怎樣制定可操作的組織機(jī)構(gòu)與改革方案(ppt 45頁(yè)).ppt

如何制定可操作性的組織機(jī)構(gòu)和管理改革方案 1 針對(duì)不同業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)自身特點(diǎn)制定有針對(duì)性的組織管理方案 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 隨著企業(yè)的發(fā)展壯大 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整 1 簡(jiǎn)單組織松散不規(guī)范 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī) 企業(yè)戰(zhàn)略變化 經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化 2 功能型組織規(guī)范集權(quán) 3 事業(yè)部型組織授權(quán) 協(xié)調(diào) 4 創(chuàng)新部型組織優(yōu)化 協(xié)作 專(zhuān)制危機(jī) 控制危機(jī) 失去活力的危機(jī) 單一產(chǎn)品 區(qū)域市場(chǎng) 多元產(chǎn)品 跨地區(qū)市場(chǎng) 跨領(lǐng)域 行業(yè) 跨地區(qū) 國(guó)家 幼小 成長(zhǎng) 成熟 再興 企業(yè)成長(zhǎng)模型 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素 業(yè)務(wù)組合 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 政治與法律架構(gòu) 社會(huì)文化背景 管理風(fēng)格 理念 市場(chǎng) 業(yè)務(wù)特征 現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng) 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 業(yè)務(wù)規(guī)模 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) SHA 4309 200099 08 12b y PPT 內(nèi)部與外部因素在組織的不同層次上具有其特定的意義 政治 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 市場(chǎng)環(huán)境 企業(yè)目標(biāo) 管理方式 理念 政府或市場(chǎng)導(dǎo)向 行為組合 集團(tuán)的總體遠(yuǎn)景目標(biāo) 直接管理與目標(biāo)管理 市場(chǎng)自由化程度 業(yè)務(wù)特征與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 特定的業(yè)務(wù)目標(biāo) 要求 賦予的靈活性 自由度 規(guī)定的地區(qū)框架 經(jīng)營(yíng)的范圍 價(jià)值鏈 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)化程度與地區(qū)差異 集團(tuán) 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 經(jīng)營(yíng)單元 輔助功能 在財(cái)務(wù) 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)方面的法律規(guī)定 需要的控制模式 有效的措施和控制 集權(quán)控制的程度 組織層次 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)及其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了公司組織管理模式和核心功能 健力寶未來(lái)的業(yè)務(wù)組合 億人民幣 集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)必須落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃 才能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略必須在公司中高層形成基本共識(shí) 才能保持公司內(nèi)部的協(xié)同性集團(tuán)在進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí) 必須考慮自身競(jìng)爭(zhēng)能力和與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同性針對(duì)不同業(yè)務(wù)的市場(chǎng)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 必須采用針對(duì)性的發(fā)展戰(zhàn)略在資源上 特別是人力資源 必須制定相應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃和分配機(jī)制 2 1999 2002 2005 40 100 包裝 飲料 其他業(yè)務(wù) 新增業(yè)務(wù) SHA 4309 200099 08 12b y PPT 集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能 1 2 3 4 5 多元化業(yè)務(wù)發(fā)展 市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控 穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào) 新業(yè)務(wù)的發(fā)展 核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化 集團(tuán)的核心管理功能 戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作監(jiān)控投資管理 兼并和收購(gòu) 人力資源管理財(cái)務(wù) 收益 資產(chǎn)管理技術(shù)開(kāi)發(fā) SHA 4309 200099 08 12b y PPT 