激發(fā)活力,提升能力-12調(diào)研報告.doc

激發(fā)活力 提升形象“1+2”模式在醫(yī)院管理創(chuàng)新工作中的探索與實踐縣中醫(yī)院 陳福耀隨著社會生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，人民生活不平的不斷提高，人民群眾對健康問題的關(guān)注度也越來越高。醫(yī)院作為政府舉辦的事業(yè)性單位，其社會公益性的本質(zhì)與市場化經(jīng)營的實質(zhì)、醫(yī)療技術(shù)的現(xiàn)實水平與患者不斷升高的期望值、醫(yī)院自身生存發(fā)展需要與患者利益之間的三大矛盾日益凸顯，導致醫(yī)療環(huán)境越來越惡劣，醫(yī)療糾紛越來越多，醫(yī)院的發(fā)展處境越來越艱難。在這種情況下，攸縣中醫(yī)院在全國公立醫(yī)院改革加速推進、縣委、縣政府要求“加強社會建設和管理，推進社會管理體制創(chuàng)新”的大背景下，大膽探索，勇敢實踐，構(gòu)建了醫(yī)院內(nèi)部預安銷號績酬掛鉤管理“1+2”模式，對內(nèi)激發(fā)了活力，對外提升了形象，為實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟效益合理化、社會效益最大化的經(jīng)營目標注入了強勁動力。一、問題的提出近幾年，各級政府都將醫(yī)療衛(wèi)生工作當成是改善民生的重要任務，加大了對醫(yī)療衛(wèi)生建設的投入，醫(yī)保、農(nóng)保等惠民政策頻頻推出，醫(yī)療單位迎來歷史上最好的發(fā)展機遇。然而，由于市場經(jīng)濟對人們觀念的沖擊，政府投入機制對公立醫(yī)院經(jīng)營的影響，加上其他一些因素的綜合作用，使大部份公立醫(yī)院內(nèi)部管理明顯滯后于社會的發(fā)展，普遍存在著“管理模式單一化”、“管理手段經(jīng)驗化”，“管理方法粗放化”等問題，直接或間接導致了公立醫(yī)院公益性質(zhì)淡化、學術(shù)氛圍不足、基礎(chǔ)質(zhì)量滑坡、過度診療行為泛濫、社會形象嚴重扭曲等惡果。在這種形勢下，切實加強醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)內(nèi)部管理，積極構(gòu)建公立醫(yī)院內(nèi)部科學的管理模式，成為各級公立醫(yī)院的當務之急。對于正處于新的發(fā)展節(jié)點的攸縣中醫(yī)院來說，改革醫(yī)院內(nèi)部管理運行機制，創(chuàng)新內(nèi)部管理方式更是成為醫(yī)院要發(fā)展的首要任務，這既符合上級政策對醫(yī)院的要求，更是職工的期盼、發(fā)展的需要。1、是上級政策的要求。深化醫(yī)院內(nèi)部運行機制改革，完善分配激勵機制，實行績效考核和崗位績效工資制度，提高醫(yī)療機構(gòu)內(nèi)部管理能力和管理效率，是國家、省、市醫(yī)改政策對公立醫(yī)院內(nèi)部改革的明確要求。同時，這些年縣委、縣政府為加強社會管理，針對全縣各個層面推出了預安銷號、績酬掛鉤、聯(lián)合辦公、結(jié)對共建城鄉(xiāng)同治等全新的社會管理機制，這些制度作為一項重要的政治任務，同樣擺在公立醫(yī)院面前。我們必須根據(jù)上級政策的總體要求，結(jié)合醫(yī)院自身特點，在社會管理創(chuàng)新這一命題上做到與上級部署同步。2、是全院職工的期盼。*縣中醫(yī)院創(chuàng)建于*年，系縣政府舉辦的二級甲等綜合性中醫(yī)醫(yī)院*年完成整體搬遷。搬遷時中醫(yī)院有職工280多人。由于種種原因,在全縣各項事業(yè)、各個單位都在大步前行，大力發(fā)展的黃金時期，中醫(yī)院卻一次次錯過，已經(jīng)有十年沒有得到發(fā)展，職工們長期在“待遇最低、保障最少、地位最差”的職業(yè)環(huán)境中艱難生存。