標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效管理賽普與您同行第八期專注 專業(yè) 致力于房地產(chǎn)卓越管理標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效管理 賽普管理咨詢有限公司副總經(jīng)理 雷宏1. 如何建立績(jī)效管理體系？企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考核的前提，必須具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)范化的運(yùn)作流程、良好的企業(yè)文化和共同的價(jià)值觀。就績(jī)效管理開(kāi)展的過(guò)程而言，完整的績(jī)效管理過(guò)程是以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，以準(zhǔn)確的計(jì)劃、預(yù)算和嚴(yán)格的流程執(zhí)行為保障，以有效的薪資激勵(lì)體系為手段來(lái)展開(kāi)的。如何建立有效的績(jī)效管理體系呢？n 建立必要的基礎(chǔ)管理環(huán)境和條件我們常說(shuō)沒(méi)有計(jì)劃（目標(biāo)）就沒(méi)有考核，沒(méi)有預(yù)算就沒(méi)有考核，沒(méi)有責(zé)權(quán)明晰的運(yùn)作流程也沒(méi)有考核。目前很多企業(yè)的績(jī)效管理工作效果不佳，很大程度上不在于績(jī)效考核制度流程、績(jī)效考核指標(biāo)制定得不夠完善，而往往在于沒(méi)有建立好企業(yè)開(kāi)展績(jī)效管理體系所必須的前提基礎(chǔ)環(huán)境和條件。n 制定有針對(duì)性的績(jī)效考核指標(biāo)體系績(jī)效管理的核心是考核指標(biāo)體系的制定。針對(duì)目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)管理現(xiàn)狀和水平而言，績(jī)效考核指標(biāo)體系的制定一定要符合現(xiàn)狀，突出重點(diǎn)，不可完全照抄照搬其他行業(yè)或者同行業(yè)其他企業(yè)的考核指標(biāo)。一般而言，目前房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的控制重點(diǎn)在于按計(jì)劃和目標(biāo)成本完成項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)目標(biāo)，并盡快實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目銷售，資金回籠。那么，我們?cè)诳?jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中，就要重點(diǎn)關(guān)注銷售收入、成本、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)節(jié)點(diǎn)等關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況。n 加強(qiáng)績(jī)效考核全過(guò)程的管理，完善績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋等四個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)。在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中，我們要克服和避免重績(jī)效實(shí)施和考核環(huán)節(jié)，忽視績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效反饋環(huán)節(jié)的情況。當(dāng)然，在績(jī)效管理體系建立和實(shí)施的過(guò)程中，企業(yè)決策層的重視和支持是最重要的保證。2. 如何設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)體系？績(jī)效考核體系是由一組既各自獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整表達(dá)評(píng)價(jià)要求的考核指標(biāo)組成的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。a) 績(jī)效考核指標(biāo)制定的原則：n 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則n 系統(tǒng)化原則n 聚焦原則n 平衡原則b) 績(jī)效考核指標(biāo)體系的主要內(nèi)容n 一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)完整的績(jī)效考核體系包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容：n 業(yè)績(jī)考核，指對(duì)被考核部門和被考核人完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)目標(biāo)的情況進(jìn)行考核。業(yè)績(jī)考核考核的方法有很多種，如BSC、KPI和工作目標(biāo)（MBO）等，不同的企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況選擇。需要注意的是，由于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)具有周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，所以在進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)應(yīng)也別關(guān)注基于開(kāi)發(fā)計(jì)劃分解的各項(xiàng)工作過(guò)程目標(biāo)的完成情況對(duì)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的影響，以體現(xiàn)“結(jié)果考核和過(guò)程考核并重，以過(guò)程考核促進(jìn)結(jié)果考核”的目的。n 能力考核衡量各崗位員工完成本職工作所需具備的各項(xiàng)能力；n 態(tài)度考核衡量各崗位員工對(duì)待工作的態(tài)度、思想意識(shí)和工作作風(fēng)情況。