億美元 比去年的390億美元增長了18 Gartner預(yù)測到2004年外包銷售將突破540億美元 早期的企業(yè)人事管理工作僅限于人員的招聘 選拔 分派 工資發(fā)放 檔案保管等比較瑣細的具體工作 后來逐漸涉及職務(wù)分析 績效評估 獎酬制度的設(shè)計與管理 其他人事制度的制定 員工培訓(xùn)活動的規(guī)劃與組織等 2003年寶潔7億美圓外包其人事管理業(yè)務(wù)給IBM 人事外包的出現(xiàn) 促使企業(yè)人力資源部門的進一步簡化 但仍然要保留必要的人員配備 他們將從事務(wù)性的人事管理工作中解放出來 專注于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理 在1994年美國人力資源管理協(xié)會年度會議上 Galeparker主席認為 知識經(jīng)濟時代 人力資源部門將越來越多地參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃 傳播人力管理技術(shù) 擔(dān)當(dāng)員工群體的溝通 宣傳和倡議者角色 成為首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略伙伴 企業(yè)人力資源經(jīng)理要從過去的行政 總務(wù) 福利委員會角色轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織 教育的推動者 高層主管咨詢顧問 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴 管理職能專家和變革倡導(dǎo)者 中國的HRM外包已經(jīng)起步 1 e HR之于HR部門HR管理體系的建立 HR管理活動的計劃 管理過程的監(jiān)控 管理結(jié)果的匯總與分析 以及結(jié)果應(yīng)用統(tǒng)一完成等工作 對HR部門而言 除了負責(zé)eHR平臺的系統(tǒng)管理之外 更多地是通過eHR平臺來進行HR管理活動的計劃 監(jiān)控與分析 大量的數(shù)據(jù)維護經(jīng)授權(quán)后將逐漸由一線經(jīng)理與員工分擔(dān)完成 2 e HR之于高層對公司高層而言 e HR首先是人力資源信息查詢與決策支持的平臺 決策者不通過HR部門的幫助 自助地獲取企業(yè)人力資源的狀態(tài)信息 其次 利用e HR平臺 當(dāng)某個HR管理活動的流程到達高層決策者桌面時 決策者還可以在網(wǎng)上直接進行處理 3 e HR之于中層經(jīng)理e HR是其參與HR管理活動的工作平臺 通過這個平臺 中層經(jīng)理們在授權(quán)范圍內(nèi)在線查看下屬員工的人事信息 更新員工考勤信息 向HR部提交招聘 培訓(xùn)計劃和申請 對員工的轉(zhuǎn)正 培訓(xùn) 請假 休假 離職等流程進行在線審批 并能在線對員工進行績效評估和管理 并對各級管理人員和員工進行在線民主評議 4 e HR之于員工員工利用e HR可查看企業(yè)規(guī)章制度 組織