翻譯 人員經(jīng)濟學Personnel Economics.doc

人員經(jīng)濟學:經(jīng)濟學家眼中的人力資源 2010級人力公管1班 陳思捷 學號20106222 人員經(jīng)濟學深入研究公司人力資源中的如補償、招聘、培訓和實踐團隊合作等管理實踐。許多人的問題是:為什么應該支付各不相同的工資？工人在企業(yè)如何“被壓縮”?公司應該根據(jù)工人們的工作表現(xiàn)或他們的技能和工作時間來支付工資嗎?如何使工資和晉升結構最優(yōu)來誘導員工努力工作?為什么公司使用團隊，團隊如何最有效地使用?所有這些人力資源管理實踐,從激勵薪酬到團隊合作,應該結合在公司嗎?人員經(jīng)濟學家提供新的工具分析這些得到新的答案。 在不太遙遠的過去,典型的人力資源管理教科書往往會避開泛化,認為每個情況都是不同的。經(jīng)濟學家的方法是相反的。與其把每一個人力資源作為單獨的和制度上的驅動,經(jīng)濟學家非常看重潛在識別一般原則,并使用特定的機構細節(jié)來識別因果來源的一般原則。四個主要構建塊以經(jīng)濟學作為基礎,人員經(jīng)濟學: 首先,人員經(jīng)濟學假設公司和員工都是理性的，最大化尋求實用程序和利潤。當然,經(jīng)濟方法允許約束或缺陷,如不完全信息和事務成本,并且允許個人的效用是受到各種各樣的個人身份,競爭,和同伴的壓力等因素。第二,人員經(jīng)濟學家們假設勞動力市場和產(chǎn)品市場必須達到價格,數(shù)量平衡,這對我們的模型提供了紀律。第三,效率是人員經(jīng)濟學的一個中心概念。在許多情況下，一個低效的出現(xiàn),經(jīng)濟學家將分析到另一個級別的問題,既市場力量均衡可能已經(jīng)失敗了,行動會讓公司或工人可能會降低效率。第四,人員經(jīng)濟學家強調(diào)使用計量經(jīng)濟學和試驗設計確定潛在的因果關系。例如,一些公司注意到,如果該公司移動到計件工資支付,生產(chǎn)率上升。然而,事實證明,計件工資支付吸納最富有成效的工人加入該公司,以及改變現(xiàn)有員工的生產(chǎn)力。 在過去的25年里,人員經(jīng)濟學已經(jīng)成為一個領域,人力資源實踐系統(tǒng)地改變了。例如,現(xiàn)在高度的不同的個體補償變化。在1974年,90%的工資收入者收到約1.9倍的計時工資,在過去的30年里穩(wěn)步上升已經(jīng)達到了約2.3。 與此同時,一半的計時工資收入者與之相比，10%的人從約1.9在1974年,在接下來的三十年,自那以來已下降比率約為2.0。換句話說,工資不平等已經(jīng)顯著增加，主要是因為高收入者增長。這種上升的方差工資已經(jīng)發(fā)生在各個領域。方差工資也在公司和企業(yè)間上升。 不斷上升的方差工資在個人繳納部分一定程度上反映了不斷變化的需求對于技能的需求，也有可能反映人力資源實踐的變化。補償已經(jīng)轉移到績效工資。員工的比例來自獎金支付,而不是從基本工資增加了。表1表明,大公司的份額已經(jīng)超過20%，勞動力使用某種形式的個人動機,就像一個性能獎金,從38%增長到了67%。這個公司使用任何形式的“利潤分享”或群組的激勵機制從26%增長到了53%。團隊合作已成為公司流行趨勢。公司報告自1980年代以來,增加團隊明顯，如表1所示b。從1987年到1996年,大公司的份額已經(jīng)超過20%，工人解決問題的團隊從37%上升到66%。這個大型公司與工人在自我管理的工作團隊從27%上升到78%。團隊使用似乎已經(jīng)達到高峰,在1990年代后期,它是一個高標準的高峰。 人員經(jīng)濟學是針對公司使用最佳管理方案的實踐,這種趨勢已經(jīng)促成了。在下文中,我們將研究這一主題。 人員經(jīng)濟學最大化的概念、平衡、效率和計量經(jīng)濟學建模使經(jīng)濟學家進一步理解人力資源管理。在許多大公司與分級管理結構,提高促銷活動工資顯示離散跳躍水平之間的層次結構,而不是連續(xù)的增加。例如,杰克在2001年離開通用電氣,當時為首席執(zhí)行官的他獲得了400萬美元的基本工資。他的繼任者就是杰弗里伊梅爾特,在他的第一年的首席執(zhí)行官贏得了275萬美元的基本工資。