c) 制定有針對(duì)性的績(jī)效指標(biāo)體系制定具有針對(duì)性的績(jī)效考核指標(biāo)體系是績(jī)效管理工作的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)。以萬(wàn)科為例，其績(jī)效考核集團(tuán)有相應(yīng)的指引，各分公司的考核程序和方法有所差異，這與企業(yè)的內(nèi)部文化差異、管理的成熟度以及公司發(fā)展所處的階段密切相關(guān)?？己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)方面，越是高層越是采用可量化的指標(biāo)為主的方式，如對(duì)總監(jiān)層面（包括副總）的考核通?；诓捎?、5、6方式，即平衡計(jì)分卡的4個(gè)維度、客戶滿意調(diào)查的5個(gè)維度以及員工滿意調(diào)查的6個(gè)維度，而部門經(jīng)理層面則采用所管理的部門的平衡計(jì)分卡的指標(biāo)分解，有些公司會(huì)結(jié)合行為指標(biāo)及管理能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。在設(shè)定行為指標(biāo)時(shí)重點(diǎn)關(guān)注與公司核心價(jià)值觀以及公司核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等方面的內(nèi)容，如客戶意識(shí)、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、責(zé)任心等指標(biāo)。某標(biāo)桿企業(yè)各公司考核過(guò)程雖然有些差異，但有幾條基本相同的方法：n 對(duì)職員和部門（部門經(jīng)理）的考核至少每季度進(jìn)行一次，有些公司對(duì)職員的考核每月進(jìn)行一次；n 主要采用直接上級(jí)評(píng)價(jià)為主，個(gè)別公司采用360評(píng)價(jià)方法，但上級(jí)評(píng)價(jià)的權(quán)重在80以上；n 考核結(jié)果需要強(qiáng)制排序，在公司內(nèi)部通常需要按照優(yōu)秀、合格、需改進(jìn)各25 、60 、15三個(gè)等級(jí)比例進(jìn)行強(qiáng)制排序，部門員工人數(shù)多于7人必須有一人是需改進(jìn)；n 考核結(jié)果并不與獎(jiǎng)金直接對(duì)應(yīng)掛鉤，但作為分配獎(jiǎng)金、工資調(diào)整的主要依據(jù)，同時(shí)作為員工晉升和發(fā)展的重要依據(jù)，如果在年度考核中屬于需改進(jìn)等級(jí)則下一年度的崗位和工資就不可能獲得晉升，而且可能面臨降薪和降級(jí)的可能；n 對(duì)普通員工的考核主要以計(jì)劃考核為主（通常占70），比較少運(yùn)用量化的KPI指標(biāo)，行為和能力指標(biāo)大約占30左右；n 員工考核后需要進(jìn)行正規(guī)的面談，并對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展提出相應(yīng)的培訓(xùn)需求。3. 如何對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核？有不少企業(yè)在推行績(jī)效考核時(shí)，只關(guān)注單個(gè)員工的業(yè)績(jī)好壞，而忽視了對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核，這樣會(huì)帶來(lái)不可忽視的反面效應(yīng)。它會(huì)錯(cuò)誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“個(gè)人獨(dú)專”意識(shí)，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系。作為需要部門之間、崗位之間充分協(xié)調(diào)配合的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)活動(dòng)，如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個(gè)人的考核，忽視周邊績(jī)效問(wèn)題，往往后造成不良的結(jié)果。從績(jī)效的分類來(lái)看，績(jī)效不僅有個(gè)人績(jī)效，還有組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和流程績(jī)效等，因此企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定時(shí)，需根據(jù)各崗位的實(shí)際情況，來(lái)選擇是否要適當(dāng)加入一些與團(tuán)隊(duì)績(jī)效和流程績(jī)效（尤其是一些跨部門流程）相關(guān)的指標(biāo)。此外，在部門內(nèi)部各位員工績(jī)效考核等級(jí)分布，可采用個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效線掛鉤的比例控制法，也可采用一定的修正系數(shù)來(lái)根據(jù)部門績(jī)效調(diào)整個(gè)人績(jī)效等級(jí)等方法來(lái)加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核。如一個(gè)個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效考核結(jié)果分布掛鉤的例子：?jiǎn)T工檔次分配部門所處檔次優(yōu)秀良好合格需改進(jìn)不合格優(yōu)秀10%15%70%5%良好5%15%70%10%合格10%80%10%需改進(jìn)5%85%10%不合格-90%10%4. 如何實(shí)現(xiàn)對(duì)高層/中層/員工的考核？a) 采用有區(qū)別的考核指標(biāo)體系例如：萬(wàn)科對(duì)一線公司和對(duì)一線公司負(fù)責(zé)人的考核運(yùn)用的方法是BSC，也就是平衡計(jì)分法，這是在很多優(yōu)秀企業(yè)使用過(guò)的管理工具。