建設(shè)銀行人力資源管理咨詢(xún)項(xiàng)目全套資料.doc

企業(yè)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)先進(jìn)理論和實(shí)踐報(bào)告（修訂稿） 目錄1. 組織中的人力資源開(kāi)發(fā)1 （一）基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)1 （二）學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)發(fā)展的方向和優(yōu)勢(shì)所在3 （三）培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)42. 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的目標(biāo)6 （一）培訓(xùn)需求分析的層次6 （二）培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)需求分析的過(guò)程模型6 （三）培訓(xùn)需求分析的技術(shù)方法7 案例1 摩托羅拉大學(xué)在組織需求變化中的靈活定位10 （五）能力模型與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)163. 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的設(shè)計(jì)和實(shí)施19 （一）培訓(xùn)的分類(lèi)19 案例2 西門(mén)子管理學(xué)院用結(jié)構(gòu)化的課程體系系統(tǒng)地開(kāi)發(fā)本地化管理人才20 （二）培訓(xùn)內(nèi)容的開(kāi)發(fā)方式21 （三）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)實(shí)施方式的變化23 案例3 花旗銀行通過(guò)實(shí)行電子化學(xué)習(xí)提高培訓(xùn)系統(tǒng)的成本收益25 （四）培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的外包技術(shù)254. 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)管理體系的建設(shè)29 （一）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)部門(mén)在組織中的位置29 案例4 企業(yè)大學(xué)運(yùn)作的優(yōu)秀實(shí)踐30 （二）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)職能部門(mén)的自身架構(gòu)31 （三）組織中不同人員在人力資源開(kāi)發(fā)工作中的職責(zé)33 （四）系統(tǒng)配套36 案例5 大通曼哈頓銀行培訓(xùn)的成功經(jīng)驗(yàn)385. 培訓(xùn)效果的評(píng)估39 （一）培訓(xùn)效果評(píng)估的發(fā)展階段39 （二）培訓(xùn)效果評(píng)估的目的40 （三）培訓(xùn)效果評(píng)估模型40 （四）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)成果的轉(zhuǎn)化42 案例6 花旗銀行的6西格瑪培訓(xùn)的成功經(jīng)驗(yàn)456. 組織內(nèi)的職業(yè)開(kāi)發(fā)46 （一）職業(yè)開(kāi)發(fā)的含義46 （二）個(gè)人導(dǎo)向與組織導(dǎo)向的職業(yè)生涯管理模型46 （三）組織中的職業(yè)開(kāi)發(fā)步驟48 （四）職業(yè)開(kāi)發(fā)與人力資源管理系統(tǒng)55 （五）職業(yè)開(kāi)發(fā)中的人員角色59 案例7 花旗銀行通過(guò)職業(yè)生涯管理實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化607. 參考書(shū)目I46Mercer Human Resource Consulting 1組織中的人力資源開(kāi)發(fā)人力資源開(kāi)發(fā)是指有組織設(shè)計(jì)的，旨在給其成員提供學(xué)習(xí)必要技能的機(jī)會(huì)，以滿(mǎn)足組織當(dāng)前或未來(lái)工作需要的一系列系統(tǒng)性和規(guī)劃性的活動(dòng)。人力資源開(kāi)發(fā)包括培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、職業(yè)開(kāi)發(fā)與組織發(fā)展。1. 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)是指組織為了使員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識(shí)、技能、動(dòng)機(jī)、態(tài)度和行為，所做的有計(jì)劃的、系統(tǒng)性的各種努力，通過(guò)這些努力可以有效地提高員工的工作績(jī)效并幫助員工對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。 培訓(xùn)主要包括向員工傳授完成當(dāng)前的某項(xiàng)任務(wù)或工作所需的知識(shí)和技能，而開(kāi)發(fā)活動(dòng)則擁有一個(gè)更長(zhǎng)期的關(guān)注焦點(diǎn)，更加強(qiáng)調(diào)和關(guān)注于為未來(lái)工作任務(wù)做準(zhǔn)備（如圖1.1所示）。培訓(xùn) 目前的工作開(kāi)發(fā) 未來(lái)的工作圖1.1 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的區(qū)別2. 職業(yè)開(kāi)發(fā)是人力資源開(kāi)發(fā)的第二個(gè)組成部分。它是確保個(gè)人職業(yè)目標(biāo)與整個(gè)組織的目標(biāo)一致的基礎(chǔ)上，以期實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織需求之見(jiàn)的最佳匹配。職業(yè)開(kāi)發(fā)包括兩個(gè)過(guò)程：個(gè)人角度的職業(yè)規(guī)劃和組織角度的職業(yè)管理。3. 組織發(fā)展簡(jiǎn)稱(chēng)OD，是指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，為了改進(jìn)組織效率，解決組織的問(wèn)題，并達(dá)成組織的目標(biāo)，運(yùn)用管理科學(xué)和行為科學(xué)的知識(shí)，有計(jì)劃地改善和更新企業(yè)組織的過(guò)程。（一）基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)在任何組織中，有效的培訓(xùn)體系建立的關(guān)鍵是要遵循基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)流程。圖1.2 闡述了基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的流程。首先是確定組織的發(fā)展戰(zhàn)略，即組織的使命宗旨、核心價(jià)值觀與組織目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上確定培訓(xùn)的策略，然后選擇具體的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的方式和方法，最后衡量培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的效果。衡量的標(biāo)準(zhǔn)是培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)活動(dòng)是否有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織發(fā)展戰(zhàn)略衡量培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的價(jià)值培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)活動(dòng)的實(shí)施基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的宗旨l 利用以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)l 制訂開(kāi)發(fā)規(guī)劃l 創(chuàng)建知識(shí)共享平臺(tái)l 增強(qiáng)顧客服務(wù)培訓(xùn)的數(shù)量l 多樣化的學(xué)習(xí)方式l 改善客戶(hù)服務(wù)l 提高員工學(xué)習(xí)的進(jìn)度l 知識(shí)共享l 使命l 價(jià)值觀l 目標(biāo)l 學(xué)習(xí)成果l 績(jī)效改進(jìn)l 減少顧客抱怨l 降低離職率l 提高員工滿(mǎn)意度圖1.2 基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)流程資料來(lái)源：Employee Training & Development, third edition, Raymond A.Noe, p.43.在培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)活動(dòng)的實(shí)施階段，主要應(yīng)遵循以下流程。