他們在醫(yī)院發(fā)展最困難的時候選擇堅忍留守，默默奉獻,為的就是期盼在新的醫(yī)院環(huán)境中、新的領(lǐng)導層帶領(lǐng)下中醫(yī)院能有一個大的改變，一個大的發(fā)展，打一個大的翻身仗。因此，他們對醫(yī)院管理創(chuàng)新工作有很強烈的期待，他們希望醫(yī)院的管理機制能夠更規(guī)范、更公平、更高效、更具激勵性，醫(yī)院能真正成為干事、敬業(yè)者的“樂園”。3、是醫(yī)院發(fā)展的需要。中醫(yī)院的基礎(chǔ)一直比較薄弱，舉債搬遷后的醫(yī)院成了一個只有空房子,無設備、無人才、無品牌的“三無醫(yī)院”，長期以來，醫(yī)院內(nèi)部管理渙散，不正之風橫行，業(yè)務經(jīng)營不佳,醫(yī)院發(fā)展舉步維艱。在這種情況下，新上任的管理層經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)， “因人設崗、人浮于事、職責不明、執(zhí)行不力”等內(nèi)部管理問題是束縛了醫(yī)院前行腳步的根本所在；同時，通過外出學習，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的、完全“經(jīng)驗主義”式的舊管理機制已經(jīng)明顯落后于國內(nèi)甚至是省內(nèi)一些高速發(fā)展的縣級醫(yī)院，無論是管理理念，還是管理方法，或是管理工具的運用上都存在著很大的差距。面對醫(yī)療市場激烈的競爭形勢，中醫(yī)院在內(nèi)部管理方面急需找到一種適合自身特點、適應醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境要求的管理方法和模式。二、主要做法（一）“1+2”模式概況“1+2”模式的全稱是“醫(yī)院內(nèi)部預安銷號績酬掛鉤1+2管理機制”。它是縣中醫(yī)院根據(jù)縣委預安銷號、績酬掛鉤制度的總體要求，結(jié)合醫(yī)療機構(gòu)的專業(yè)特點，采取與國內(nèi)專業(yè)醫(yī)院咨詢管理公司合作的方式，經(jīng)過長達4個月的調(diào)研、論證、設計，在公立醫(yī)院改革的大背景下，探索構(gòu)建的一種全新的醫(yī)院內(nèi)部管理機制（簡稱“1+2”模式）。“1”是指全員績效考核制度。全院所有干部職工，上至院長下至普通員工，以工作任務為依據(jù)，按照崗位職責標準，每人一套KPI（關(guān)鍵指標因素）考核指標。KPI指標涵蓋了工作目標、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、醫(yī)藥比例、勞動紀律、服務態(tài)度等各個方面，全部量化打分；由各級主控部門依據(jù)考核指標，按照逐級考核、全方位考核、全過程考核的原則，對全院干部職工的工作績效進行考核，考核系數(shù)定義為百分制，每月一考核，年終進行總考核，考核結(jié)果作為分配系數(shù)，直接參與績效工資的核算分配。同時，改變傳統(tǒng)的開單提成分配方式，西藥不計算臨床科室收入，實行全成本核算分配，個人基礎(chǔ)工資固定發(fā)放，獎金部分則與KPI考核得分掛鉤?！?”是在全員績效考核的基礎(chǔ)上，在臨床科室推行“三評”制度，在行政后勤科室實施預安銷號績酬掛鉤制度。在臨床科室推行“三評”制度。即根據(jù)工作性質(zhì)、技術(shù)特點的不同，將全院臨床科室分成A、B、C3個組，實行以“工作目標”、“質(zhì)量與安全”、“服務水平”三項管理目標為主要內(nèi)容的評比排名，簡稱“三評”。三項內(nèi)容全部量化積分，采取“一月一排名，半年一講評，一年一總評”的方式進行評比排名。