根據(jù)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管理模式 核心功能 財(cái)務(wù) 資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃 SBU戰(zhàn)略監(jiān)控 投資管理收購(gòu) 兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)R D采購(gòu) 物流銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)人事管理 管理模式 功能和人員配置 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) 財(cái)務(wù) 資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃 SBU戰(zhàn)略監(jiān)控 投資管理收購(gòu) 兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)金管理 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 財(cái)務(wù) 資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控 投資管理收購(gòu) 兼并 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 重要功能 總部功能 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 企業(yè)文化和管理風(fēng)絡(luò)也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用 管理方法 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 決策制定 總公司作決策 控制型管理 授權(quán)型管理 例外管理 財(cái)務(wù)目標(biāo)管理 下屬幾乎沒(méi)有任何決策權(quán) 通過(guò)預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)進(jìn)行控制 但不作直接影響 各自制定預(yù)算 經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效 下屬將承擔(dān)更多職責(zé) 子公司作決策 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 集團(tuán)管理模式選擇的主要要素 多種經(jīng)營(yíng)化程度 業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn) 日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重 業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專(zhuān)業(yè)化程度 集團(tuán)分權(quán)制度 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求 財(cái)務(wù)控股 戰(zhàn)略管理控股 操作管理控股 控股形式 影響因素 純財(cái)務(wù) 保留操作 高 全球 高 資產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 低 分權(quán) 低 本地 低 商品經(jīng)營(yíng) 高 集權(quán) SHA 4309 200099 08 12b y PPT 集團(tuán)公司每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定 三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分 核心的管理功能 管理層次 集團(tuán)總部 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 SBU 子公司 分支機(jī)構(gòu) 經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略 整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃 控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展 業(yè)績(jī)考核大型投資項(xiàng)目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展 績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制子公司 分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制 具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃 預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) SHA 4309 200099 08 12b y PPT 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元應(yīng)擁有更多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán) 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元的決策權(quán) 經(jīng)營(yíng)決策 對(duì)于戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元資源的分配 對(duì)于所屬子公司的考核 對(duì)于組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整 對(duì)子公司高層管理者的人事權(quán) SHA 4309 200099 08 12b y PPT 每個(gè)層次的決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)應(yīng)該有所不同 總部戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元子公司 