通過(guò)培訓(xùn)需求分析可以使人力資源專(zhuān)業(yè)人員了解到企業(yè)需要什么樣的培訓(xùn)計(jì)劃，哪些員工需要被納入計(jì)劃之中，哪些方面會(huì)妨礙培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施，以及怎樣建立一套業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)。所以，培訓(xùn)需求分析是人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)性工作。從圖1.2可以清楚地了解企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的全過(guò)程。分析需求需求排序定義培訓(xùn)目標(biāo)甄選培訓(xùn)者培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)選擇實(shí)施方法與技術(shù)準(zhǔn)備教材培訓(xùn)課程計(jì)劃表計(jì)劃實(shí)行評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)選擇評(píng)估方案選擇執(zhí)行評(píng)估方案結(jié)果解釋需求分析設(shè)計(jì)與執(zhí)行效果評(píng)估圖2-8 人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程模型資料來(lái)源：Desimone & Harris, Human Resource Development, p.24, 2002 by Harcourt College Publishers.（二）學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)發(fā)展的方向和優(yōu)勢(shì)所在隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，人力資本對(duì)于促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)日益突出，已經(jīng)成為企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最主要來(lái)源。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，從1929-1982年，美國(guó)生產(chǎn)力的提高中有26%是由于對(duì)員工和管理者進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)所導(dǎo)致的。美國(guó)國(guó)會(huì)技術(shù)評(píng)估辦公室1990年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，美國(guó)企業(yè)每年為正式員工培訓(xùn)的花費(fèi)約300億-440億美元，平均為每個(gè)員工花費(fèi)385美元，相當(dāng)于美國(guó)雇主支付其員工工資的1%-2%。像美國(guó)通用電氣公司每年用于員工培訓(xùn)和管理開(kāi)發(fā)的費(fèi)用高達(dá)10億美元，占到其工資總額的3%-5%左右。并且大多數(shù)的培訓(xùn)項(xiàng)目旨在改進(jìn)工作所必需的操作技能?？梢哉f(shuō)，對(duì)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)投資的重視對(duì)于企業(yè)在日益激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中生存尤為重要。企業(yè)之所以越來(lái)越重視人力資源開(kāi)發(fā)的投入，有以下五點(diǎn)理由：1. 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是員工素質(zhì)與能力的競(jìng)爭(zhēng)2. 高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)就業(yè)機(jī)會(huì)的增加，新技術(shù)的不斷應(yīng)用使再培訓(xùn)需求增加3. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，要求賦予員工更大的責(zé)任，因而需要更多技能的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)4. 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的投入可以提高員工的忠誠(chéng)度和滿(mǎn)意度5. 高額的培訓(xùn)投資回報(bào)率學(xué)習(xí)型組織是20世紀(jì)90年代以來(lái)，在管理理論和實(shí)踐中發(fā)展起來(lái)的一種全新的，被認(rèn)為是新世紀(jì)管理新模式的理念。美國(guó)麻省理工學(xué)院的圣吉教授認(rèn)為：今后最成功的企業(yè)將是“學(xué)習(xí)型組織”，因?yàn)槲磥?lái)唯一持久的優(yōu)勢(shì)，是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)的更快。因此，建立“學(xué)習(xí)型組織”，加大人力資源開(kāi)發(fā)，已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)的生存發(fā)展的必經(jīng)之路。學(xué)習(xí)型組織的員工總是在不斷努力的學(xué)習(xí)新東西，并且還將他們所學(xué)到的東西直接運(yùn)用到產(chǎn)品或者服務(wù)質(zhì)量的改善方面，改善的過(guò)程并不會(huì)在正規(guī)培訓(xùn)結(jié)束的時(shí)候停止。在學(xué)習(xí)型組織中，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的每一個(gè)過(guò)程都是經(jīng)過(guò)深思熟慮的并且與組織的目標(biāo)緊緊聯(lián)系在一起的，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)活動(dòng)被看成是專(zhuān)門(mén)用來(lái)創(chuàng)造智力資本的整個(gè)系統(tǒng)中的一個(gè)組成部分。因此，學(xué)習(xí)型組織是一種具有促進(jìn)學(xué)習(xí)，提高適應(yīng)能力和變革能力的組織形式。（三）培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)隨著培訓(xùn)技術(shù)和理念的不斷發(fā)展，在人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)上也逐步呈現(xiàn)出了新的發(fā)展趨勢(shì)：1. 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)部門(mén)將成為企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴。2. 培訓(xùn)中新技術(shù)的采用將更加廣泛。3. 培訓(xùn)的對(duì)象從內(nèi)部員工擴(kuò)展為戰(zhàn)略合作伙伴。4. 培訓(xùn)內(nèi)容從單一的職業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)向全方位培訓(xùn)。5. 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)部門(mén)將推動(dòng)組織對(duì)知識(shí)的管理。6. 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的地位和作用越來(lái)越顯著。那么，如何在組織中搭建一個(gè)學(xué)習(xí)與發(fā)展的環(huán)境，使培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作符合組織需要和發(fā)展趨勢(shì)的要求呢？在目前實(shí)際運(yùn)作中，有一些企業(yè)的管理者對(duì)培訓(xùn)工作常提出如下疑問(wèn)：。 我們的培訓(xùn)投入究竟給企業(yè)帶來(lái)了什么？。 培訓(xùn)究竟是激勵(lì)優(yōu)秀人員的方法，還應(yīng)該是幫助員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)的手段？。 給員工提供了很多培訓(xùn)，可是工作績(jī)效并沒(méi)有得到改善，。 管理人員不支持員工參加培訓(xùn)，或者員工本身沒(méi)有積極性。 大量的培訓(xùn)資金投入，培養(yǎng)的人才卻留不住。這些企業(yè)或多或少會(huì)面臨的問(wèn)題，實(shí)際上涵蓋了企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系建設(shè)和運(yùn)行的幾個(gè)關(guān)鍵方面，即：1. 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的目標(biāo)，即培訓(xùn)的需求分析2. 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的設(shè)計(jì)和實(shí)施3. 培訓(xùn)管理體系的建設(shè)4. 培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)與轉(zhuǎn)化5. 員工職業(yè)生涯的開(kāi)發(fā)在以下的內(nèi)容里，將針對(duì)以上五個(gè)方面，就培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系的發(fā)展趨勢(shì)和優(yōu)秀實(shí)踐進(jìn)行詳細(xì)地介紹。 