得分排名情況會即時予以張榜公布，半年講評得分第一名獎金5000元，并授予流動匾牌，得分最后一名罰2000元，實施誡勉談話，年度總評第一名獎金20000元，并明確科主任獎罰占15%，護士長、副主任占10%，連續(xù)兩次講評得分最后一名，科主任、護士長直接免職；在行政后勤科室實施預安銷號績酬掛鉤制度。將縣委、縣政府預安銷號績酬掛鉤制度進一步細化，把預安銷號與醫(yī)院績效考核工作相結(jié)合。將每月預安工作以指令性任務通知書的形式下達到各部門，各部門再將各項任務分解到個人。醫(yī)院每月月底進行一次行政大查房，掌握情況，每月月初召開一次預安銷號會，分解工作，每月月中召開一次預安工作調(diào)度會，督查工作，循環(huán)往復，從不間斷；銷號結(jié)果一方面與400元獎金掛鉤，另一方面進入KPI考核計分（預安銷號工作在績效考核指標中權(quán)重分占20%）。三項制度既相對獨立，又相互滲透、相互補充，形成相對完整的“1+2”模式。附表1： 例 醫(yī)務部部長崗位月度KPI績效考核指標序號關(guān)鍵指標考核標準分值內(nèi)控部門1日常出勤100%，會議參加率100%（包括不早退、不遲到、不缺勤、不曠工、不缺席會議）員工出勤為22天/月/人，出勤少于21天者（院內(nèi)法定假、病假除外）每少1天扣0.5分，缺勤不上報全扣；遲到、早退、缺席會議1次扣1分，曠工1次扣2分(注：出勤指部門內(nèi)全體員工）10人力資源部 監(jiān)察室2參加業(yè)務查房 4次，行政大查房1次；每月組織開展質(zhì)量分析會1次每少1次扣1分（查部門內(nèi)和科主任記錄本）5分管院長 3科室上報的疑難危重病人查房率100%每差一例扣1分（查記錄本，與臨床是否相符）104西藥占收入比42.4%每超過2%扣1分5財務部中藥占收入比5.5%每降2%扣1分55醫(yī)療糾紛、賠償0次、責任事故發(fā)生數(shù)0，其他事故發(fā)生數(shù)0發(fā)生糾紛賠償扣1分，經(jīng)醫(yī)院質(zhì)量管理委員會鑒定為技術(shù)事故一例扣2分，為責任事故扣5分，扣完為止106醫(yī)療糾紛及時處置率100%，獨立處置一般性糾紛率100%醫(yī)院發(fā)生醫(yī)療糾紛須及時到位處理；在主管院長的領(lǐng)導下，醫(yī)務部獨立處理一般性醫(yī)療糾紛，并化解在部內(nèi)，重大醫(yī)療糾紛啟動醫(yī)療糾紛處置應急預案，并上報院方。一般性醫(yī)療糾紛未作妥善處理草率上交院方每發(fā)生一例扣1分10辦公室 監(jiān)察室 7組織業(yè)務學習1次，醫(yī)、技、藥劑人員三基考試1次/月未組織扣2分,不嚴格執(zhí)行考試紀律扣2分（查記錄）10分管院長 監(jiān)察室9病歷質(zhì)控每月醫(yī)院質(zhì)量委員會進行病歷終末質(zhì)控真實性抽查1次，每發(fā)現(xiàn)一處不合格扣1分510按時完成指令性任務及時率100按預安銷號和績酬掛鉤方案執(zhí)行20辦公室11按時按方案執(zhí)行院內(nèi)及部門內(nèi)員工績效考核工作推遲一天扣2分，考核不規(guī)范扣2分，考核無反饋扣2分，考核不公正等造成員工向上級投訴1次扣1分10人力資源部、監(jiān)察室（二）“1+2”模式的實踐經(jīng)驗“1+2”模式的建立，讓醫(yī)院內(nèi)部管理有了一個全新的平臺，這是醫(yī)院從實際工作出發(fā)，結(jié)合縣委縣政府創(chuàng)新社會管理的要求，用創(chuàng)造性的思維方式，對績酬掛鉤工作進行的豐富與發(fā)展。在推進這一模式中，我們注意把握以下幾個關(guān)鍵點：一是通過機制的實施推進觀念的轉(zhuǎn)變。一項新的機制實施的成功與否，與員工的觀念認識密切相關(guān)。在設計“1+2”管理機制的過程中,我們率先在株洲地區(qū)醫(yī)療機構(gòu)中引入與醫(yī)院咨詢管理公司合作的方式，成為“第一個吃螃蟹的人”。