分支機(jī)構(gòu) 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定 決策參與 經(jīng)營(yíng)策略指導(dǎo)制定 決策參與 實(shí)施和具體決策指導(dǎo)決策 執(zhí)行 各管理層次的決策權(quán)劃分 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)有兩種可選擇的管理模式 特點(diǎn) 適用于 各子業(yè)務(wù)單元自有財(cái)務(wù) 人事等業(yè)務(wù)管理功能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總部只負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)方向指導(dǎo) 戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)差別大各子單元業(yè)務(wù)量大 業(yè)務(wù)管理復(fù)雜如保險(xiǎn)戰(zhàn)略單元的保險(xiǎn)合同與經(jīng)紀(jì)公司分別管理 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總部集中有關(guān)的服務(wù)性部門(mén) 戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)管理模式相近集中管理可降低管理成本 加強(qiáng)協(xié)調(diào)如XYZ集團(tuán)發(fā)展中的各貿(mào)易及相關(guān)業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 SBU 秘書(shū) 子單元3 子單元2 子單元1 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 SBU 中央服務(wù)部門(mén) 子單元3 子單元2 子單元1 如 財(cái)務(wù) 人事 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的法人治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)有明確界定 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位董事會(huì) 總經(jīng)理 下屬業(yè)務(wù)單元 職能部室 董事長(zhǎng)一般由集團(tuán)副總裁擔(dān)任董事長(zhǎng)不參與戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位日常管理 總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理?yè)?dān)任總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理總經(jīng)理直接向戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的董事會(huì)匯報(bào) 下屬業(yè)務(wù)單元 職能部室直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé) B2 通過(guò)互動(dòng)式的廣泛交流和溝通手段使企業(yè)組織變革發(fā)生在方案出來(lái)之前 成功的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施 組織機(jī)構(gòu)改革 發(fā)展戰(zhàn)略 目標(biāo) 結(jié)構(gòu) 流程 管理體系 組織機(jī)構(gòu) 1 2 3 人員 組織改革 成功要素 組織管理改革必須在以上六個(gè)方面都采取措施組織改革措施 首先必須對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí) 針對(duì)不同目標(biāo)要求調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整措施 通過(guò)強(qiáng)化培訓(xùn) 改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進(jìn) 在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后 再全面推進(jìn) 在改革的每一個(gè)行動(dòng)都有來(lái)自各方面的阻力 典型的改革阻力 組織機(jī)構(gòu) 戰(zhàn)略保守 僅停留在現(xiàn)有業(yè)務(wù)而缺乏對(duì)新發(fā)展方向的考慮 目標(biāo)保守 結(jié)構(gòu)和流程缺乏責(zé)任 官僚機(jī)構(gòu) 部分管理人員拒絕變革 管理系統(tǒng)缺乏靈活性 特別是人力資源管理對(duì)不同崗位和行業(yè)的適應(yīng)性 人員 1 2 3 新知識(shí)缺乏 不愿學(xué)習(xí)新的知識(shí) 對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化反映遲鈍 態(tài)度消極 懷疑 無(wú)所謂 免強(qiáng)參與 過(guò)去失敗教訓(xùn)等 行為保守 不愿償試和冒險(xiǎn) 4 5 6 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 企業(yè)組織改革成功的關(guān)鍵在于針對(duì)企業(yè)的特殊問(wèn)題 采用有效的措施進(jìn)行推進(jìn) 成功地引入并實(shí)施新的組織管理體系 成功要素 在管理有廣泛的溝通 超過(guò)70 的人形成共識(shí) 成功實(shí)施信心 對(duì)實(shí)施難點(diǎn)的對(duì)策 可操作的方案 防止太理論化和缺乏針對(duì)性 培養(yǎng)改革先鋒隊(duì)伍 改革的進(jìn)一步推進(jìn) 羅蘭貝格公司通過(guò)各種互動(dòng)的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的問(wèn)題 以確保方案的可操作性 1 不斷地提高 實(shí)施 發(fā)展互動(dòng)的解決方法 引入過(guò)程的變化新的產(chǎn)品 市場(chǎng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)過(guò)程重組 