2培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的目標(biāo)組織在規(guī)劃一個(gè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系時(shí)，首先要考慮的是培訓(xùn)需要解決的是哪些問(wèn)題，也就是要先進(jìn)行培訓(xùn)的需求分析。當(dāng)今組織的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，不再僅僅是培養(yǎng)熟練的可以勝任的崗位的員工而已，越來(lái)越多的組織開(kāi)始把培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，與組織更深更廣層面的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。（一）培訓(xùn)需求分析的層次對(duì)于培訓(xùn)需求層次的劃分有許多不同的方式，許多學(xué)者主張利用三層次分析法進(jìn)行需求分析，三個(gè)層次分別是組織分析、任務(wù)分析、人員分析。培訓(xùn)需求分析的三大層次并不是截然分開(kāi)的，而是相互關(guān)聯(lián)、相互交叉、不可分割的。為了使人力資源開(kāi)發(fā)工作更為有效，我們對(duì)每一層次都需要進(jìn)行測(cè)量和分析，每一層次的需求分析反映了組織中不同側(cè)面的需求（見(jiàn)表2.1）。表2.1 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)需求分析的層次層次需求分析的內(nèi)容組織層面哪些地方需要培訓(xùn)，實(shí)施培訓(xùn)的環(huán)境和條件如何？任務(wù)層面為了有效地完成工作必須做些什么？個(gè)體層面哪些人需要接受培訓(xùn)，需要哪種培訓(xùn)？（二）培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)需求分析的過(guò)程模型培訓(xùn)需求分析就好比給患者照X 光一樣，運(yùn)用一定的評(píng)估方法與工具去研究培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)是否必要，以及采用何種培訓(xùn)方式更容易產(chǎn)生預(yù)期的效果。下面的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)需求分析過(guò)程模型能夠很好地說(shuō)明需求分析的全過(guò)程（如圖2.1所示）。組織支持人員分析培訓(xùn)項(xiàng)目的投入、設(shè)計(jì)和評(píng)估任務(wù)分析組織分析需求分析人員分析任務(wù)分析、KSA 分析 選擇方法確定目標(biāo)職位任務(wù)描述任務(wù)聚類(lèi)確定需求分析的對(duì)象明確組織發(fā)展的目標(biāo)贏得高層管理者支持明確外部的限制條件組建對(duì)外聯(lián)絡(luò)小組開(kāi)發(fā)技術(shù)、知識(shí)和能力確定聯(lián)系點(diǎn)確定相關(guān) 任務(wù)和KSA確定培訓(xùn)氛圍與其他關(guān)鍵成員建立聯(lián)系預(yù)先考慮的問(wèn)題將相關(guān)的KSA與任務(wù)相聯(lián)系草擬一份計(jì)劃書(shū)圖2.1 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)需求分析過(guò)程模型資料來(lái)源：Irwin L. Goldstein, Training in Organizations, p.31, Brooks/Cole Publishing Company, 1993（三）培訓(xùn)需求分析的技術(shù)方法培訓(xùn)需求分析的方法有很多種，包括行為觀察法、績(jī)效評(píng)估法、面談法、調(diào)查問(wèn)卷等等?？梢哉f(shuō)，每一種技術(shù)方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，表2.2 整理和總結(jié)了一些組織中常見(jiàn)的培訓(xùn)需求分析技術(shù)及其優(yōu)缺點(diǎn)，這將對(duì)組織的實(shí)際工作提供許多支持與幫助。表2.2 培訓(xùn)需求分析的主要技術(shù)方法及其優(yōu)缺點(diǎn)培訓(xùn)需求分析的具體技術(shù)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)觀察法以旁觀者的角度觀察員工在工作中或在會(huì)議進(jìn)行過(guò)程中表現(xiàn)出的行為l 得到有關(guān)工作環(huán)境的資料l 將評(píng)估活動(dòng)對(duì)工作的干擾降至最低l 觀察員需要具備熟練的觀察技巧l 只能在觀察到的環(huán)境中收集資料l 被觀察者的行為方式有可能因被觀察而受到影響問(wèn)卷法采用不同的抽樣方式選擇對(duì)象回答問(wèn)題，形式有開(kāi)放式、等級(jí)量表式等等l 可以在短期內(nèi)向大量的人員進(jìn)行調(diào)查l 成本低l 使被訪者回答問(wèn)題時(shí)更加自然l 易于對(duì)數(shù)據(jù)資料進(jìn)行歸納總結(jié)l 問(wèn)卷編制周期較長(zhǎng)l 限制受訪者表達(dá)意見(jiàn)的自由，不夠具體l 回收率可能會(huì)很低，有些答案不符合要求咨詢(xún)法通過(guò)詢(xún)問(wèn)特定的關(guān)鍵人物來(lái)了解關(guān)于培訓(xùn)需求的信息；咨詢(xún)對(duì)象一經(jīng)確認(rèn)可采用問(wèn)卷、面談等方法收集資料l 簡(jiǎn)單省錢(qián)l 可以建立和增強(qiáng)與參與者的溝通渠道l 取得的培訓(xùn)需求資料可能會(huì)具有一定片面性訪談法是結(jié)構(gòu)性或非結(jié)構(gòu)性、正式的或非正式的對(duì)某些特定人群的談話(huà)有利于觀察當(dāng)事人的感受、問(wèn)題的癥結(jié)和解決方式。l 費(fèi)時(shí)l 不易量化分析l 需要熟練的訪談技巧團(tuán)隊(duì)討論法類(lèi)似與面對(duì)面訪談?？梢杂糜谌蝿?wù)分析、團(tuán)隊(duì)問(wèn)題分析、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)設(shè)定或其他關(guān)于團(tuán)隊(duì)的任務(wù)或主題l 可以當(dāng)場(chǎng)匯總不同的意見(jiàn)l 討論后最后決定能夠獲得支持l 建立分享機(jī)制l 費(fèi)時(shí)l 難以量化分析l 可能出現(xiàn)討論不充分測(cè)驗(yàn)法類(lèi)似與觀察法。可以測(cè)驗(yàn)員工的工作熟練程度和認(rèn)知度， 發(fā)現(xiàn)員工學(xué)習(xí)成果的不足之處l 結(jié)果容易量化分析和比較l 特別有助于確認(rèn)問(wèn)題的發(fā)生原因是因?yàn)橹R(shí)、技能還是態(tài)度等因素導(dǎo)致的l 結(jié)果只能適用于說(shuō)明測(cè)驗(yàn)所測(cè)到的知識(shí)能力l 無(wú)法展現(xiàn)實(shí)際的工作行為與態(tài)度l 效度不高評(píng)價(jià)中心法主要適用于管理潛能開(kāi)發(fā)方面的評(píng)價(jià)，需要參與者完成一系列活動(dòng)以確定哪些方面需要發(fā)展，讓參與者處于模擬的管理情境中工作，從而發(fā)現(xiàn)其潛力l 可以對(duì)人員的發(fā)展?jié)摿M(jìn)行初步確認(rèn)l 直觀判斷其發(fā)展?jié)摿?，減少誤差，增加甄選的客觀性l 耗費(fèi)時(shí)間、成本l 評(píng)價(jià)被試者的潛能過(guò)程中難以有固定的標(biāo)準(zhǔn)可運(yùn)用書(shū)面資料研究法用分析資料的方式考察相關(guān)的文獻(xiàn)l 通過(guò)現(xiàn)行的重要信息和問(wèn)題的線索，提供客觀的證據(jù)l 資料容易獲得l 通常無(wú)法找到問(wèn)題的原因和解決之道l 信息的時(shí)效性差1. 戰(zhàn)略/組織層面的分析1. 戰(zhàn)略/組織層面分析的內(nèi)涵戰(zhàn)略/組織層面的需求分析是指通過(guò)對(duì)組織經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的分析，確定相應(yīng)的培訓(xùn)，為培訓(xùn)提供相應(yīng)的資源以及管理者和同事對(duì)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)活動(dòng)的支持?？梢?jiàn)，對(duì)組織層面的需求分析通常由組織分析來(lái)完成，其目的是更好地認(rèn)識(shí)組織的特征，以確定什么地方需要培訓(xùn)，以及這些工作完成的背景條件。2. 戰(zhàn)略/組織層面分析的流程進(jìn)行組織分析時(shí)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手，才能為企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目提供極其重要的信息：1、明確組織目標(biāo)。2、了解組織資源。3、確定組織氛圍。4、考慮外在環(huán)境限制。3. 進(jìn)行戰(zhàn)略/組織層面分析時(shí)需要考慮的問(wèn)題在進(jìn)行組織分析時(shí)我們可以利用下面的問(wèn)題清單，來(lái)獲得有關(guān)組織戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源方面的信息。表2.3 和表2.4 列舉了其中的部分問(wèn)題。表2.3 進(jìn)行組織分析時(shí)需要思考的組織戰(zhàn)略問(wèn)題1、組織所屬的行業(yè)是處在上升期還是穩(wěn)定期？