企業(yè)如何執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略(1).doc

企業(yè)如何執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略系統(tǒng)戰(zhàn)略是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，主要是通過系統(tǒng)戰(zhàn)略思維方法來推進(jìn)戰(zhàn)略信息系統(tǒng)和戰(zhàn)略運作系統(tǒng)，從而贏得企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)如何建立系統(tǒng)戰(zhàn)略僅僅是開始的第一步，而如何執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略則是最關(guān)鍵、最艱巨的一步。曾有位學(xué)者提到：成功的企業(yè)，20%靠戰(zhàn)略，60%靠企業(yè)各級管理者的執(zhí)行力，其余看運氣因素。所以中國企業(yè)紛紛認(rèn)識到執(zhí)行的重要性，這也是為什么要對系統(tǒng)戰(zhàn)略進(jìn)一步研究的原因所在。 在企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略時，應(yīng)考慮系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行中的若干細(xì)節(jié)。包括：制定企業(yè)戰(zhàn)略；建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織支持系統(tǒng)；配置戰(zhàn)略性人力與信息資源；實施績效控制。只有處理好以上細(xì)節(jié)，才能切實執(zhí)行好系統(tǒng)戰(zhàn)略，才能保障企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，使企業(yè)成為行業(yè)的領(lǐng)先者。 一、制定企業(yè)戰(zhàn)略 制定企業(yè)戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略執(zhí)行的第一步，沒有制定戰(zhàn)略，何來執(zhí)行戰(zhàn)略。有人說戰(zhàn)略好比是企業(yè)的航標(biāo)和指路燈，它指引著企業(yè)向正確的方向運作。如果沒有制定戰(zhàn)略，或者戰(zhàn)略制定不夠清晰，那么企業(yè)的經(jīng)營運作就沒有一個明確的指導(dǎo)方向，就難以形成滿足市場需求、獲取競爭優(yōu)勢、達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。 實際上，戰(zhàn)略的制定是對現(xiàn)實和未來的外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營所做出積極而明確的企業(yè)決策。企業(yè)本身的目標(biāo)體系包括遠(yuǎn)期目標(biāo)和近期目標(biāo)，所以為達(dá)到企業(yè)雙重目標(biāo)，制定的戰(zhàn)略也需要分為遠(yuǎn)期和近期兩種不同戰(zhàn)略體系。因此企業(yè)戰(zhàn)略既有適應(yīng)性，同時又具有前瞻性的。總而言之，制定戰(zhàn)略實際是就是公司的管理者在環(huán)境不斷變化及公司內(nèi)外各種情況不斷顯現(xiàn)并對公司運營施加影響的過程中持續(xù)規(guī)劃和再規(guī)劃的演進(jìn)過程。 企業(yè)之所以取得成功，很大程度上源于該企業(yè)制定的戰(zhàn)略符合企業(yè)的發(fā)展。愛華公司的成功就能說明這一點。1986年，正是愛華公司最不景氣的時候，鈴木從索尼公司到了愛華公司（索尼擁有愛華公開上市股份的50.7%）出任總經(jīng)理，他上任后采取的第一個措施就是關(guān)閉了愛華在日本三家工廠中的一個，并把剩余兩家中的一家作為獨立的子公司分離出來，將其生產(chǎn)從日本轉(zhuǎn)移到愛華設(shè)在新加坡的生產(chǎn)基地，同時在馬來西亞開設(shè)了一家新工廠。當(dāng)時新加坡和馬來西亞的工資水平分別是日本的65%和10%左右。這一戰(zhàn)略的實施大大降低了愛華產(chǎn)品的成本，增強(qiáng)了與同類產(chǎn)品的競爭力。而此時，愛華公司的大多數(shù)競爭對手對此甚至連想都沒想過。愛華的成功并不在于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，而是因為制訂并實施了正確的戰(zhàn)略。所以制定符合企業(yè)自身的戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略的重要的第一步。 