但在去年,伊梅爾特曾是贏得100萬美元(通用電氣公司,2001年)副總裁。為什么伊梅爾特的價值不同?年度報告上市公司里充斥著類似的例子,執(zhí)行水平在工作中的提升帶來非常大的加薪。 在標準的人力資本理論,工資是由技能決定,沒有可以想象的因素將使伊梅爾特的技能在他被提升時顯著增加。然而看來在面對共同的管理模式補償時，喬布斯，尤其是高級管理對人員的工資很大的決定作用。當伊梅爾特升到通用電氣的最高職位,報告稱,通用電氣的韋爾奇贏得了寶貴的獎，韋爾奇說他有一個大提高,會告訴你通用電氣的人才機構。近似地標準觀念的競爭似乎并不在此上下文中顯得重要。為什么不把其他強大的候選人和首席執(zhí)行官的工作的工資差很多。 錦標賽理論始于觀念,獎品是事先固定。換句話說,工資是與近似工作相關的,而不是與個人擁有這份工作。一個副總裁將被晉升總裁時收到的工資,薪水甚至相當不同于之前一個總裁收到的工資。個人的提升并非因為他們是好的,而是因為他們比其他人相關。推廣是一個聲明對企業(yè)內(nèi)的相對位置,不一定是關于絕對性能。最好的工人接收促銷，即使很多其他的工人們都是優(yōu)秀的。報酬傳播之間的有更大的促銷活動,產(chǎn)生更大的動力去努力。比如一個網(wǎng)球比賽,勝者和敗者都得到同樣的獎。毫無疑問,人們一般更喜歡贏,因為驕傲和其他因素可能涉及。但贏得變得更加重要,如果贏家的獎金是顯著大于失敗者的獎。在網(wǎng)球上,玩家可以困難練習,放棄其他比賽,或者只是更關注贏得更大的獎。類似地,在一個企業(yè)層次結構,總裁和副總裁工資差別讓副總裁更多有興趣成為總裁,他們付出了相當大的努力去得到那份工作。同樣,在較低水平的層次結構,新畢業(yè)的MBA、律師和助理教授的工作非常努力,他們可以被提升,或成為合作伙伴,或獲得終身教職。會計師事務所、律師事務所、和大公司所有激勵他們的管理員工至少部分有提升的希望. 比賽模型還設置限制薪酬的規(guī)模蔓延。非常大的支付利差誘發(fā)高的工作,但他們還創(chuàng)建一個工作環(huán)境不是很愉快的公司。如果個人工作在一個非常高水平的強度-一般說,每個80 - 90小時。補償這些員工的服務以非常高的水平。在某種程度上,這些額外的成本將不合理輸出來努力維持這一水平。此外,個人爭奪可以尋求超越他人,或者他們可以導致失敗。這樣的激勵措施可以導致勾結或破壞。因此,薪酬結構必須提供找到一個平衡點，激勵努力和減少與此相關的不良后果。局外人能改變自然的內(nèi)部錦標賽。如果工人們必須與他們的同事競爭,但也可能是由于那些受雇于其他公司,激勵是稀釋。某人認為,這就是為什么公司傾向對內(nèi)部人士給予優(yōu)惠政策。聘請外人只有當它們大大優(yōu)于業(yè)內(nèi)人士。證據(jù)是,那些從外部聘請比典型的情況在同一位置移動更快。當然,補償形式的獎金或股票和股票期權是首席執(zhí)行官目前接受的一個重要部分。當2001年通用電氣首席執(zhí)行官杰克退休時,他的年度獎金是1250萬美元。伊梅爾特的第一年期間擔任首席執(zhí)行官,他的獎金是350萬美元。這種模式是一致的,因為錦標賽理論首席執(zhí)行官已經(jīng)在頂部的橫層次梯,相對補償不能作為他們的動機。公司的盈利能力、股票和股票期權是一種合理的度量他們的輸出。 錦標賽理論具有重要的實證支持。在公司工資的結構和他們的模式的推廣相符。錦標賽理論。 獎項的結構似乎有一個直接影響努力程度或致力于一個資源的活動。對于示例,Knoeber和瑟曼(1994)表明,傳播的大小在肉雞行業(yè)影響輸出。埃倫伯格和Bognanno(1990)首先發(fā)現(xiàn)了那個高爾夫球手努力是響應通過比賽中獲得獎勵。在實驗中,受試者表現(xiàn)幾乎正如錦標賽理論(福爾克和菲爾,2006)。德拉戈和加維(1998)使用一個示例的澳大利亞公司表明,當促銷激勵是強大的,個人將更多精力投向自己的工作(通過測量曠工),但也不太可能協(xié)同工作。解釋大型離散跳躍在補償伴隨主要的促銷活動,鎮(zhèn)上唯一的游戲是非常符合錦標賽理論。它有經(jīng)驗證據(jù)的考驗,它沒有被其他理論反駁,而且它是符合常識和標準業(yè)務。事實上,在激烈的通用電氣首席執(zhí)行官工作競爭中的三個人:杰弗里，伊梅爾特,吉姆邁克納尼。當伊梅爾特得到了那份工作,當被問及關于競爭后來通用電氣最高職位,鮑勃稱“看,你不參加這些工作就沒有競爭力。