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展態(tài)勢(shì)如何？組織在國(guó)內(nèi)外的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？和這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，本組織的主要優(yōu)勢(shì)是什么？2、為什么組織能在過(guò)去取得輝煌的業(yè)績(jī)？3、組織準(zhǔn)備引進(jìn)什么新技術(shù)？如果在這方面已經(jīng)有所規(guī)劃，那么新技術(shù)將在什么時(shí)候正式投入使用？4、可以預(yù)見(jiàn)的將在未來(lái)出現(xiàn)的變革與創(chuàng)新將如何改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的格局？5、組織將在何時(shí)建立起什么樣的新型管理理念或者采取什么新的管理措施？6、不論過(guò)去、當(dāng)前還是未來(lái)來(lái)看，是否存在影響組織戰(zhàn)略規(guī)劃的任何政府管制問(wèn)題？7、為了實(shí)現(xiàn)組織的總體戰(zhàn)略，組織內(nèi)不同的單位或部門(mén)各自將采取什么樣的具體策略？為什么？他們將如何進(jìn)行規(guī)劃？表2.4 進(jìn)行組織分析時(shí)需要思考的人力資源方面的問(wèn)題1、本組織員工目前的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)？2、在工作流程、組織文化和員工的技能水平上必須實(shí)現(xiàn)那些改變？3、組織總體戰(zhàn)略的實(shí)施是否會(huì)造成裁員和員工跳槽現(xiàn)象？能夠預(yù)期對(duì)哪些人產(chǎn)生影響？4、從組織戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，需要重新修改哪些人力資源管理政策？5、組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)工作意味著什么？培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作將如何為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)？6、組織需要事實(shí)哪些具體的培訓(xùn)和人力資源開(kāi)發(fā)工作？組織本身是否有能力實(shí)施必要的人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目？有沒(méi)有外界的專(zhuān)家可以幫助我們？這些專(zhuān)家是誰(shuí)？7、員工和管理層過(guò)去如何看待培訓(xùn)和人力資源開(kāi)發(fā)工作的？他們對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、培訓(xùn)師和其他人力資源開(kāi)發(fā)人員的信任程度如何？8、對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目而言，投入-產(chǎn)出比最大而且最可行的實(shí)施方案應(yīng)該如何制訂？9、當(dāng)前采用的是什么樣的培訓(xùn)效果評(píng)估方法？它能夠提供有關(guān)投資回報(bào)率的信息嗎？如果不能的話(huà)，這樣的評(píng)估方法對(duì)組織的戰(zhàn)略管理有幫助嗎？10、有無(wú)正式的工作程序可以確保目前的培訓(xùn)/開(kāi)發(fā)活動(dòng)與組織新的發(fā)展戰(zhàn)略是一致的，或者說(shuō)，有無(wú)這樣的工作程序可以發(fā)現(xiàn)新戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)培訓(xùn)的需求？11、除人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)工作以外，是否還需要考察其他的人力資源管理職能？是否有必要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)？培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)滿(mǎn)足戰(zhàn)略/組織層面的需求不是一成不變的，而是隨著組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移而及時(shí)地調(diào)整。培訓(xùn)本身的目標(biāo)、側(cè)重點(diǎn)、形式、組織架構(gòu)都應(yīng)該隨著組織本身的需求變化而轉(zhuǎn)換定位，以更好的滿(mǎn)足組織發(fā)展的需要。案例1 摩托羅拉大學(xué)在組織需求變化中的靈活定位企業(yè)大學(xué)的代表-摩托羅拉大學(xué)，在定位自身的角色時(shí)，充分配合企業(yè)的各個(gè)發(fā)展階段的需求，按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求規(guī)劃自身作為組織學(xué)習(xí)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的工作目標(biāo)，輔助企業(yè)的在其所處的階段完成人力資源開(kāi)發(fā)的要求。（見(jiàn)企業(yè)優(yōu)秀實(shí)踐）e) 戰(zhàn)略/組織層面分析的信息來(lái)源表2.5 是可用于戰(zhàn)略/組織層面培訓(xùn)需求分析的信息來(lái)源，這些信息來(lái)源包括：組織目標(biāo)信息、人力資源儲(chǔ)備信息、技能儲(chǔ)備信息、組織氛圍指數(shù)等。表2.5 戰(zhàn)略/組織層面需求分析的信息來(lái)源組織層面分析的信息來(lái)源對(duì)人力資源培訓(xùn)/開(kāi)發(fā)的意義1、組織目標(biāo)、目的和預(yù)算通過(guò)評(píng)價(jià)組織目標(biāo)和實(shí)際績(jī)效的差距，確定培訓(xùn)重點(diǎn)，培訓(xùn)方向及經(jīng)費(fèi)預(yù)算2、人力資源儲(chǔ)備庫(kù)人力資源開(kāi)發(fā)/培訓(xùn)需要彌補(bǔ)因退休、離職等引起的人力資源儲(chǔ)備不足，確定培訓(xùn)需求的大致范圍3、技能儲(chǔ)備庫(kù)包括以下信息：每一技能群體包含的員工數(shù)量、知識(shí)和技能水平的級(jí)別，每項(xiàng)工作所需的培訓(xùn)時(shí)間等?？梢杂纱斯浪愠鰧?duì)人力資源培訓(xùn)/開(kāi)發(fā)的特定需求量，并有助于人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成本收益分析4、組織氛圍指數(shù)（包括不滿(mǎn)情緒、缺勤率、離職率、生產(chǎn)率、態(tài)度調(diào)查、顧客投訴等）反映組織層面的“工作環(huán)境質(zhì)量”，有助于發(fā)現(xiàn)可能與人力資源培訓(xùn)/開(kāi)發(fā)有關(guān)的問(wèn)題，也有助于幫助管理者分析實(shí)際工作績(jī)效和理想工作績(jī)效之間的差距，從而設(shè)計(jì)出所需的培訓(xùn)方案，以及如何影響員工工作態(tài)度和行為方式5、效率指數(shù)分析（包括勞動(dòng)力成本、物料成本、產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備利用率、運(yùn)輸成本、浪費(fèi)、交貨延遲等）這些成本會(huì)計(jì)概念在一定程度上可以代表實(shí)際績(jī)效與期望績(jī)效或標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效之間的差距6、系統(tǒng)或子系統(tǒng)的變化設(shè)備的更新?lián)Q代可能對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)或培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作提出了新的要求7、管理層的要求或指示這是最常用的分析人力資源開(kāi)發(fā)/培訓(xùn)需求的指標(biāo)之一8、離職面談一些從其他途徑無(wú)法得到的信息常常可以從離職面談中取得，尤其是可以從中發(fā)現(xiàn)組織在哪些方面出現(xiàn)了問(wèn)題以及需要對(duì)管理層進(jìn)行的培訓(xùn)是什么9、目標(biāo)管理或工作規(guī)劃與述職報(bào)告獲得工作績(jī)效總結(jié)、潛力評(píng)價(jià)和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方面的信息。以不斷循環(huán)發(fā)展的觀點(diǎn)了解實(shí)際的工作績(jī)效，分析績(jī)效問(wèn)題，并力求改進(jìn)資料來(lái)源：Adapted from M.L. Moore & P. Dutton (1978). Training Needs Analysis: Review and Critique. Academy of Management Review, 3, pp. 534-535.2. 任務(wù)分析4. 任務(wù)分析的內(nèi)涵任務(wù)分析是指系統(tǒng)地收集關(guān)于某項(xiàng)工作或工作族信息的方法，其目的是明確為了達(dá)到最優(yōu)的績(jī)效，確定重點(diǎn)的工作任務(wù)以及從事該項(xiàng)工作的員工需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容。5. 任務(wù)分析步驟一般說(shuō)來(lái)，任務(wù)需求分析可以采用以下五個(gè)步驟： 通過(guò)工作分析，撰寫(xiě)詳細(xì)的工作說(shuō)明書(shū)。 