二、建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織支持系統(tǒng) 企業(yè)制定戰(zhàn)略的重要特征之一是適應(yīng)性。其強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織能運用已占有的資源和可能占有的資源去適應(yīng)企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)在條件的變化，這種適應(yīng)是一種極為復(fù)雜的動態(tài)調(diào)整過程，要求企業(yè)一方面能加強(qiáng)內(nèi)部管理，另一方面能不斷推出有效的組織結(jié)構(gòu)。也就是企業(yè)要建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織支持系統(tǒng)。 建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織支持系統(tǒng)主要包括三方面的內(nèi)容：第一，正確分析企業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢與劣勢，設(shè)計開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu)模式；第二，通過企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分、相應(yīng)的責(zé)權(quán)利匹配和適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄅc手段，確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)；第三，為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實施。 神州數(shù)碼控股有限公司成立于2000年，是聯(lián)想控股有限公司旗下的子公司之一。神州數(shù)碼目前不僅是國內(nèi)第一的IT產(chǎn)品分銷商，同時也是國內(nèi)最大的專業(yè)系統(tǒng)集成商和知名的全線網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品供應(yīng)商。 其下屬的通用信息產(chǎn)品事業(yè)本部主要以代理分銷國外知名品牌的IT產(chǎn)品業(yè)務(wù)為主，是國內(nèi)最大的通用信息產(chǎn)品分銷服務(wù)商。本著“分銷是一種服務(wù)”的思想，通用本部2004年充分實施復(fù)合化策略，以領(lǐng)域為主線進(jìn)行產(chǎn)品復(fù)合，將原有業(yè)務(wù)部門整合為八大事業(yè)部，分別為筆記本事業(yè)部、投影機(jī)事業(yè)部、PC事業(yè)部、外設(shè)事業(yè)部、服務(wù)器及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品事業(yè)部、套件事業(yè)部、消費電子事業(yè)部及零售事業(yè)部。在此基礎(chǔ)上，通用本部制定了2004年戰(zhàn)略發(fā)展策略：通過組織結(jié)構(gòu)變革首先實現(xiàn)產(chǎn)品按領(lǐng)域復(fù)合,逐步過渡到銷售隊伍復(fù)合，最終實現(xiàn)渠道復(fù)合；實施快速產(chǎn)品擴(kuò)張策略；建立B2B供貨服務(wù)模式，進(jìn)一步釋放E-BRIDGE能量，建立低成本競爭優(yōu)勢。上述神州數(shù)碼的組織結(jié)構(gòu)變革一方面是順應(yīng)國內(nèi)日益激烈的IT行業(yè)競爭環(huán)境，另一方面也是對自身經(jīng)營管理的調(diào)整和完善。通過上述的組織架構(gòu)的變革，實現(xiàn)神州數(shù)碼在國內(nèi)家用電腦市場占據(jù)一席之地的戰(zhàn)略構(gòu)想。三、配置戰(zhàn)略性人力和信息資源 如今的競爭，已不完全是簡單的土地和資本的低層次競爭，而是人力和信息等新興戰(zhàn)略資源的競爭。所以企業(yè)如果能夠配置好自身應(yīng)有人力資源和信息資源，那么沒有什么戰(zhàn)略不能夠達(dá)成的，也沒有什么目標(biāo)不能夠?qū)崿F(xiàn)的。雖然有些夸大兩種稀缺資源之嫌，但確實反映了系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行中不可忽視的兩大寶貴資源。 在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，人力資源本應(yīng)該受到格外重視。