戰(zhàn)略性導(dǎo)向組織設(shè)計(jì)(doc 58頁).doc

戰(zhàn)略導(dǎo)向組織設(shè)計(jì)第六章組織概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系4第一節(jié)組織和組織設(shè)計(jì)4一、科學(xué)管理理論的組織概念4二、行為科學(xué)的組織概念4三、權(quán)變組織理論的組織概念4四、組織設(shè)計(jì)程序和內(nèi)容5五、組織設(shè)計(jì)原則6第二節(jié)組織與戰(zhàn)略的關(guān)系7一、企業(yè)不同戰(zhàn)略階段與組織設(shè)計(jì)7二、企業(yè)不同戰(zhàn)略選擇與組織設(shè)計(jì)8第七章組織設(shè)計(jì)環(huán)境11第一節(jié)外部環(huán)境與組織設(shè)計(jì)11一、外部環(huán)境的內(nèi)容11二、環(huán)境的不確定性12第二節(jié)企業(yè)技術(shù)特征與組織設(shè)計(jì)13一、企業(yè)級(jí)技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響13二、部門級(jí)技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響14第三節(jié)人員素質(zhì)與組織設(shè)計(jì)16一、人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響16二、因事設(shè)人和因人設(shè)事17第四節(jié)企業(yè)規(guī)模與組織設(shè)計(jì)17第五節(jié)企業(yè)生命周期與組織設(shè)計(jì)18一、創(chuàng)業(yè)階段18二、集合階段19三、正規(guī)化階段19四、精細(xì)階段20第八章組織功能設(shè)計(jì)21第一節(jié)組織功能的概念和內(nèi)容21第二節(jié)組織功能設(shè)計(jì)的程序和方法23一、組織功能設(shè)計(jì)的基本程序23二、由抽象到具體的方法23三、由具體到抽象的方法28第九章組織縱向設(shè)計(jì)31第一節(jié)管理幅度與管理層次設(shè)計(jì)31一、管理幅度與管理層次的關(guān)系31二、管理幅度設(shè)計(jì)31三、管理層次設(shè)計(jì)35四、領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)計(jì)37第二節(jié)集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)37一、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則37二、集權(quán)與分權(quán)模式設(shè)計(jì)：企業(yè)管理體制39第三節(jié)基層組織設(shè)計(jì)44一、作業(yè)層與管理層的合理分工44二、管理層面向基層并為基層服務(wù)45三、基層管理重心下移并實(shí)行作業(yè)長(zhǎng)制46四、分廠的運(yùn)營(yíng)組織47第十章 組織橫向設(shè)計(jì)50第一節(jié)單位設(shè)計(jì)50一、單位化方式50二、業(yè)務(wù)組合指導(dǎo)原則與分析方法51三、單位功能綜合化53第二節(jié)橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)54一、制度性方式54二、結(jié)構(gòu)性方式55三、人際關(guān)系方式55四、專業(yè)搭接制56組織是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的責(zé)權(quán)利配置，沒有與戰(zhàn)略相匹配的組織機(jī)制，企業(yè)戰(zhàn)略就無法實(shí)現(xiàn)。本篇從戰(zhàn)略實(shí)施的角度來研究組織問題，主要內(nèi)容安排如下：組織設(shè)計(jì)概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系：組織和組織設(shè)計(jì)、組織與戰(zhàn)略的關(guān)系。組織設(shè)計(jì)環(huán)境：外部環(huán)境與組織設(shè)計(jì)、企業(yè)技術(shù)特征與組織設(shè)計(jì)、人員素質(zhì)與組織設(shè)計(jì)、企業(yè)規(guī)模與組織設(shè)計(jì)、企業(yè)生命周期與組織設(shè)計(jì)。組織功能設(shè)計(jì)：組織功能的概念和內(nèi)容、組織功能設(shè)計(jì)的程序和方法。組織縱向設(shè)計(jì)：?jiǎn)挝辉O(shè)計(jì)、橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)。