確定工作中包含的具體任務(wù)是什么：。 描述工作中應(yīng)該做的事。 描述工作中實(shí)際在做的事 分析工作中所需的知識(shí)、技能、態(tài)度以及其他素質(zhì)特征。 指出哪些工作任務(wù)和知識(shí)、技能、態(tài)度等是可以通過(guò)培訓(xùn)得到改進(jìn)的。 對(duì)這些可以由培訓(xùn)加以改進(jìn)的領(lǐng)域進(jìn)行培訓(xùn)的優(yōu)先次序排列。1. 任務(wù)分析的信息來(lái)源有關(guān)任務(wù)分析的信息資料可以從哪些方面獲得呢？表2.6 明確指出了任務(wù)需求分析的信息來(lái)源。表2.6 任務(wù)需求分析的信息來(lái)源任務(wù)分析的信息來(lái)源對(duì)人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的意義1工作說(shuō)明書(shū)描述此項(xiàng)工作的典型職責(zé)，有助于明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)2人員的任職資格要求列舉出工作的特定任務(wù)，可以明確任職者所需要具備的知識(shí)、技術(shù)、能力以及其他素質(zhì)特征3績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)明確完成工作任務(wù)的目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)4執(zhí)行具體的工作任務(wù)確定績(jī)效的一個(gè)更好的方式，通常級(jí)別越高的職位，實(shí)際績(jī)效與理想績(jī)效的差距越大5觀察-抽樣了解工作的實(shí)際情況6查閱相關(guān)文獻(xiàn)（其他企業(yè)研究、專(zhuān)業(yè)期刊、文件、政府資料、論文等）有助于分析比較不同的工作類(lèi)型，但是有可能出現(xiàn)和實(shí)際的、特定組織環(huán)境或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法比較的情況7訪談（任職者、主管人員、高層管理者）通過(guò)向組織成員詢(xún)問(wèn)和工作有關(guān)的問(wèn)題充分了解培訓(xùn)需求問(wèn)題8培訓(xùn)委員會(huì)或?qū)ｎ}討論會(huì)議可以提供一些關(guān)于培訓(xùn)需求的看法與要求9分析工作中出現(xiàn)的問(wèn)題明確工作中存在影響工作績(jī)效的阻礙因素和外在環(huán)境因素3. 人員分析2. 人員分析的內(nèi)涵人員分析指的是平谷執(zhí)行特定工作的員工，其執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)的情況，如果希望進(jìn)一步改善員工的績(jī)效情況，就必須分析他所具備的知識(shí)、技術(shù)、能力是否足夠，著重于分析組織成員目前所需具備的知識(shí)、技術(shù)、能力程度。3. 人員層面需求分析的構(gòu)成在實(shí)際工作中，我們將人員層面需求分析分為兩個(gè)部分，這兩個(gè)基本的組成部分包括判別性的人員分析和診斷性的人員分析。判別性人員分析用來(lái)判斷員工個(gè)人整體績(jī)效的水平。通過(guò)從總體上評(píng)估個(gè)體員工的績(jī)效，將員工劃分為業(yè)績(jī)優(yōu)秀者和業(yè)績(jī)不佳者兩類(lèi)。診斷性人員分析用來(lái)尋找隱藏在個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)背后的原因。確認(rèn)導(dǎo)致員工行為的因素，了解員工的知識(shí)、技術(shù)和能力以及其他環(huán)境等因素怎樣結(jié)合在一起對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生影響。4. 人員分析中的績(jī)效評(píng)估人員需求分析過(guò)程中必須涉及的一項(xiàng)重要的工作是針對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)估，績(jī)效評(píng)估是進(jìn)行對(duì)個(gè)人分析的一個(gè)非常有價(jià)值的信息來(lái)源?？?jī)效評(píng)估并不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作，把績(jī)效評(píng)估作為需求分析的一種工具，需要經(jīng)理人員搜集各種各樣的信息并且做出一系列復(fù)雜的判斷。在個(gè)體需求分析過(guò)程中的績(jī)效評(píng)估模式應(yīng)該遵循下列步驟進(jìn)行（參見(jiàn)圖2.2）： 進(jìn)行全面準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估或獲取這方面的現(xiàn)有資料； 確認(rèn)員工行為、特質(zhì)與理想的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)之間的差距； 確認(rèn)差距來(lái)源，可能涉及整合組織分析、任務(wù)分析和個(gè)體的技術(shù)能力方面的資料； 選擇恰當(dāng)?shù)母深A(yù)措施以消除差距。評(píng)估員工個(gè)人的績(jī)效尋找差距尋找差距背后的原因選擇干預(yù)措施在行為和特質(zhì)上將該員工與其他或某種理想狀態(tài)進(jìn)行比較整合來(lái)自組織、任務(wù)和個(gè)人分析的信息內(nèi)部原因外部原因設(shè)備的問(wèn)題、條件惡劣動(dòng)機(jī)不足知識(shí)、技能或能力不足圖2.2 在人員分析過(guò)程中進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的操作模型資料來(lái)源：G. R. Herbert & D. Doverspike (1990). Performance appraisal in the training needs analysis process: a review and critique. Public Personnel Management, 19(3), p.254.1. 人員分析的信息搜集途徑為獲得人員培訓(xùn)需求分析所需的資料，可以利用表2.7 列出的方法獲取信息。表2.7 人員需求分析可利用的信資源人員分析的信息來(lái)源對(duì)人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)需求分析的意義1、 績(jī)效評(píng)估結(jié)果以及能夠反映一定問(wèn)題的歷史數(shù)據(jù)（生產(chǎn)率、缺勤或遲到次數(shù)、事故率、病假、不滿(mǎn)情緒、浪費(fèi)、交貨延遲、產(chǎn)品質(zhì)量、停工期、設(shè)備利用率、客戶(hù)投訴）從這些信息中可以看到員工在工作中的長(zhǎng)處和短處以及有待改進(jìn)的地方?？梢詮倪@些信息中發(fā)現(xiàn)績(jī)效差距。這些信息容易量化、便于分析，對(duì)確定培訓(xùn)的內(nèi)容和培訓(xùn)類(lèi)型很有幫助2、觀察工作樣本這個(gè)方法比較主觀，但其優(yōu)點(diǎn)在于不僅能觀察員工的行為，還能觀察行為的結(jié)果3、訪談員工本人最了解自己的培訓(xùn)需求。通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行訪談，不僅可以了解他們自己的想法，還可以讓他們參與到需求分析中來(lái)，從而增強(qiáng)他們學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)4、問(wèn)卷調(diào)查問(wèn)卷的編制可以根據(jù)組織的具體情況進(jìn)行靈活的安排。缺點(diǎn)是由于已經(jīng)有了一定的結(jié)構(gòu)，為此可能會(huì)導(dǎo)致一些偏差5、測(cè)驗(yàn)（工作知識(shí)、技能、成就）可以使用自行編制的測(cè)驗(yàn)或標(biāo)準(zhǔn)化的測(cè)驗(yàn)。需要注意的是，要確保測(cè)得的是與工作有關(guān)的素質(zhì)6、態(tài)度調(diào)查針對(duì)個(gè)人進(jìn)行。有助于了解每個(gè)員工的士氣、動(dòng)機(jī)水平和滿(mǎn)意度7、評(píng)定量表必須確保對(duì)員工的評(píng)定是客觀的，有一定信度和效度的8、關(guān)鍵事件法觀察到的、導(dǎo)致工作成功或失敗的關(guān)鍵行為表現(xiàn)9、工作日志員工對(duì)自己工作的詳細(xì)記錄10、情景模擬（角色扮演、個(gè)案研究、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、培訓(xùn)會(huì)議、商業(yè)游戲、藍(lán)中練習(xí)）某些知識(shí)、技能和態(tài)度可以在這些人為設(shè)置的情境中表現(xiàn)出來(lái)11、診斷量表對(duì)診斷量表進(jìn)行因素分析12、評(píng)價(jià)中心將上面提到的某些技術(shù)整合成一個(gè)綜合性的評(píng)價(jià)方案13、輔導(dǎo)類(lèi)似于一對(duì)一的訪談14、目標(biāo)管理或工作述職系統(tǒng)按照組織規(guī)定和個(gè)人承諾，定期提供績(jī)效反饋。這樣可以將實(shí)際的績(jī)效水平與理想標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，看績(jī)效是上升了還是下降了。這種績(jī)效和潛能評(píng)價(jià)體系對(duì)實(shí)現(xiàn)組織大的目標(biāo)來(lái)說(shuō)是非常關(guān)鍵資料來(lái)源：M. L. Moore & P. Dutton (1978). Training Needs Analysis: Review and Critique. Academy of Management Review, 3, pp. 539-540.