首席執(zhí)行官將競爭的精神保持，這不是對杰夫伊梅爾特或吉姆(邁克納尼。你想贏。你別想贏得他們的費用,你只是想要贏得”。這種語言聽起來是有人承認自己參與競爭的比賽。 選擇的薪酬結構和招聘保留 在一些公司,員工大部分有薪水。在其他公司，獎金或績效薪酬是一個較大部分的補償。一項由P以平均工資和獎金為調(diào)查樣本,在主要的大都會職業(yè)區(qū)。中位數(shù)獎金為行政助理,社會工作者,護士的總薪酬減少超過2%。銷售人員中位數(shù)獎金是30000美元，對藥物銷售幾乎40000美元用于藥品的銷售。中位數(shù)薪水的這些類型的銷售人員分別達到44000美元及58500美元,大致相當于注冊護士的工資。對于銷售人員、獎金占總薪酬的40%以上。支付輸出的基礎上還延伸到更高薪的工作,這樣作為投資銀行家,他們的薪水實現(xiàn)都表現(xiàn)為合并,對基金經(jīng)理,他們付了性能的基金管理。主管職位如高級副總裁和首席高管,賠償?shù)牟糠知劷鹗歉蟮?事實上獎金通常遠遠超過基本工資。 為什么有些工作每小時支付工人的工資或薪金,其他的工作薪酬根據(jù)工人的性能?顯然,部分的原因在于我們的例子:測量輸出的銷售人員比護士容易,費用更少。雖然成本的測量輸出在我們的模型中是重要的,我們將會連接到其它就業(yè)觀念的主要特點,構建平衡市場和理性的決策者。我們還將建議更廣泛回答一些重要的問題:企業(yè)應該怎樣使結構支付最優(yōu)來保留工人?企業(yè)應該如何避免失去“明星”工人?假設工人的職業(yè),例如一個經(jīng)理在投資組合對基金輸出,不同的職業(yè)工人在典型的鐘形曲線形狀的分布如圖1所示。最初這家公司不知道每個單獨的輸出是多少,因為測量輸出是昂貴的。然而,該公司可以測量每個單獨的輸出付出一些代價。該公司有兩個選項。首先,該公司可以放棄測量,在這種情況下沒有測量成本發(fā)生和任何關于工人能力透露。這類公司支付直接工資,必須等于平均輸出。第二,該公司可以測量員工的輸出并根據(jù)其個人的輸出支付工人,這是支付性能。在這種情況下,薪酬的分布與輸出的分布相匹配,減去測量成本。 問題在于該公司應根據(jù)輸入和忽略個體差異在輸出或支付的基礎上支付所有工人工資。因此,公司預計加薪在設置與測量的率超過他們支付薪水的環(huán)境里且僅且工人愿意率沒有測量。對于一個公司，關鍵是選擇人力資源實踐支付性能與工資-基于公司的能力來吸引“正確”的工人。這個模型提供了一些重要的結果。 第一個含義是,當公司度量性能便宜，這個模型將支付性能。當測量成本低,工人們會要求他們的輸出被測量。例如,對基金交易是廉價的,衡量成功是很容易量化也相對較近。所以,如果支付所有交易員工相同的平均工資,最優(yōu)秀的交易者會離開。對于一個公司工作,并支付他們的性能(或將開始他們自己的公司)。在圖1中,在A區(qū)，最好的工人,如果公司支付平均工資而不是使用支付性能，將成為基金公司。相反,在商業(yè)銀行業(yè)務,這需要多年的投資組合,所以公司繳納的平均工資為輸入,比如在貸款。1這個模型是關于自己挑選,或“配合。“那些有技能為基金的交易,例如在壓力工作下執(zhí)行,當它支付大于性能將被引入這個職業(yè)。相比之下,那些擅長處理貸款客戶將駛向商業(yè)銀行。在這種情況下,該公司支付工資,然后必須使用訪談、經(jīng)驗和教育人才的信號。另外,如果成本很低,公司將雇用工人在一個范圍，圖1的分布,然后性能較差(拉爾,1986)。最終,那些不是很好利用基于測量輸出支付適合要求任務提供信息的公司,允許他們參與另一個活動。 測量輸出成本越低,工資是一個函數(shù)的輸出可能性就越大,。如果我們看看職業(yè)支付,我們看到,我們的一般概念是支付輸出確實上升易于測量輸出。經(jīng)驗研究證實了這一點:布朗(1990)和德拉戈和海伍德(1995)顯示當監(jiān)控成本更高,發(fā)現(xiàn)與理論預測越多。(然而,布朗(1992)表明,受薪工人他們的薪資與主管評級,比他們的無人監(jiān)督的同事賺的一般。)我們還將預計,由于信息技術時代到來,如果成本測量輸出減少，更多的例子應該是公司為支付性能。坊間證據(jù)表明,這些模式適用,盡管更多系統(tǒng)分析工作有待完成。