在咨詢公司的幫助下，醫(yī)院僅用了2個多月時間，就完成了“調(diào)研訪談”、 “職位分析”、“崗位評價”等大量前期工作，并對醫(yī)院原有的組織機構(gòu)進行了梳理、調(diào)整，把原來14個行政后勤科室合并，調(diào)整為八部兩室，形成了適合醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展需要的組織架構(gòu)。明確了各部門職能、權(quán)限，并對203個崗位職責進行重新描述，使全院干部職工清楚“我在什么位置，我做什么事情，我有哪些權(quán)限，我擔什么責任”。事實證明，聘請咨詢公司幫助加強管理是醫(yī)院提高管理水平多、快、好、省的辦法；同時，我們在推進過程中，特別注重思想發(fā)動與教育培訓，先后聘請中央電視臺簽約講師陳云芳、臺灣知名醫(yī)院管理專家潘良吉等5名老師、專家來院對干部職工進行了一系列針對性地講座與培訓，統(tǒng)一了思想，提高了認識，同時促進了觀念轉(zhuǎn)變。二是注重指標設計的合理性和責任的連帶性。我們提出了“踮起腳做事”的理念，指標過高則違反醫(yī)療行業(yè)規(guī)律，容易流于形式，過低則無法解決問題、推進工作，讓“員工跳一跳才夠得著”是“1+2”指標設計的標準.機制只能起到“扳手”的作用，其指標內(nèi)容，則要與時俱進,越是醫(yī)院工作中的薄弱環(huán)節(jié)越要在考核指標中有較大的體現(xiàn)。同時，一些共性指標具有很強的連帶性，從普通員工、科主任、分管副職、院長都有，逐步形成了“千斤重擔大家挑, 人人肩上有指標”的管理格局。這種“連座式”考核模式讓上級開始主動關(guān)心下級的工作進度,下級更積極的尋求上級的幫助,上下級的溝通渠道更暢通,更有條理性,更有目標性?？剖覇T工間的團隊意識,團隊間的協(xié)作能力、戰(zhàn)斗能力得到了進一步的增強。三是狠抓執(zhí)行，嚴格監(jiān)督。一項新機制實施不可避免地觸及既得利益，也難免出現(xiàn)一些問題，如果執(zhí)行不力，就可能流產(chǎn)。我們提出了“3-6-12”推進計劃，即推行頭3個月不得修改制度，強力執(zhí)行，但要注意收集問題，實施3個月召開會議研究調(diào)整，實施6個月再修改，12個月后再作調(diào)整。由于一些部門既是考核者又是被考核者，為保持考核結(jié)果客觀、真實、準確，我們專門成立了內(nèi)審監(jiān)察室，直接對院長負責，每月對考核結(jié)果進行抽查，如發(fā)現(xiàn)打人情分、關(guān)系分，則對主控部門KPI考核雙倍扣分。附表2 “ 1+2”模式實施效果認可度調(diào)查結(jié)果調(diào)查項目人數(shù)占有效問卷比工作熱情得到提高 163人65%工作目標更加清晰153人60.9%清楚了自己的崗位職責135人35.7%可以幫助實現(xiàn)個人價值69人27.4%工作問題可以有效解決156人62.1%贊成實施240人96% 附表3 “ 1+2”模式實施前、后的醫(yī)院工作質(zhì)量對比項目（月平均）實施前 實施后醫(yī)療質(zhì)量（分） 89.497.2護理質(zhì)量（分） 9396.8醫(yī)療糾紛（例） 0.50.1預安工作落實率（%）8696藥占比（%） 54.4447.24.中藥使用率（%）4.048.0責任投訴（例）30.2綜合滿意度（%） 91.596.8業(yè)務收入（萬元）300640三、取得的成效“管理出效益”?！?+2”管理模式實施以來，中醫(yī)院各方面都取得了長足的進步， 主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1、合理的經(jīng)濟效益。