2 1 組織和管理創(chuàng)新公司文化提升 實(shí)施及實(shí)施的控制項(xiàng)目組成員作為革新要求的代表不斷的反饋 引入過(guò)程的變化新的產(chǎn)品 市場(chǎng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)過(guò)程重組 分析 座談會(huì)所有等級(jí)層次參與項(xiàng)目成員作為輔導(dǎo)員 運(yùn)用專(zhuān)業(yè)技巧發(fā)揮引導(dǎo)作用 跨功能的行動(dòng)實(shí)施小組 3 4 快速產(chǎn)生結(jié)果實(shí)施創(chuàng)新過(guò)程引入新的組織管理理念 羅蘭貝格公司通過(guò)各種互動(dòng)的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的問(wèn)題 以確保方案的可操作性 2 客戶(hù) 羅蘭 貝格的方法 主要組織和管理問(wèn)題 部分國(guó)有企業(yè)組織改革推進(jìn)例子 對(duì)管理咨詢(xún)效果肯定最直接的辦法是客戶(hù)在有新的需求時(shí) 仍然會(huì)再與羅蘭 貝格合作 客戶(hù) 第二期項(xiàng)目?jī)?nèi)容 第一期項(xiàng)目?jī)?nèi)容 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售診斷多品牌戰(zhàn)略制定 四川公路機(jī)械 營(yíng)銷(xiāo)管理診斷營(yíng)銷(xiāo)管理體系 組織和管理體系診斷分析總公司新組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)主要事業(yè)部組織管理方案設(shè)計(jì) 中國(guó)老客戶(hù)案例 營(yíng)銷(xiāo)組織和管理體系方案年度營(yíng)銷(xiāo)方案 全面預(yù)算管理體系方案成本控制管理方案制定 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 咨詢(xún)方案的實(shí)施效果是專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)公司追求的主要目標(biāo) 也是咨詢(xún)公司生存的基礎(chǔ) 客戶(hù) 四川省川路實(shí)業(yè)有限公司 農(nóng)用汽車(chē)和公路機(jī)械 2博世 西門(mén)子家電 中國(guó) 有限公司3上海友誼集團(tuán) 友誼南方商城購(gòu)物中心 4廣東科龍電器集團(tuán)公司 時(shí)間及項(xiàng)目?jī)?nèi)容 1996組織機(jī)構(gòu)和管理體系1997營(yíng)銷(xiāo)管理體系1997預(yù)算管理體系和成本控制1995中國(guó)戰(zhàn)略評(píng)估1996洗衣機(jī) 冰箱營(yíng)銷(xiāo)管理體系1997建立統(tǒng)一的營(yíng)銷(xiāo)體系1998購(gòu)物中心的戰(zhàn)略定位1998購(gòu)物中心總體規(guī)劃和管理1999多品牌戰(zhàn)略定位營(yíng)銷(xiāo)管理體系 實(shí)施效果 1997年初實(shí)施新的組織架構(gòu)和管理體系 四川省現(xiàn)代企業(yè)制度改革模范單位 1997 1998年度 材料成本下降3 制造成本下降10 成立獨(dú)立于小天鵝的銷(xiāo)售組織建立全國(guó)統(tǒng)一的營(yíng)銷(xiāo)管理體系1996 1997西門(mén)子洗衣機(jī)銷(xiāo)售增長(zhǎng)80 以上1999年9月28日 中國(guó)第一家真正的購(gòu)物中心 Shopingmall 開(kāi)張 10月份營(yíng)業(yè)額為原來(lái)的南方商城的五倍以上1999年10月正式按照多品牌定位建立新的營(yíng)銷(xiāo)組織和管理體系 進(jìn)一步的合作正在商談之中 羅蘭 貝格公司的76 的咨詢(xún)收入來(lái)源于老客戶(hù) 在中國(guó)部分項(xiàng)目實(shí)施效果舉例 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 羅蘭 貝格公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)能保持近50 的高速增長(zhǎng)的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和建設(shè)一支熟悉中國(guó)企業(yè)的本土專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)隊(duì)伍 本土化為主的咨詢(xún)顧問(wèn)隊(duì)伍 豐富的中國(guó)企業(yè)咨詢(xún)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 國(guó)有大中型企業(yè)上海機(jī)電 控股 集團(tuán)公司 1996年300億營(yíng)業(yè)額 中國(guó)土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司 最大進(jìn)出口公司之一 中國(guó)五金礦產(chǎn)進(jìn)出口集團(tuán)公司中國(guó)上市公司青島啤酒股份有限公司 上海和香港上市公司 華源凱馬機(jī)械股份公司 上海B股 廣東科龍電器股份有限公司 香港和深圳上市 上海友誼集團(tuán)民營(yíng)企業(yè) 中小型企業(yè)德隆集團(tuán) 1998年?duì)I業(yè)額超過(guò)100億元 四川省川路實(shí)業(yè)有限公司政府機(jī)構(gòu)上海市商委 大部分本土咨詢(xún)顧問(wèn)都擁有多年在國(guó)有企業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn) 國(guó)有企業(yè) 研究所 銀行等 主要咨詢(xún)顧問(wèn)都接受過(guò)西方教育和羅蘭貝格公司內(nèi)部培訓(xùn)本土咨詢(xún)顧問(wèn)都畢業(yè)于國(guó)內(nèi)著名大學(xué) 清華 淅大 上海交大 復(fù)旦等 主要咨詢(xún)顧問(wèn)擁有多年為國(guó)有企業(yè)提供管理咨詢(xún)的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) B3 