萬(wàn)科在2001年開(kāi)始學(xué)習(xí)和引進(jìn)平衡計(jì)分法的思想，對(duì)一線公司的考核和一線公司負(fù)責(zé)人的考核更加從一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的角度來(lái)著眼，包括四個(gè)緯度，第一是財(cái)務(wù)緯度，第二是內(nèi)部流程緯度，第三是客戶緯度，第四是員工緯度，或者叫做學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)緯度?？赡芤酝囊恍┢髽I(yè)對(duì)一線公司負(fù)責(zé)人考核，只看你當(dāng)期的利潤(rùn)是否完成了，這樣很容易導(dǎo)致一些公司有短期行為，只保證當(dāng)年度績(jī)效指標(biāo)看上去非常漂亮就可以了。這四個(gè)緯度分別有差不多三到四個(gè)指標(biāo)，應(yīng)該說(shuō)財(cái)務(wù)緯度算比較重的緯度。作為萬(wàn)科這樣的上市公司，財(cái)務(wù)緯度是不能放棄的，所以財(cái)務(wù)緯度是萬(wàn)科這幾年比較重要的目標(biāo)，但客戶緯度從原來(lái)的15現(xiàn)在調(diào)到了25。對(duì)于一線公司，萬(wàn)科希望更加可持續(xù)的、長(zhǎng)期的、相互制約的這樣一些指標(biāo)，來(lái)更加綜合、更加均衡的來(lái)考核一個(gè)公司的成長(zhǎng)，和公司的管理水平和績(jī)效水平。對(duì)于一線職能部門萬(wàn)科主要是用KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。每一個(gè)部門都會(huì)有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，這個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)是從公司戰(zhàn)略逐層分解下來(lái)的。以人力資源部為例，一個(gè)很重要的考核緯度是員工的緯度，比如說(shuō)員工滿意度、骨干人員流失率、投入產(chǎn)出比，這些都是很重要的指標(biāo)，這樣的指標(biāo)會(huì)作為人力資源部關(guān)鍵的指標(biāo)。b) 采用有區(qū)別的考核周期一般對(duì)中高層的考核周期以半年度或年度為宜，對(duì)基層員工的考核周期以季度或月度為宜。對(duì)于不同職能部門的員工考核周期也要分別考慮，例如，對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)副總經(jīng)理/總監(jiān)與銷售計(jì)劃考核的周期就要相對(duì)頻繁一些。c) 采用有區(qū)別的考核形式針對(duì)高層/中層/基層崗位在考核指標(biāo)體系、考核周期等方面的差別，相應(yīng)地就要對(duì)不同崗位采用有區(qū)別的考核形式。如一家企業(yè)實(shí)施有區(qū)別的考核形式的例子：高層員工績(jī)效考核指標(biāo)/權(quán)重/周期員工類別半年度考核年度考核工作職責(zé)評(píng)價(jià)KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)工作計(jì)劃評(píng)價(jià)KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)工作計(jì)劃評(píng)價(jià)副總裁/集團(tuán)職能總監(jiān)/下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理50-60%5040%50-60%5040%其他員工績(jī)效考核指標(biāo)/權(quán)重/周期員工類別季度業(yè)績(jī)考核年度考核工作職責(zé)評(píng)價(jià)KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)工作計(jì)劃評(píng)價(jià)季度業(yè)績(jī)考核平均能力評(píng)價(jià)態(tài)度評(píng)價(jià)集團(tuán)部門副總監(jiān)、專業(yè)經(jīng)理/下屬公司部門總監(jiān)、副總監(jiān)、經(jīng)理、副經(jīng)理40%-50%60%-50%85%10%5%集團(tuán)部門/下屬公司其他管理技術(shù)類員工100%80%10%10%集團(tuán)部門/下屬公司事務(wù)類員工100%80%5%15%備注：表中列舉的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重僅作參考，可根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整。5. 如何對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核？a) 項(xiàng)目績(jī)效考核的特點(diǎn)：n 地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的管控模式和組織形式不同，對(duì)項(xiàng)目的定位和考核重點(diǎn)也不相同；n 項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期較長(zhǎng)，項(xiàng)目績(jī)效考核周期（一般以年度為周期）往往滯后于常規(guī)的績(jī)效考核周期（一般以月度或季度為周期）；n 不同項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的背景和條件不相同；n 相對(duì)于其他行業(yè)，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中人員流動(dòng)率較高。b) 根據(jù)項(xiàng)目不同設(shè)計(jì)有差別的項(xiàng)目考核指標(biāo)體系：一般而言，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)總部對(duì)作為利潤(rùn)主體的區(qū)域公司或項(xiàng)目公司所開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的考核的重點(diǎn)為項(xiàng)目利潤(rùn)考核和進(jìn)度考核。與利潤(rùn)目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)包括規(guī)劃指標(biāo)、成本費(fèi)用和利潤(rùn)目標(biāo)；與開(kāi)發(fā)進(jìn)度相關(guān)的指標(biāo)包括土地權(quán)證辦理、拆遷安置、方案設(shè)計(jì)、報(bào)批報(bào)建、工程建設(shè)等項(xiàng)目開(kāi)發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。