（五）能力模型與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)能力是任何個(gè)人所具備的可以被測(cè)量的特質(zhì)，可以使表現(xiàn)平庸的和表現(xiàn)優(yōu)秀的員工之間有明顯的區(qū)分。正如下圖所示的冰山模型，行為與舉止知識(shí)與技能態(tài)度與性格價(jià)值觀圖2.1能力是指知識(shí)、技能、態(tài)度、價(jià)值觀，是個(gè)體潛在的深層次持續(xù)存在的特征，能預(yù)示個(gè)體的行為反應(yīng)方式，進(jìn)而影響工作績(jī)效。能力是可以通過(guò)培訓(xùn)和發(fā)展加以改善的。領(lǐng)導(dǎo)能力專(zhuān)業(yè)能力核心能力圖2.2如圖2.2所示，能力模型涵蓋三個(gè)方面的能力體系：1. 核心能力：為使組織成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，每個(gè)員工都必須具備的組織核心行為能力；2. 專(zhuān)業(yè)能力：某一崗位職級(jí)或某一崗位所需要的特定的專(zhuān)業(yè)能力；3. 領(lǐng)導(dǎo)能力：不同職位/級(jí)別所需要的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力。在培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)中，能力模型有助于描述工作所需的行為表現(xiàn)，已確定員工現(xiàn)有的能力，同時(shí)發(fā)現(xiàn)員工需要學(xué)習(xí)和發(fā)展哪些能力。能力模型也使員工根容易理解組織對(duì)他的要求，建立行動(dòng)導(dǎo)向的學(xué)習(xí)。在培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)需求評(píng)估中，能力模型概念的導(dǎo)入是十分必要的，因?yàn)槟芰Φ目蓽y(cè)量性可以使評(píng)估過(guò)程更加標(biāo)準(zhǔn)化，而且使培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的需求更加具體化。從總體上看，以能力為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)需求分析過(guò)程包括以下幾個(gè)步驟 ：（1） 能力：包含各種明確的或較為抽象的能力（2） 能力標(biāo)準(zhǔn)：在評(píng)估計(jì)劃、方法或管理上具有明確的意義；（3） 能力的關(guān)鍵行為指標(biāo)：判斷能力水平的關(guān)鍵要素（4） 評(píng)估計(jì)劃：為課程開(kāi)發(fā)過(guò)程或基準(zhǔn)設(shè)定的一部分（5） 測(cè)試過(guò)程：選擇開(kāi)發(fā)技術(shù)、紀(jì)錄評(píng)估系統(tǒng)、管理評(píng)估過(guò)程；（6） 實(shí)施評(píng)估：進(jìn)行反思并運(yùn)用其他的評(píng)價(jià)技術(shù)，在評(píng)價(jià)過(guò)程中不斷修正評(píng)估手段；（7） 處理評(píng)估結(jié)果、記錄和報(bào)告結(jié)果：管理整個(gè)評(píng)估系統(tǒng)，重視評(píng)估結(jié)果的記錄與報(bào)告。例如美國(guó)聯(lián)邦人事管理局開(kāi)發(fā)出的公務(wù)員勝任力矩陣（如圖2.3 所示），說(shuō)明了公務(wù)員無(wú)論在哪一個(gè)層級(jí)都必須具備的基本能力，而基層、中層、高層除了具備較低層級(jí)主管人員所具備的能力外，各層級(jí)還需具備較低層級(jí)需要具備的其他能力。圖2.3美國(guó)聯(lián)邦人事管理局的公務(wù)員勝任力矩陣中層能力創(chuàng)新與思考規(guī)劃與評(píng)估顧客導(dǎo)向內(nèi)部控制整合財(cái)務(wù)管理科技管理高層能力建立愿景洞悉外部環(huán)境中層能力基層能力多元化人員管理沖突管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)說(shuō)服與協(xié)商人力資源管理基層能力基層能力基本能力口頭溝通 領(lǐng)導(dǎo)力 應(yīng)變力文字溝通 人際技巧 決斷力問(wèn)題解決 自我引導(dǎo) 技術(shù)能力組織將根據(jù)能力模型用來(lái)確定培訓(xùn)需求并進(jìn)行員工能力開(kāi)發(fā)，尋找員工實(shí)際能力水平和理想能力的差距，從而對(duì)癥下藥，使組織的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作具有更強(qiáng)的針對(duì)性。當(dāng)然，建立組織能力模型是一個(gè)非常困難的過(guò)程，不僅需要外腦的介入，還需要組織自上而下，全員共同思考共同努力，并經(jīng)過(guò)不斷修正，才能最終形成組織科學(xué)實(shí)用的能力模型。 3培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的設(shè)計(jì)和實(shí)施（一）培訓(xùn)的分類(lèi)在進(jìn)行培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的設(shè)計(jì)時(shí)，首先需要明確培訓(xùn)的受眾群體，即培訓(xùn)對(duì)象。然后根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象的不同對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行分類(lèi)規(guī)劃。根據(jù)不同人群的培訓(xùn)目標(biāo)，系統(tǒng)化的培訓(xùn)通常按照以下方式分類(lèi)設(shè)計(jì)：1. 內(nèi)部培訓(xùn)：培訓(xùn)首先要滿(mǎn)足組織內(nèi)部的發(fā)展需要，因此，組織的培訓(xùn)重點(diǎn)都是會(huì)放在內(nèi)部人員培養(yǎng)上。根據(jù)組織內(nèi)人員的特點(diǎn)，內(nèi)部培訓(xùn)分為：新員工培訓(xùn)在培訓(xùn)管理成熟的組織中，新員工培訓(xùn)是一個(gè)完備而相對(duì)獨(dú)立的培訓(xùn)項(xiàng)目。主要是向新員工介紹他們工作職責(zé)、組織期望、政策、組織流程以及組織文化的方法。新員工入職培訓(xùn)的目的包括：向新員工介紹本組織和各崗位的有關(guān)信息，培訓(xùn)必要的安全和工作技能，討論員工必須具有的工作態(tài)度，讓員工理解組織規(guī)范和流程，澄清在工作組織中管理者和員工的角色。幫助新加入組織的人員加快組織與新進(jìn)人員的磨合。此培訓(xùn)項(xiàng)目主要內(nèi)容相對(duì)固定，涵蓋組織的發(fā)展歷史介紹、文化宣傳，組織結(jié)構(gòu)、主要管理制度和流程的說(shuō)明。該培訓(xùn)通常根據(jù)人員增長(zhǎng)速度定期舉辦，要求每一位新加入組織的人員都要參加。關(guān)鍵人才的培養(yǎng)關(guān)鍵人才是組織中重點(diǎn)關(guān)注的群體，是重點(diǎn)培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)的人員。對(duì)于關(guān)鍵人才的培訓(xùn)，根據(jù)人員特點(diǎn)不同又分為管理人才的梯隊(duì)建設(shè)和技術(shù)專(zhuān)家的培養(yǎng)。- 管理人才梯隊(duì)建設(shè)這一類(lèi)培訓(xùn)對(duì)象是組織為未來(lái)管理需要而貯備的管理繼任者。在先進(jìn)的培訓(xùn)體系中，管理人才梯隊(duì)的培訓(xùn)項(xiàng)目是一系列、分層級(jí)、較為固定的成套培訓(xùn)，其目的是幫助這些管理后備隊(duì)伍提前做好在未來(lái)崗位任職的準(zhǔn)備，盡快發(fā)揮管理作用。此類(lèi)培訓(xùn)項(xiàng)目主要側(cè)重于管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，同時(shí)涵蓋幫助這些管理后備隊(duì)伍盡快轉(zhuǎn)換角色的培訓(xùn)內(nèi)容。管理人才梯隊(duì)的培訓(xùn)應(yīng)該在人員進(jìn)入新的管理崗位之前就開(kāi)始，在人員擔(dān)任新崗位之后持續(xù)進(jìn)行并逐步提升培訓(xùn)層級(jí)。案例2 西門(mén)子管理學(xué)院用結(jié)構(gòu)化的課程體系系統(tǒng)地開(kāi)發(fā)本地化管理人才作為管理人才開(kāi)發(fā)的優(yōu)秀實(shí)踐，西門(mén)子管理學(xué)院以他系統(tǒng)化的課程體系和培養(yǎng)制度幫助企業(yè)成功地加快了管理人才本地化的進(jìn)程，成為管理人才開(kāi)發(fā)的一個(gè)典范。（見(jiàn)企業(yè)優(yōu)秀實(shí)踐）- 技術(shù)專(zhuān)家培養(yǎng)技術(shù)專(zhuān)家是組織發(fā)展中專(zhuān)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的核心人員，技術(shù)專(zhuān)家的培養(yǎng)在各個(gè)不同的組織甚至不同的專(zhuān)業(yè)部門(mén)都是有各自的特點(diǎn)的。技術(shù)專(zhuān)家的內(nèi)部培養(yǎng)一般周期較長(zhǎng)，相對(duì)于管理人才培養(yǎng)來(lái)說(shuō)，技術(shù)專(zhuān)家培訓(xùn)的資源較少，往往需要組織內(nèi)部自我開(kāi)發(fā)。