第二個含義是,在目前的公司的價值，公司的這個模型為支付性能作為工人的替代工資提供了更容易的方法。當一個工人已經(jīng)替代高薪工作,公司支付工人所生產(chǎn)或公司將失去工人。一個例子是在硅谷的員工跳槽。 在早些年,計算機編程技能經(jīng)常會被視為重要。 硅谷作為發(fā)達市場,許多公司現(xiàn)在可以利用曾經(jīng)公司特有的技能和機動性特點。更多的流動性符合更少的公司特有的技能。它還意味著在新的環(huán)境下工人工資應該更多的變量。 這種洞察力已經(jīng)暗示了吸引和留住工人。工人與公司特有的人力資本將會發(fā)現(xiàn)當前生產(chǎn)力可能遠遠超過他們的替代生產(chǎn)力在另一份工作,所以他們更少可能的基礎上支付了輸出。個人表現(xiàn)也更可能發(fā)生在當一個工人很年輕,在大量的特定的人力資本收購了。因此,最好的時間是當工人年輕的時間。作為一個必然的結果,在該公司高層人士不太可能被測量。評論和決定促進伙伴發(fā)生在職業(yè)生涯早期是這個原因。第三,隨著低尾分布的工人質量得到類似于圖1，績效薪酬更可能是最優(yōu)的。一個更大的低尾意味著淘汰的低質量的工人上升。 到目前為止,我們已經(jīng)強調(diào)如何分類支付性能之間的選擇和工資導致員工之間的選擇。相反,我們有忽略了這個可能性,支付性能可以誘導人們?nèi)ダщy工作。自然,經(jīng)濟學家也強調(diào),一些人可能努力工作當有切實的獎勵。相對于他們的產(chǎn)出將努力避免公司支付的性能。工人價值內(nèi)在內(nèi)在動機比外在回報將使工人傾向于工作,工資或基于工資支付:不是每個人工作環(huán)境將享受風險和報酬。這個特性可以被添加到模型中,它將推出額外的問題,我們不會在這里展開。盡管如此,我們可以看看數(shù)據(jù),看看績效工資提高產(chǎn)量?？冃ЧべY的可能性將會鼓勵更多提出關于識別因果關系一些問題的努力。例如,基金經(jīng)理賺的比做商業(yè)銀行家多。因為基金經(jīng)理有一個更大一部分收入支付獎金,一個資源的人可能認為能使工人支付輸出生產(chǎn)。然而,放置一個產(chǎn)出型支付計劃用于商業(yè)銀行家們很可能只提供非常有限的結果。為什么會這樣?首先,對于那些最好的銷售貸款轉向那些工作它需要時間。因此,生產(chǎn)率增長信貸員系統(tǒng)可能在短期內(nèi)小，比從長遠來看。第二,測量性能的商業(yè)銀行家可能會有些復雜。例如,銀行將支付基于數(shù)量的貸款，可能發(fā)現(xiàn)增加的貸款違約。如果未來一個數(shù)量的違約發(fā)生只有幾年,商業(yè)銀行可能會發(fā)現(xiàn)自己最好只是支付工資。第三,貸款人員可能永遠不會像以前一樣投資銀行家,因為成功的投資銀行家產(chǎn)生一個更高的美元增值(或生產(chǎn)率)每單位的努力比商業(yè)銀行家。符合更高生產(chǎn)力的投資銀行,該公司必須雇用更多的才華橫溢的人作為投資銀行家,付給他們更多的錢。如果一個人力資源經(jīng)理并不考慮這種選擇的影響,得到實施一個激勵薪酬程序可能比預期的要少。這個數(shù)據(jù)告訴我們什么?績效薪酬是用來誘導通過選擇工人到正確的工作。例如,拉奇爾(2000)提供了一個公司一個示例,安裝擋風玻璃:個別工人驅動他們的給客戶損壞的擋風玻璃和安裝新的擋風玻璃。當公司從小時工資件計酬,每日平均生產(chǎn)率兩個擋風玻璃。一些增加是由于獎勵的性能。大約有一半可能來自選擇工人誰能應對這些刺激政策(通過施加更多的努力),大約一半從選擇工人可以應對那些激勵與高的努力或人才。 許多其他的研究發(fā)現(xiàn),性能的提高和選擇效果績效薪酬有關。其他的證據(jù)提出了當在不同的補償方案員工如何反應。阿希(1990)提出了證據(jù)表明,招聘人員改變他們的招聘工作在回應激勵。使用數(shù)據(jù)表明,激勵合同產(chǎn)生優(yōu)越其他性能,為支付系統(tǒng)。使用一個實驗公司,希勒(2004)展示了當工人薪酬從一個固定的工資轉變，一個生產(chǎn)力增益20%左右,弗里曼和Kleiner(2005)所做的研究發(fā)現(xiàn),當生產(chǎn)率下降利率以工資支付,利潤率上升因為績效薪酬削弱了其他目標,如降低庫存。