建立高效的人力資源管理體系以充分發(fā)揮人力資源的潛力 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 中國(guó)企業(yè)應(yīng)盡快建立一套系統(tǒng)有效的人力資源管理體系 進(jìn)行職位分析 建立完善的崗位描述 制定公司全員業(yè)績(jī)考核辦法 建立完善的員工工資體系 建立員工長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃 制定員工長(zhǎng)期發(fā)展和培養(yǎng)計(jì)劃 1 2 3 4 5 人力資源管理 預(yù)計(jì)的效果 中國(guó)企業(yè)的主要問(wèn)題 解決辦法 缺乏中長(zhǎng)期的人力資源發(fā)展規(guī)劃缺乏明晰的崗位描述和任職標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)的高層管理人員的選拔和任免機(jī)制對(duì)高層管理人員和核心技術(shù)人員缺乏業(yè)績(jī)考核和長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制員工工資與職責(zé)大小和要求技能之間關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)缺乏對(duì)企業(yè)文化的積極導(dǎo)向作用 建立科學(xué)的人員選拔和任免機(jī)制 加強(qiáng)用人的科學(xué)性建立一個(gè)激勵(lì)的工作環(huán)境 有利于吸引人才和留住人力企業(yè)凝聚力加強(qiáng) 工作效益和工作熱情提高倡導(dǎo)積極的組織變化和企業(yè)價(jià)值觀 推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 以吸引和激勵(lì)優(yōu)秀人才充分發(fā)揮其潛力 是企業(yè)迅速發(fā)展的關(guān)鍵 公司長(zhǎng)期發(fā)展 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力 虛擬股份 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 住房 企業(yè)家創(chuàng)新 社會(huì)地位和名譽(yù) SHA 4309 200099 08 12b y PPT 其核心要點(diǎn)是將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)同個(gè)人發(fā)展目標(biāo)有效地結(jié)合起來(lái) 羅蘭 貝格操作方法 期望的效果 互動(dòng)式管理診斷潛力分析資質(zhì)評(píng)估針對(duì)性的管理發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃評(píng)價(jià)中心工作業(yè)績(jī)回顧 增進(jìn)企業(yè)與員工的互動(dòng)溝通正確評(píng)價(jià)員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿头较蛑贫ㄓ嗅槍?duì)性的長(zhǎng)期發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃幫助員工設(shè)計(jì)適合其興趣和專(zhuān)長(zhǎng)的事業(yè)發(fā)展道路 反饋調(diào)整 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 對(duì)關(guān)鍵職位應(yīng)建立完善的企業(yè)崗位描述 是制定工資體系 業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)計(jì)劃的基礎(chǔ) 操作環(huán)境 操作辦法 職務(wù)重要性 市場(chǎng)薪酬行情 所需能力和經(jīng)驗(yàn) 建立完善的崗位描述 問(wèn)卷表格調(diào)查和評(píng)估專(zhuān)家小組訪談多因素分析互動(dòng)差異比較市場(chǎng)基準(zhǔn)比較 明確部門(mén)職責(zé)和工作 部門(mén)職責(zé)和要求 部門(mén)工作性質(zhì) 工作描述 工作的職責(zé)描述 所需的能力和經(jīng)驗(yàn)要求 匯報(bào)關(guān)系 考核原則 參照核對(duì) 參照其他崗位作橫向比較 與基準(zhǔn)崗位作垂直比較 作出局部?jī)?nèi)容調(diào)整 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 企業(yè)不同級(jí)別的崗位所遵循的工資設(shè)計(jì)原則有所不同 工資形式和確定依據(jù) 董事津貼職務(wù)工資 崗位級(jí)別 以市場(chǎng)薪酬行情為依據(jù)職務(wù)重要性 職務(wù)重要性所需能力和經(jīng)驗(yàn)市場(chǎng)薪酬行情 工作難易程度和復(fù)雜性所需技能和經(jīng)驗(yàn)市場(chǎng)薪酬行情 董事會(huì)成員 高層管理人員和核心技術(shù)人員 中層管理人員 基層員工 低 高 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 有充分激勵(lì)效果的工資與收入體系將充分調(diào)動(dòng)員工的積極性 長(zhǎng)期激勵(lì)收入 短期業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)收入 福利 固定工資 變動(dòng)收入以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向變動(dòng)收入比例大小視不同性質(zhì)的崗位而定 固定收入職務(wù)重要性所需能力和經(jīng)驗(yàn)市場(chǎng)薪酬行情 最大程度地激勵(lì)員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn) SHA 4309 200099 08 12b y PPT 高層經(jīng)營(yíng)管理人員和核心技術(shù)人員持股業(yè)績(jī)紅股期權(quán) 在當(dāng)前中國(guó)股市情況下操作難度較大 住房基金各類(lèi)保險(xiǎn) 養(yǎng)老 教育 投資等 其他形式的組合激勵(lì) 財(cái)務(wù)性激勵(lì) 晉