涵蓋的內(nèi)容也會(huì)隨著技術(shù)發(fā)展和市場(chǎng)需求而相應(yīng)的調(diào)整變化。技術(shù)專(zhuān)家的培訓(xùn)是針對(duì)明確的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，結(jié)合技術(shù)核心人員的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，按照技術(shù)領(lǐng)域本身特點(diǎn)提供的。員工績(jī)效改進(jìn)除了新員工和關(guān)鍵人才這些特別人群以外，組織中更大的群體是保持在原崗位的員工，組織對(duì)他們的需求是工作績(jī)效的提升，而他們的個(gè)體需求是在組織中尋求自我成長(zhǎng)和發(fā)展。因此，針對(duì)全體員工績(jī)效改進(jìn)的培訓(xùn)成為組織長(zhǎng)期的工作。- 專(zhuān)業(yè)技能專(zhuān)業(yè)技能在組織中的各個(gè)專(zhuān)業(yè)序列的要求是不一樣的。針對(duì)專(zhuān)業(yè)提升，組織往往會(huì)集中提供較為基礎(chǔ)層次的培訓(xùn)；而對(duì)于更高層次、專(zhuān)業(yè)劃分更加深入的特殊需求，通常都由專(zhuān)業(yè)部門(mén)按照自己的方式和資源來(lái)滿(mǎn)足。結(jié)合員工績(jī)效的評(píng)價(jià)結(jié)果和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，不僅員工和他的主管共同選擇培訓(xùn)的內(nèi)容和方式，制定該員工的個(gè)人培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃，同時(shí)組織在分析了績(jī)效狀況和員工需求后，可以制定整體的培訓(xùn)規(guī)劃以提高組織績(jī)效。- 管理/領(lǐng)導(dǎo)力管理能力并不僅僅適用于組織中的管理角色，也適用于不承擔(dān)管理職能的個(gè)體。在現(xiàn)今的理論中，管理的角色可以分為：管理自己、管理團(tuán)隊(duì)、管理部門(mén)、和管理組織四個(gè)層面。培訓(xùn)需要針對(duì)不同的層次對(duì)相應(yīng)的人群設(shè)計(jì)課程，進(jìn)行規(guī)劃。此類(lèi)培訓(xùn)主要涵蓋了從溝通、時(shí)間管理，到人員管理、戰(zhàn)略分析等廣泛的內(nèi)容。隨著員工在組織中的職業(yè)發(fā)展，針對(duì)管理能力提升的培訓(xùn)是貫徹始終的。1. 外部培訓(xùn)：隨著組織的成長(zhǎng)發(fā)展，對(duì)業(yè)務(wù)鏈的上游和下游的管理和培養(yǎng)給組織帶來(lái)越來(lái)越多的價(jià)值，而培訓(xùn)在這個(gè)過(guò)程中扮演了非常重要的角色。很多管理先進(jìn)的組織為自己的供應(yīng)商、業(yè)務(wù)伙伴、分銷(xiāo)商、和客戶(hù)分別提供不同層次的培訓(xùn)，其目的及涵蓋內(nèi)容包括：市場(chǎng)推廣、產(chǎn)品/服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求、產(chǎn)品/服務(wù)的特點(diǎn)和技術(shù)培訓(xùn)、營(yíng)銷(xiāo)管理、及企業(yè)形象/文化宣傳等諸多方面。按照外部培訓(xùn)對(duì)象對(duì)組織業(yè)務(wù)關(guān)系的直接性和間接性，外部培訓(xùn)可以分為：針對(duì)客戶(hù)和業(yè)務(wù)伙伴提供的培訓(xùn)針對(duì)客戶(hù)的培訓(xùn)通常是關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)容，隨著產(chǎn)品或服務(wù)的更新而提供，同時(shí)兼具市場(chǎng)推廣和客戶(hù)關(guān)系維護(hù)的功能。為業(yè)務(wù)伙伴準(zhǔn)備的培訓(xùn)則更多樣化一些，當(dāng)為上游企業(yè)提供培訓(xùn)時(shí)，主要側(cè)重于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要求、供應(yīng)鏈的管理等方面；在為下游業(yè)務(wù)伙伴設(shè)計(jì)培訓(xùn)時(shí)，主要?jiǎng)t為品牌管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等內(nèi)容。這些內(nèi)容很多已經(jīng)超出了產(chǎn)品或服務(wù)本身直接的需要，更多的是給業(yè)務(wù)伙伴提供了有助于它們完善自身管理的增值內(nèi)容，這會(huì)大大吸引業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)注和參與。在培訓(xùn)的影響下，促進(jìn)業(yè)務(wù)伙伴與組織本身經(jīng)營(yíng)管理的一體化協(xié)作，從而輔助組織的目標(biāo)達(dá)成。對(duì)外的公眾培訓(xùn)隨著組織管理水平的日臻成熟，和組織在市場(chǎng)戰(zhàn)略上的需要，一種針對(duì)自身業(yè)務(wù)非直接相關(guān)者的培訓(xùn)開(kāi)始出現(xiàn)，這種看似“公益”類(lèi)的培訓(xùn)，實(shí)際上是以組織本身成熟的管理經(jīng)驗(yàn)作為組織文化的載體，通過(guò)培訓(xùn)（通常是管理類(lèi)培訓(xùn)）向更多的企業(yè)管理者進(jìn)行滲透，從而潛移默化的培養(yǎng)出更多的認(rèn)同該組織產(chǎn)品和理念的群體，進(jìn)而擴(kuò)大組織的知名度和影響力。實(shí)施這種培訓(xùn)首先需要自身有非常成熟而且獨(dú)到的管理體系或理念，并開(kāi)發(fā)成相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容；再者，此類(lèi)培訓(xùn)先期投入較大，但是帶來(lái)的影響是長(zhǎng)遠(yuǎn)的。（二）培訓(xùn)內(nèi)容的開(kāi)發(fā)方式在給培訓(xùn)進(jìn)行分類(lèi)之后，需要對(duì)不同類(lèi)別的培訓(xùn)內(nèi)容的開(kāi)發(fā)進(jìn)行規(guī)劃?？傮w來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)內(nèi)容的開(kāi)發(fā)方式不外乎幾種形式：1. 利用外部培訓(xùn)資源2. 組織內(nèi)部自行研發(fā)3. 組織內(nèi)部與外部培訓(xùn)研究機(jī)構(gòu)聯(lián)合開(kāi)發(fā)這三種方式中，隨著組織的成熟發(fā)展，越來(lái)越多的要求內(nèi)部自行開(kāi)發(fā)或與外部研究機(jī)構(gòu)聯(lián)合開(kāi)發(fā)，以更好的貼合組織的實(shí)際要求。但事實(shí)上，不同的開(kāi)發(fā)方式各有其優(yōu)劣，并適合不同的培訓(xùn)類(lèi)型和需求。下面的表3.1從開(kāi)發(fā)周期、開(kāi)發(fā)成本、難易程度、適用性等方面，對(duì)三種開(kāi)發(fā)方式進(jìn)行比較分析。表3.1外部資源/外包自行開(kāi)發(fā)內(nèi)外部聯(lián)合周期由于外部專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的課程結(jié)構(gòu)和內(nèi)容都已經(jīng)是比較成熟的，組織只需要對(duì)不同機(jī)構(gòu)進(jìn)行比較選擇，時(shí)間投入較少，調(diào)整的周期也短。組織需要長(zhǎng)時(shí)間的積累和研究才能開(kāi)發(fā)成較完備的培訓(xùn)課程，繼而需要較長(zhǎng)時(shí)間的使用和改善才能使其逐漸成熟，因此，完全由組織自行開(kāi)發(fā)培訓(xùn)內(nèi)容所需周期會(huì)很長(zhǎng)。內(nèi)外部聯(lián)合開(kāi)發(fā)通常有兩種方式：一是把外部?jī)?yōu)秀的課程資源進(jìn)行客制化，改造成適用于組織的內(nèi)容，；二是借助外部機(jī)構(gòu)已有的研究基礎(chǔ)，聯(lián)合開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)適合組織的課程。這兩種方式不是全新的創(chuàng)造，周期相對(duì)不太長(zhǎng)。成本組織主要的投入是支付給培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)課程費(fèi)用本身，組織自身沒(méi)有太多投入在開(kāi)發(fā)上，相對(duì)的短期看成本較低，但是由于培訓(xùn)長(zhǎng)期需要投入到外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，自身積累不足，從長(zhǎng)期看成本會(huì)較高。組織需要在前期投入大量的人力物力對(duì)內(nèi)部有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和方法進(jìn)行歸納、總結(jié)、提煉和選擇，同時(shí)投入時(shí)間、資金等對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行分析和改造，使之適應(yīng)當(dāng)前和短期未來(lái)的需要，并形成培訓(xùn)課程，前期成本高。但是這些課程通常由內(nèi)部人員講授，因此后期的投入會(huì)很少，從長(zhǎng)期成本看很有優(yōu)勢(shì)。由于課程開(kāi)發(fā)是在一定基礎(chǔ)上進(jìn)行的，相對(duì)的成本投入沒(méi)有完全獨(dú)立開(kāi)發(fā)方式那么大，但是開(kāi)發(fā)出來(lái)的成果卻同樣很符合組織的特點(diǎn)和需求，可以長(zhǎng)期使用，因此長(zhǎng)期看成本很有優(yōu)勢(shì)。