同樣,Ghosh和拉方丹(2006年)表明,工業(yè)產(chǎn)品的銷售人員提供合同計件工資支付部分增加個人表現(xiàn),部分是為了引起的銷售人員的選擇反應良好類型的合同。在一項調(diào)查中公司在整個行業(yè)中,存在一種激勵效果,支付率是誘導努力工作更有效辦法。因此,人員經(jīng)濟學提供了對薪資的結構在職業(yè)和經(jīng)驗水平，績效工資之間的選擇和薪金由經(jīng)濟效率的擔憂在不同的就業(yè)設置,包括水平的測量成本和篩查價值的工人出去到特定的雇主。 支付壓縮另一個元素的選擇補償在于,在一個公司,公司的支付個人的模式應該比個人性能有更少的方差。沒有系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)存在于單個輸出,因此沒有人知道在公司是否通常更多支付的壓縮比輸出。盡管如此,經(jīng)理和人力資源專業(yè)人員在公司確實有一個感覺,支付比壓縮更輸出,并經(jīng)常問這個問題,應如何壓縮支付呢?經(jīng)常的客觀的壓縮支付使薪酬結構更加公平。人們似乎愿意價值股票或公平支付。 然而,公平是一個模糊的概念。公平支付所有工人同樣的幅度,還是要求公平的員工收入比例輸出?是否輸出結果在內(nèi)在有差異而不是在選擇?如果賦予能力被視為運氣,企業(yè)是否應該忽視這些差異呢?如果一些企業(yè)忽略天生能力的區(qū)別,發(fā)生在一個競爭激烈的市場,其它公司在支付能力的基礎上吸引最能干的工人,相對于壓縮工資的公司能降低成本嗎? 有許多理由相信某種程度的薪酬壓縮是一個有效市場的結果。例如,也許更大程度的股本或公平產(chǎn)生更高的生產(chǎn)力,也許通過更好的團隊合作。這將權衡各不相同的公司。例如,在公司團隊工作,更多支付應壓縮有眾多原因:股票相關密切和個人的輸出的比較,這將吸引外部工資提供更難以解開結果。在上面的錦標賽模型,工人們可能區(qū)分自己不僅通過使自己看起來不錯,但也讓他們的競爭對手看起來很糟糕。當支付或其他形式的獎勵是基于相對性能、合作，當工人們試圖超越他們的競爭。減少激勵破壞同事,薪酬壓縮成為最優(yōu)合同。一般來說,薪酬壓縮減少了激勵，破壞其他非合作的行為引發(fā)的風格的困境囚徒回報結構(拉奇爾,1989)。一個相關的想法包括支付壓縮,結果因為工人試圖影響他們的上級(Milgrom針對1988;普倫德加斯特,1993)。隨著收益比其他公司增加,老板變得更激勵游說。工資壓縮有助于減輕這些影響。 最后,薪酬可能會壓縮,因為它是有效的保險公司工人們反對不確定的結果,就像壞運氣在工作或當銷售下降是由于市場狀況的壞運氣。一個困難是這種保險受到嚴重的道德風險問題。如果工人們知道,他們將被保險人針對低生產(chǎn)率的結果,提出努力減少激勵。很難判斷公司相對于輸出壓縮支付。如果一些公司壓縮工資,工人們應該到這些高能力的公司。最終,公司與壓縮的薪酬將全部由“平均”或低于平均水平工人。在拉奇爾和肖(即將到來的),我們不認為移動率是因為較高工資的人在企業(yè)有更多壓縮支付。但再一次度量能力的數(shù)據(jù),所以公司壓縮工資可能已經(jīng)缺乏高能力的工人。 享樂工資分析和非貨幣的工作屬性錢不是萬能的。員工關心的超過支付。當被問及,員工狀態(tài),他們關心的是靈活的工作時間,舒適的工作條件、同事享受項目,他們享受工作,老板提供識別和指導。員工還關心工資以外福利,如醫(yī)療保險和養(yǎng)老金。然而,首選項這些利益各不相同的工人:年長的工人要比年輕的煙民更有可能關心養(yǎng)老金或高質量的健康保險。這個問題是公司應該提供更多的養(yǎng)老金,或者更多的醫(yī)療保險,或靈活小時嗎?如何影響基本工資提供數(shù)量?享樂主義的模型補償提供了一個結構對公司回答這些問題。好處往往是昂貴的。這個事實對于養(yǎng)老金和健康保險很明顯,但即使非貨幣的好處,比如靈活的工作時間,可以為公司增加協(xié)調(diào)成本。這些好處也可以有效果:例如,養(yǎng)老金在該公司可能導致工人投入更多的人力資本和相當長一段時間內(nèi)生產(chǎn)力增長(拉齊爾,1979年),靈活性可能提高生產(chǎn)力作為工人選擇最好的工作。