2010年門診人次*人次，同比2009年增長29.2%，住院人次*人次，同比增長37.62%，全年收入*元，同比增長50.2%，十年來首次實現(xiàn)扭虧為盈；2011年門診人次5*萬人次，同比2010年增長79.8%，住院人次*萬人次，同比增長77.6%，全年收入*萬元，同比增長71.6%；今年16月，完成業(yè)務收入*萬元，同比增長65.6%；完成住院人次*人次，同比增長44.5 %。單月業(yè)務收入均達*多萬元，創(chuàng)中醫(yī)院歷史新高。職工月平均收入從2010年的*元，上升到2012年的*元，增長了37.8%。2、良好的經(jīng)營效益。 一是服務能力明顯增強。固定資產(chǎn)由2009年的*萬元增加至*億元，基礎(chǔ)設施建設走在全省縣級中醫(yī)院前列；添置了核磁共振等大型醫(yī)療設備，診斷治療水平大幅提升；醫(yī)院開放床位由原有260張將擴充由至400張，業(yè)務科室由原來13個增至18個，學科結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、病種結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化，經(jīng)營利潤大幅提高。二是人才結(jié)構(gòu)建設取得大的突破。兩年來，共引進中級職稱以上骨干8人，招聘本科畢業(yè)生42人，吸引了5名碩士研究生；三是內(nèi)部工作質(zhì)量得到有效提升。通過將醫(yī)療質(zhì)量、藥占比控制、醫(yī)保農(nóng)合拒付率、病床周轉(zhuǎn)率、中藥利潤率、抗生素合理使用、服務滿意率等醫(yī)院工作質(zhì)量管理中的重點和難點納入“1+2”考核，全院干部職工的執(zhí)行力得到大幅提升。在臨床科室,科室負責人明顯感覺到以前需要不斷嘮叨,不斷強調(diào)的核心制度執(zhí)行情況大為改觀;出院病歷上交時效從需要1-2個星期縮減至24小時內(nèi)，創(chuàng)造了醫(yī)院病歷書寫效率史上的“奇跡”。在績效考核與預安銷號制度的雙重考驗之下，行政后勤部門的服務職能已實現(xiàn)全面下移，由原來的“面上管”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“全面抓”，由原來的“被動管理”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“主動服務”，由原來的“不訴不理”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“消除隱患”。臨床科室對行政后勤工作的滿意率從 65 %上升到了 85 %。四是員工滿意度明顯提高。在一次全院性的問卷反饋調(diào)查中, 80%的員工認為“1+2”讓自己清楚了自己該做什么,能做什么；56%的員工認為“1+2”讓自己的工作態(tài)度更加積極主動。調(diào)查顯示, 實施“1+2”后，員工滿意率達到了90%， 60%的員工認為在醫(yī)院工作很有前途，70%人認為目前的工作很適合自己，并有信心做好。3、出色的社會效益。2011年醫(yī)療糾紛下降21%，全年藥品讓利600多萬元，人均住院費用下降300多元；患者滿意率提升，兩年來共收到患者贈送錦旗、表揚信176封，醫(yī)護人員拒收紅包89人次，金額近20000多元。經(jīng)獨立調(diào)查，患者滿意率96.6%，在去年全縣基層站所政風行風面對面測評中得分為97.39分，被評為全縣政風行風評議先進單位、 “株洲市文明窗口”、“株洲市先進基層黨組織”。同時，吸引了湖南、湖北8家縣級中醫(yī)院來我院交流學習。四、有益的啟示近年來，縣中醫(yī)院在內(nèi)部管理機制創(chuàng)新工作中的探索和實踐，取得了顯著成效，其成功經(jīng)驗給我們帶來了許多的思考和啟示。1、大膽創(chuàng)新不要怕。任何改革和創(chuàng)新都需要智慧和激情，需要魄力和勇氣。改革能否有大的