聯(lián)想集團(tuán)的總裁柳傳志先生，把執(zhí)行力歸結(jié)為積極地選拔合適的人到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，還要鍛煉員工隊伍的執(zhí)行能力。聯(lián)想最為人稱道的就是它的強(qiáng)大的執(zhí)行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。柳傳志認(rèn)為執(zhí)行力就是任用會執(zhí)行的人。一個企業(yè)有無執(zhí)行力，關(guān)鍵看有沒有選對人。從某種意義上說，選對人意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成功了一大半。因此，面對執(zhí)行力的流失，柳傳志先生找到了一名得力大將，這就是聯(lián)想集團(tuán)總經(jīng)理楊元慶。以后也確實證明了柳傳志的眼光。除此之外，聯(lián)想公司具有巨大的運作和控制能力。這種以高效運作體系為基礎(chǔ)的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在PC市場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。就是用對人這點成就了現(xiàn)在的聯(lián)想以12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)，成為全球第三大PC廠商。 另外一種戰(zhàn)略性資源就是信息，這種資源也是伴隨知識時代的到來，網(wǎng)絡(luò)爆炸式信息撲面而來，所以有人預(yù)言誰擁有多少信息誰就擁有多大未來。企業(yè)也看到這個制高點，也拼命上一系列比如管理信息系統(tǒng)（MIS）、計算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)、企業(yè)資源計劃(ERP)、電子客戶關(guān)系管理(ECRM)等軟件，進(jìn)行企業(yè)信息整合，走信息化之路。走在中國信息化前列的寶鋼股份曾提出以信息化帶動工業(yè)化的思路。為加速推進(jìn)整個集團(tuán)的一體化運作，寶鋼按照企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，堅持走以信息化帶動工業(yè)化的新型工業(yè)化道路，自主研發(fā)了一套覆蓋全公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的ERP(企業(yè)資源計劃)系統(tǒng)，為寶鋼參與全球化競爭帶來了充沛的活力。目前，寶鋼分公司的企業(yè)信息化工作已走在全國冶金企業(yè)的前列。由國家信息化測評中心（CECA）評選的2004年中國企業(yè)信息化500強(qiáng)中寶鋼股份蟬聯(lián)冠軍。 四、實施績效控制 企業(yè)對執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略必須進(jìn)行評估和及時反饋，這是企業(yè)對執(zhí)行績效情況作大致了解，為了以后更好地執(zhí)行，所以在企業(yè)周而復(fù)始的執(zhí)行過程中，必須要嚴(yán)格績效控制，確保系統(tǒng)戰(zhàn)略得到切實的執(zhí)行。 在現(xiàn)實企業(yè)如何績效考核問題上，索尼公司的考核體系比較具體代表性。日本SONY公司順應(yīng)時代并制定出“把中國作為全球發(fā)展引擎”戰(zhàn)略，在績效考核指標(biāo)上，SONY公司內(nèi)部采用5P評價體系來全面評估員工的業(yè)績。5P是指Person(個人)、Position(職位)、Past（過去）、Present（現(xiàn)在）、Potential（潛力）。一個人（Person）在一個崗位（Position）上會有業(yè)績，在這個位置上就要符合這個位置的要求。員工是否能得到晉升，我們要考察其業(yè)績（Performance），Performance本身是由3部分構(gòu)成：(Past)過去的業(yè)績、(Present)現(xiàn)在的業(yè)績、將來的業(yè)績看不到，但是可以預(yù)測他的(Potential)潛力。在具體開展績效管理上，SONY的風(fēng)格采用的是計劃先行。SONY做每件事情都有一套體系，這被稱為“360度管理”。SONY的工作計劃是在網(wǎng)上公開的，細(xì)節(jié)方面是一定在變化的；核查（Check）是每天都要做的事情，這在SONY已經(jīng)形成了慣例。不斷調(diào)整方案，才能保證有效地完成工作。教會員工怎么樣管理，目標(biāo)管理也好、時間管理也好，員工都要掌握方式、方法。這是一個周期性的制度，我們實行的是年度考核制。到年末每個員工首先自我評估，評估考核的標(biāo)準(zhǔn)我們都在網(wǎng)上公布；然后你的上司會與你談話。首先，我們對員工的工作內(nèi)容進(jìn)行分析；其次，是對方式方法進(jìn)行評估，評估員工的工作態(tài)