然而,享樂的模型都傾向于集中在成本方面的好處,或至少假設生產(chǎn)力增強福利不完全超過成本。在這種背景下,權衡時如果公司提供了更多的好處,它必須提供更少的支付。一個公司應該如何確定工資和福利之間的平衡點? 這一重要的享樂主義模式說明公司應當提供的工資和福利將吸引工人的欲望，是工人們的之間的交互首選項。該公司的成本結構有多少好處提供將確定該公司吸引力。第一,也許最明顯的預測模型是享樂有一個負平衡工資和“積極的”工作的屬性,像在小時的工作狀態(tài)或靈活性。第二個關鍵的預測是,公司價值觀，每個公司享樂的模型提供福利將吸引到各類型的員工,。考慮軟件行業(yè)的一個例子。sa是一家授權給大公司生產(chǎn)統(tǒng)計軟件,他們的產(chǎn)品的價值來自于它的很高稅率從其現(xiàn)有客戶重新記牌。因此,SAS希望軟件服務客戶的程序員通過設計產(chǎn)品升級,滿足客戶的需求。為了吸引這樣的程序員,SAS提供養(yǎng)老金和其他家庭福利。相比之下,在硅谷典型的公司可能更少提供養(yǎng)老金。這些其他軟件公司價值的軟件程序員在于誰更年輕,而且有最新的編程技能的新技術。反過來,這些年輕的工人更喜歡高工資(和高風險的股票期權)和先進的編程項目。 一個市場平衡讓工人到他們最優(yōu)匹配或“適合”的公司。工人忠誠度是企業(yè)價值,如SAS,將提供養(yǎng)老金,工人希望穩(wěn)定的長期就業(yè)和一些基本工資并得到養(yǎng)老金。有企業(yè)價值有技能的年輕勞動力的移動將不會提供養(yǎng)老金,年輕的工人會選擇高工資和股票期權的這些企業(yè)。該模型告訴我們有多少公司應該提供福利和為什么他們應該提供特定的好處來吸引某些類型的工人。數(shù)據(jù)是否支持這兩個模型的預測?乍一看,這個數(shù)據(jù)不支持這樣的預測,工資和福利是負相關。事實上,如果我們看看典型的工作屬性,如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險,或安全的工作條件,這些好處和支付有一個積極的關聯(lián)。如表2所示,個人的百分比覆蓋就業(yè)-基于健康保險與家庭收入上升。然而,簡單的相關性不是一個公平的試驗模型的享樂。簡單關聯(lián)性總是產(chǎn)生一個向上的偏見(或積極的權衡)因為在橫斷面樣本底層，這些一個人的能力關聯(lián)沒有被觀察到。有更高的能力比基礎能力較低的人們會得到更高的薪水和更高的益處。一個受過大學教育的工人通常有更高的工資和福利比受過良好教育的高中工人,所以基本工資上升,福利上升。因為工人能力差異無法僅僅通過教育、橫截面回歸衡量，它總是省略偏見產(chǎn)生積極的能力和支付受益相關。作為一個思想運動,考慮排序的數(shù)據(jù)需要測試一個消極的福利和工資之間的權衡。一個人的工作機會在于他們?nèi)V泛的公司收集數(shù)據(jù),提供不同的薪酬,如果一個負平衡存在于他們的工作機會。最近我們可以有思想實驗跟蹤個體隨著時間的換工作,看看在薪酬是否有一個消極的權衡。這種類型的研究的確發(fā)現(xiàn)了負平衡(布朗,1980)。然而,這種方法并不完全解決選擇的問題:畢竟,個人不選擇自己的新工作的隨機。在硅谷誰知道他的薪酬福利的偏好會不會使軟件程序員搬到SAS呢;因此,我們從未估計真正的權衡。當然,這是點的模型:福利是用來導致工人選擇公司。這一點導致測試我們的第二個預測:公司使用的好處鼓勵工人排序公司值嗎?證據(jù)顯示在公司利益的基礎上工人排序。審理(即將到來的)顯示工人匹配的公司提供的好處每個工人值?？粗茖W家和發(fā)現(xiàn)支持這兩個模型的工資的預測。高質量的科學家為了工作好項目經(jīng)常采取削減支付,公司提供他們的項目的薪酬以滿足他們的欲望。 享樂模型基本理論是由羅森(1974;泰勒和羅森,1976),實證方法基本尋址選擇問題演變,允許新測試的模型。方法對思維實驗使用非實驗數(shù)據(jù)改善我們的理解的享樂模型本身以及測試(普爾,1987)。看看貨幣屬性的工作具有的取舍對貨幣化是一個重大突破,因為這意味著任何模型在人員經(jīng)濟學可以貨幣激勵措施應用于非貨幣的獎勵。例如,上面的錦標賽模型,討論了動機方面的獎項,采取的是更高的薪水,也可以解釋為指獎品,采取形式的狀態(tài)或聲望,而不是錢。