但由于項(xiàng)目的不同特點(diǎn)，各項(xiàng)目考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)要根據(jù)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。對(duì)于大型的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，往往建立了區(qū)域公司或城市公司這樣的二級(jí)管理單元，那么對(duì)項(xiàng)目的考核就要區(qū)分是新開(kāi)發(fā)區(qū)域的區(qū)域公司/城市公司開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目，還是開(kāi)拓階段或成熟穩(wěn)定階段區(qū)域公司/城市公司開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目，從而有針對(duì)性地制定不同的項(xiàng)目考核指標(biāo)。c) 項(xiàng)目績(jī)效考核的時(shí)間安排：在某項(xiàng)目周期（結(jié)算）結(jié)束后規(guī)定時(shí)間內(nèi)，根據(jù)該項(xiàng)目的計(jì)劃指標(biāo)完成情況和后評(píng)估結(jié)果對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行考核, 這有利于從長(zhǎng)期角度對(duì)地區(qū)公司進(jìn)行激勵(lì)和約束。d) 項(xiàng)目績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用：n 了解評(píng)價(jià)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（區(qū)域公司或項(xiàng)目公司經(jīng)理）對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)；n 為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（區(qū)域公司或項(xiàng)目公司經(jīng)理）的薪酬決策提供依據(jù)；n 為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（區(qū)域公司或項(xiàng)目公司經(jīng)理）的晉升、調(diào)動(dòng)等人事決策提供依據(jù)。6. 如何提高員工對(duì)績(jī)效考核的滿意度？有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，萬(wàn)科各分公司平均滿意率達(dá)到70以上，這在在房地產(chǎn)公司滿意率相對(duì)比較高，大部分房地產(chǎn)公司滿意率在4060之間。很多房地產(chǎn)公司的績(jī)效考核方法或者工具看上去比萬(wàn)科更嚴(yán)謹(jǐn)和合理，但員工滿意度并不高。萬(wàn)科的績(jī)效考核方法和標(biāo)準(zhǔn)雖然也存在一些不太合適的地方，但萬(wàn)科員工對(duì)績(jī)效考核的滿意率在行業(yè)內(nèi)還是比較高的，其主要原因是：n 員工對(duì)績(jī)效考核本身比較認(rèn)同，絕大部分員工認(rèn)為考核是必須的，已經(jīng)認(rèn)同以業(yè)績(jī)衡量員工價(jià)值的觀念，這種績(jī)效評(píng)價(jià)文化已經(jīng)達(dá)成共識(shí)，而這種認(rèn)同感是影響滿意度的最重要的因素；n 在考核方法上采用了比較簡(jiǎn)單的方法，采用以直接上級(jí)的考核為主，考核的主要內(nèi)容以計(jì)劃考核為主，考核評(píng)分通常采用網(wǎng)上評(píng)價(jià)，方便高效。n 員工自主參與度較高，包括計(jì)劃的制定，目標(biāo)達(dá)成的自我評(píng)價(jià)；n 充分的溝通，評(píng)價(jià)過(guò)程強(qiáng)調(diào)透明和充分的溝通，如事前的溝通和評(píng)價(jià)后的正式面談，有些公司規(guī)定面談溝通時(shí)間需要30分鐘以上；n 比較完善的管理體系支持，完善的內(nèi)部管理體系（包括流程管理、計(jì)劃管理）使評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)比較明確，評(píng)價(jià)依據(jù)比較清晰。7. 標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理給我們的啟發(fā)n 要提升績(jī)效考核的滿意率首先需要建立績(jī)效驅(qū)動(dòng)的文化，讓員工認(rèn)同績(jī)效考核。n 績(jī)效考核的績(jī)效最重要的影響因素不在于考核本身的指標(biāo)設(shè)計(jì)和方法、工具，而是員工對(duì)考核本身的認(rèn)同感、過(guò)程的溝通、員工的參與以及對(duì)個(gè)人的發(fā)展影響。n 不同的公司需要根據(jù)自身的企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)部文化、管理基礎(chǔ)、員工素質(zhì)及發(fā)展階段設(shè)計(jì)績(jī)效考核的方案。n 績(jī)效管理體系需要與其它管理體系緊密配合?？?jī)效管理不是孤立的，與其它管理體系相互影響。如果沒(méi)有嚴(yán)格的計(jì)劃管理體系就無(wú)法對(duì)員工的計(jì)劃完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，計(jì)劃經(jīng)常變化或者公司運(yùn)作根本不注重計(jì)劃性，再好的績(jī)效考核體系也無(wú)法發(fā)揮作用。再如有些公司內(nèi)部沒(méi)有建立完善的流程管理體系，做事的方法和標(biāo)準(zhǔn)不明確就無(wú)法對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行公平和客觀的評(píng)價(jià)。曾經(jīng)一家客戶在設(shè)計(jì)針對(duì)目標(biāo)成本的考核時(shí)，員工反映說(shuō)在施工圖完成