難度由于組織本身不用自行開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)課程內(nèi)容，相對(duì)的難度不在于開(kāi)發(fā)本身，而是在于對(duì)外部培訓(xùn)資源的選擇和利用上。這對(duì)培訓(xùn)管理人員的要求較高，需要他們對(duì)市場(chǎng)上的培訓(xùn)資源有較深入地了解、分析能力。組織需要具備培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)能力的人員，同時(shí)需要組織內(nèi)部各個(gè)部門(mén)的全力配合和協(xié)作，經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的研究并逐步改進(jìn)，才能形成成熟的培訓(xùn)課程，因此對(duì)組織內(nèi)的人員能力、資金、管理協(xié)作能力等方面有很高的要求，難度是很大的。組織首先要選擇外部?jī)?yōu)秀的培訓(xùn)資源，同時(shí)在聯(lián)合開(kāi)發(fā)或客制化的過(guò)程中需要把握課程開(kāi)發(fā)的質(zhì)量和課程對(duì)組織需求的適用度，難度盡管小于獨(dú)力開(kāi)發(fā)的方式，但是依然要求組織內(nèi)部參與開(kāi)發(fā)的人員對(duì)組織本身和培訓(xùn)工作有深入的知識(shí)和了解。適用性由于外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)推廣的培訓(xùn)課程是為了適應(yīng)市場(chǎng)上大部分組織需求的，相對(duì)的對(duì)組織本身的特性的客制化不足，因此，在較低層次的培訓(xùn)內(nèi)容上通常較為適用，但是在較高層次的培訓(xùn)需求需要深入并貼合組織特點(diǎn)時(shí)，外部資源會(huì)顯得有些力不從心。由于課程都是組織內(nèi)部根據(jù)自身特點(diǎn)和需求專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的，因此對(duì)組織的適用性尤其是對(duì)短期需求的適用性是很大的。但是通常內(nèi)部開(kāi)發(fā)受限于開(kāi)發(fā)人員和組織本身的精力、能力和對(duì)發(fā)展趨勢(shì)的把握，其適用性從長(zhǎng)期角度看可能會(huì)有局限性，需要定期的調(diào)整和優(yōu)化。聯(lián)合開(kāi)發(fā)是對(duì)已有的較成熟的課程進(jìn)行優(yōu)化，使之符合組織現(xiàn)階段和未來(lái)的發(fā)展需要，因此，這種方法開(kāi)發(fā)出來(lái)的課程對(duì)組織的適用性是很強(qiáng)的，同時(shí)也兼?zhèn)淞艘欢ǖ南冗M(jìn)性?？傊?，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方式的選擇，需要根據(jù)培訓(xùn)類(lèi)型的特點(diǎn)、組織的需求層次、組織的資源能力等因素出發(fā)，綜合考慮，在一定的階段、一定的培訓(xùn)方面選擇相應(yīng)最貼合需求的開(kāi)發(fā)方式。（三）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)實(shí)施方式的變化1. 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)提供方式的改變：隨著人才開(kāi)發(fā)在組織發(fā)展中越來(lái)越重要的地位，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的方式也一改長(zhǎng)久以來(lái)以傳統(tǒng)課堂授課的單一形式，而呈現(xiàn)出多樣化的趨勢(shì)。多種不同形式的學(xué)習(xí)方法越來(lái)越多地被人們采用，在組織中從不同的角度發(fā)揮作用。主要的形式包括：工作導(dǎo)師工作導(dǎo)師類(lèi)似于傳統(tǒng)的師傅帶徒弟，現(xiàn)今在組織中成為輔助人員發(fā)展的有效方法。工作導(dǎo)師和被輔導(dǎo)者通常不是上下級(jí)關(guān)系，甚至二者是跨部門(mén)的。工作導(dǎo)師不僅在業(yè)務(wù)技術(shù)上對(duì)被輔導(dǎo)者進(jìn)行指導(dǎo)，更重要的是在員工職業(yè)發(fā)展、和如何在組織中適應(yīng)并成長(zhǎng)等方面提供幫助和輔導(dǎo)。在職培訓(xùn)培訓(xùn)與人員的開(kāi)發(fā)越來(lái)越注重知識(shí)與實(shí)際工作技能的結(jié)合，而知識(shí)轉(zhuǎn)化成實(shí)際工作能力的過(guò)程，只通過(guò)傳統(tǒng)的培訓(xùn)是難以達(dá)到的，在這種趨勢(shì)下，各種形式的在職培訓(xùn)發(fā)揮了突出的作用。常用的在職培訓(xùn)方式包括崗位輪換、上崗鍛煉等，實(shí)際上都是給員工更多的機(jī)會(huì)參與工作實(shí)踐以加快履崗能力的提升和拓展職業(yè)發(fā)展領(lǐng)域。自學(xué)在當(dāng)今組織中，工作的多樣性對(duì)人員的要求不僅僅是規(guī)律的、始終不變的工作內(nèi)容和習(xí)慣，對(duì)人員的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)也不再只是組織的需要，個(gè)人對(duì)發(fā)展的需求也成為了尋求學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的動(dòng)力， 越來(lái)越多的組織中的人員由“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”，因此越來(lái)越多的人員加入到主動(dòng)學(xué)習(xí)的行列，自學(xué)成為滿(mǎn)足人員發(fā)展需求的最為靈活的形式，組織也為員工提供多種的資源，例如學(xué)習(xí)光盤(pán)、自學(xué)資料等。電子化培訓(xùn)電子化學(xué)習(xí)是指通過(guò)計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等數(shù)字化方法進(jìn)行學(xué)習(xí)與教學(xué)的活動(dòng)，它充分利用IT技術(shù)所提供的、具有全新溝通機(jī)制與豐富資源的學(xué)習(xí)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)一種新的學(xué)習(xí)方式。這種新的學(xué)習(xí)培訓(xùn)模式確實(shí)能夠大幅降低培訓(xùn)的成本，提高培訓(xùn)的效益，從而在大中型企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用。電子化培訓(xùn)的形式包括遠(yuǎn)程教育、網(wǎng)上課程等。課堂學(xué)習(xí)課堂學(xué)習(xí)也不再是傳統(tǒng)的授課方式，而是根據(jù)培訓(xùn)受眾的特點(diǎn)而多樣化，包括：講座、角色扮演、案例研究、模擬訓(xùn)練等，根據(jù)聽(tīng)眾的特點(diǎn)和學(xué)習(xí)內(nèi)容的不同而采取最適宜的授課形式。2. 培訓(xùn)技術(shù)的選擇：培訓(xùn)技術(shù)的選擇是保證培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)的根本保證，每一種培訓(xùn)技術(shù)都有其長(zhǎng)處和短處，選擇一個(gè)好的培訓(xùn)技術(shù)媒介的重要原則就是要與培訓(xùn)中學(xué)員的學(xué)習(xí)類(lèi)型相適應(yīng)。根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)習(xí)可以分為很多類(lèi)型，但是不同的學(xué)習(xí)類(lèi)型應(yīng)該采取不同的學(xué)習(xí)方法，從所要達(dá)到的學(xué)習(xí)目標(biāo)劃分，學(xué)習(xí)可以分為：記憶類(lèi)、理解類(lèi)、行為類(lèi)。從學(xué)習(xí)的內(nèi)容來(lái)劃分，學(xué)習(xí)又可以分為：知識(shí)類(lèi)、技能類(lèi)、思維類(lèi)和觀念類(lèi)。在選擇有效的培訓(xùn)技術(shù)時(shí)，需要注意以下幾個(gè)原則：。 培訓(xùn)技術(shù)與一定的培訓(xùn)內(nèi)容相適應(yīng)；。 選擇時(shí)考慮到培訓(xùn)對(duì)象的自身特點(diǎn)；。 培訓(xùn)技術(shù)要與培訓(xùn)對(duì)象機(jī)構(gòu)文化相適應(yīng)；。 選擇的前提是組織具備相應(yīng)的培訓(xùn)資源；。 培訓(xùn)者本人的水平及掌握方法的熟練程度；將部分培訓(xùn)技術(shù)媒介和學(xué)習(xí)類(lèi)型相結(jié)合，可以得到下面的選擇對(duì)比表3.2：表3.2 培訓(xùn)技術(shù)媒介與學(xué)習(xí)類(lèi)型的匹配表培訓(xùn)技術(shù)媒介培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)目的知識(shí)技能思維觀念記憶理解行為課堂授課講座導(dǎo)師指導(dǎo)角色扮演案例研究頭腦風(fēng)暴模擬訓(xùn)練電子化培訓(xùn)虛擬現(xiàn)實(shí)培訓(xùn)案例3 花旗銀行通過(guò)實(shí)行電子化學(xué)習(xí)提高培訓(xùn)系統(tǒng)的成本收益選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)技術(shù)不僅能夠有效的實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目的，還能夠高效