享樂主義分析是由經(jīng)濟學家所采取的非常不同與其他人力資源學者的方法。享樂主義一切都可以被貨幣化的態(tài)度形成了工業(yè)心理學家。相反,這些領域往往不會考慮權衡,但是根據(jù)狀態(tài)或身份相關聯(lián)的位置(1999年3月)。在這些狀態(tài)或身份模型,個人可以要求一個特定功能的工作,因為它是符合他的身份。經(jīng)濟學家們肯定會引入概念的身份,但是身份被添加到一個均衡模型的合理決策(見下面團隊接下來的小節(jié))。人員方面的經(jīng)濟學家明確認為替代和權衡,公司已經(jīng)開始也這樣做。例如,多年來,大多數(shù)公司有一個福利部門,明顯不同于補償部門。公司提供一些市場水平的作業(yè)屬性,而不是思考一個總的薪酬和福利待遇。作為公司朝著強調(diào)人力資源作為一個戰(zhàn)略決定,這些權衡越來越認可。簡單的證據(jù)變化是工人現(xiàn)在給予的選擇:flex福利計劃允許他們購買不同數(shù)量的衛(wèi)生保健和支付。享樂主義的模型還告訴我們的員工將不提供完整的選擇范圍。如果該公司感覺它有權利范圍的養(yǎng)老金支付包來吸引工人它的欲望,它不會給員工額外的選擇。在人事經(jīng)濟學模型,提供福利和非貨幣工作屬性并不是身份或其他外部因素;相反,它是出于理性行為和為公司尋找效率類型的工人的愿望。團隊生產(chǎn)，團隊合作在許多公司已越來越成為一種生活方式。從1987年到1996年,例如,大公司的份額已經(jīng)超過20%的工人在解決問題的團隊從37%上升到66%,如圖所示，早在表1大公司的比例與工人在自我管理的工作團隊從27%上升到78%。團隊使用似乎已經(jīng)達到了一種高峰，1990年代,它是一個高峰。為什么這么多工作場所現(xiàn)在使用團隊?團隊很耗費時間組織和協(xié)調(diào)幾乎是眾所周知的。此外,管理者和團隊成員總是擔心搭便車者問題，個體將為搭上做出努力,那么,為什么企業(yè)使用團隊?團隊應該如何管理?什么類型的公司可能會獲得最優(yōu)團隊?一個原因是,團隊的公司利用團隊生產(chǎn)比個人的獨立工作更有成效。例如,假設目標是開發(fā)一個新產(chǎn)品。工人應如何組織實現(xiàn)這一目標?在圖2,用兩種不同的情況下進行描述。假設兩個技能、設計和操作,需要生產(chǎn)出的產(chǎn)品。一個點在空間反映了金額，個體的知識必需的技能。在圖2(左邊的面板),個人2強大的操作技能,但相對較弱的設計技能。個人3是強大的設計,但缺乏操作。如果人2需要考慮設計,人3是一個很好的人。如果人3需要考慮操作,然后人2是一個很好的人。如果技能分布在左邊的面板,團隊溝通似乎是最好的，因為我們每個人都有一個絕對優(yōu)勢的兩個技巧。人2和良好的設計技能的人3。個人養(yǎng)老的這些技能。還要注意個人1沒有最大的專業(yè)知識,但可能已足夠便宜雇傭這個有價值的人。 假設相反的情況,如圖2 b?，F(xiàn)在,人4在這兩個設計和操作有一個絕對優(yōu)勢。如果人2關于設計有一個問題,人4比人3是一個更好的資源。如果人3關于操作有一個問題,人4比人2是一個更好的資源。這個設置是更適合一個分層結構,人4是主管誰都去請教。什么時候該公司選擇團隊與層次?如果個人喜歡類型4,在兩個技巧擁有絕對優(yōu)勢的更昂貴,因為他們是罕見的,公司會選擇團隊。這公司類型會愿意支付?也許新技術將更有可能與公司有關的組成的團隊專家,因為在新技術、快速發(fā)展的信息使一個人有絕對優(yōu)勢。非常有才華的人可能,隨著時間的推移,在眾多的技能作為技術成熟獲取知識,使一個層次結構更加自然。它也是真正的與公司有關新技術。該模型的團隊合作的重要性,介紹了互補技能之間不同的工人。當業(yè)務專家設計工作,他們產(chǎn)生一個新的產(chǎn)品設計,比兩個個人更獨立工作。換句話說,工人輸入用乘法進行交互,因此每個工人的邊際產(chǎn)品是通過與另一個工人結合的努力增強,他有不同的技能。這個圖強調(diào)幾個團隊交互的特性可能是在團隊合作中的創(chuàng)建值:拉奇爾(1999 )提供了更多的細節(jié)。第一：功能,在Figure2A尤為明顯,是剝離:當個體有不同的技能或不同信息，團隊交互漲幅更大。第二個特性是相關性:即團隊成員的技能不僅不重疊的,而且相關。第三,團隊需要通信,其中包括兩個常見的術語和彼此的個人知識。通信成本很可能隨著時間減少，個人學會說對方的語言。第四,企業(yè)需要解決復雜的問題就應該很快使用團隊;公司需要檢查的應該更多的層次?？紤]一個示例?？煽诳蓸芬汛罅ν顿Y其品牌價值和其傳統(tǒng)的形狀瓶。任何設計變更產(chǎn)品設計團隊需要非常小心檢查,在任何新的設計許多老板的層次結構可以推出了。這個例子說明了基于團隊的決策成本太高。團隊成員錯誤決定對公司有非常負面的影響。如人4,一個多面手成本一般會超過個人專家。多面手是能檢查設計的專家,當公司的價值很高也能被雇傭。相比之下,一個新的公司,沒有品牌價值,可以讓專家團隊決定風險,因為作出糟糕的決定該公司的代價要小很多。各種各樣的經(jīng)驗證據(jù)表明,在上面描述的生產(chǎn)力來源，團隊可以基于原因更有效率。漢密爾頓,Nickerson和Owan(2003)發(fā)現(xiàn)該模型的工人在團隊中支持的互補性在成衣工廠增加了平均14%的生產(chǎn)率,有更多的異構團隊，就有與團隊同樣的能力的更多的生產(chǎn)力。通信對團隊也很重要。在一項對700名鋼鐵廠工人的調(diào)查中,一個團隊環(huán)境工人與所有同行和監(jiān)管者有更高層次的溝通。考慮到增加通信需要團隊合作,當溝通成本很低團隊更富有成效。這些公司在有復雜的問題需要解決時使用團隊。例如,在一個研究鋼生產(chǎn)表明,團隊系統(tǒng)產(chǎn)生最大收益更容易被采納,鋼廠復雜的問題需要解決,因為他們的產(chǎn)品是復雜的。經(jīng)濟方法配置團隊的動機主要是一個強調(diào)互補的技能。盡管其他學科有松散定義概念的互補的技能,嚴格定義的和絕對比較優(yōu)勢在經(jīng)濟學提供特定的含義。例如,一個成員在一定的技能有絕對優(yōu)勢。這是需要在個人的不同類型了解均衡工資差距，一種形式像層次主宰，另一種形式就像團隊生產(chǎn)。 美國經(jīng)濟已經(jīng)明顯改變定價的能力巧合的是團隊合作的崛起。自1987年以來,正如前面所討論的,工資不平等有顯著增加,特別是工人之間的支付差距，90%工資分布每年在工人中間增長。簡而言之,高技能工人的工資增長相對于典型的員工。這些專家,在圖2中喜歡人2和3或多面手像人4 ?也許都是。專家的高度重視:在狹義定義的職業(yè)中不平等工資的上升。通用技能也是價值:在所有職業(yè)中底層的技巧是在需求上升時的“認知解決技能”。 我們沒有國家數(shù)據(jù),結合公司的使用信息和雇員的技能工資。數(shù)據(jù)確實表明公司正越來越多地由專家解決問題轉變到團隊解決。這種互補的人力資源管理實踐和組織轉型使公司改變他們的人力資源實踐向更多的獎金和更多的團隊合作。然而一些經(jīng)理報告說,他們的實驗與新實踐已經(jīng)失敗(例如在鋼鐵行業(yè))。 當他們實現(xiàn)這些實踐，經(jīng)理遵循一般原則更有可能創(chuàng)作出成功的結果嗎?一個新的實踐介紹,它通常需要實踐是成功的。例如,團隊是能干的，更多的工人有更好的訓練,或給予團隊獎金,或者是精心挑選技能,這是互補的。如果公司不介紹所有實踐,團隊可能未能產(chǎn)生更高的產(chǎn)量。人力資源實踐可以補充,在某種意義上,其中一個做更多的增加回報比其他人。經(jīng)濟學家和非經(jīng)濟學家都強調(diào)價值的互補實踐。因此,當企業(yè)考慮替代人力資源管理實踐,比如團隊合作或獎金,他們應該明智地考慮集體的實踐價值而不是個人實踐的價值。經(jīng)驗證據(jù)支持這種說法,引入一組互補實踐比從引入個人人力資源實踐能獲得更大的價值。從四個系統(tǒng)人力資源實踐中收集的35個鋼鐵廠數(shù)劇，米爾斯引入一個完整的系統(tǒng)作為群組的創(chuàng)新實踐，激勵薪酬、團隊合作、小心招聘,高通信與工人,隱式的工作安全,廣泛的培訓和工作靈活性比介紹一個非常有限的團隊生產(chǎn)更多。許多其他的例子互補實踐的重要性占上風(羅伯茨,2004)。西南航空公司使用一組勞動實踐關注團隊合作、培訓,和謹慎的招聘,似乎導致客戶滿意和飛機時間快速周轉。當傳統(tǒng)航空公司嘗試和西南公司競爭失敗,最有可能因為大型航空公司不能介