組織橫向設(shè)計(jì)：管理幅度與管理層次設(shè)計(jì)、集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)、基層組織設(shè)計(jì)。第六章組織概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)離不開組織保障，沒有一定的組織作為基礎(chǔ)，公司戰(zhàn)略就無法實(shí)現(xiàn)。所以，戰(zhàn)略離不開組織。同時(shí)，如果沒有戰(zhàn)略，組織也就失去了方向，評(píng)價(jià)組織優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是戰(zhàn)略，“組織跟著戰(zhàn)略走”。本章的主題是組織的本質(zhì)及其與戰(zhàn)略的關(guān)系，主要內(nèi)容如下：組織和組織設(shè)計(jì)：介紹不同學(xué)派的組織概念，組織設(shè)計(jì)程序和內(nèi)容，組織設(shè)計(jì)的原則。組織與戰(zhàn)略的關(guān)系：分析組織與戰(zhàn)略的關(guān)系。第一節(jié)組織和組織設(shè)計(jì)一、科學(xué)管理理論的組織概念以泰羅、韋伯、法約爾等人為代表的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)理論，重視組織和生產(chǎn)效率，他們對(duì)組織的主要觀點(diǎn)是：組織是一種分工體系：組織中的單位和職務(wù)是根據(jù)分工原則來區(qū)分和設(shè)計(jì)的。組織是一種權(quán)責(zé)分配體系：組織中的各個(gè)單位和每個(gè)職務(wù)，都有一定的職掌或職責(zé)，同時(shí)，也有完成該職責(zé)所需要的職權(quán)。組織是一種分層體系：組織中的單位和職務(wù)都有領(lǐng)導(dǎo)和服從關(guān)系，上一級(jí)對(duì)下一級(jí)下達(dá)命令，下一級(jí)接受上一級(jí)的命令。組織是一種協(xié)調(diào)體系：由于分工不同，各單位和各職務(wù)之間要相互配合和相互合作。組織是一種目標(biāo)體系：整個(gè)組織有其總目標(biāo)，組織內(nèi)部各個(gè)單位及各個(gè)職務(wù)有其具體目標(biāo)。組織是一種規(guī)章制度體系：組織中的具體事項(xiàng)都有明文規(guī)定，組織中的每個(gè)成員，都要遵守這些規(guī)定。二、行為科學(xué)的組織概念傳統(tǒng)組織理論的重點(diǎn)是在組織的經(jīng)濟(jì)效率，但忽視了組織中的人性面。這樣，行為科學(xué)的組織理論就應(yīng)運(yùn)而生。以梅奧、馬斯洛、巴納德、利克特等人為代表的行為科學(xué)組織理論非常重視組織的人性面，認(rèn)為組織是一種心理及社會(huì)系統(tǒng)。這種理論對(duì)組織的主要觀點(diǎn)是：組織是一種心理與平衡的系統(tǒng)：人之所以參加組織，一方面是從組織中獲得滿足自己的需要；另一方面是力求自我貢獻(xiàn)，通過自己的努力來有助于組織的生存和發(fā)展，所以，組織與成員之間有一種相互需求的平衡。組織是一種影響系統(tǒng)：組織內(nèi)各個(gè)成員的行為及動(dòng)機(jī)可以相互影響。組織是一種溝通系統(tǒng)：組織成員之間存在著正式或非正式的信息溝通渠道。組織是一種性格集合系統(tǒng)：組織中的成員各有其個(gè)性，不同成員的個(gè)性組成了組織的個(gè)性集合。組織是一種人機(jī)系統(tǒng)：組織中除了人之外，還有其他要素存在，如物、財(cái)、信息等。組織內(nèi)有非正式團(tuán)體：組織內(nèi)部有正式建立的團(tuán)體，同時(shí)還有由于各種原因而形成的非正式團(tuán)體。三、權(quán)變組織理論的組織概念行為科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)理論克服了傳統(tǒng)組織理論中的“見物不見人”的弊端，但矯枉過正了，過分強(qiáng)調(diào)了人性面，而忽視了基本的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，從而使其帶有明顯的局限性。在這種背景下，權(quán)變組織理論就登臺(tái)亮相了。權(quán)變組織理論的代表人物有卡斯特和羅森茨威吏，他們強(qiáng)調(diào)組織和社會(huì)環(huán)境之間的相互作用，認(rèn)為組織是一個(gè)開放系統(tǒng)。他們對(duì)組織的基本觀點(diǎn)是：組織是社會(huì)系統(tǒng)的一部分：社會(huì)本身是一個(gè)大系統(tǒng)，組織是該系統(tǒng)的一個(gè)組成部分。組織本身也是一個(gè)系統(tǒng)：組織內(nèi)部的技術(shù)、目標(biāo)、價(jià)值觀、社會(huì)心理、組織結(jié)構(gòu)等相互依賴和相互作用，共同組成了一個(gè)系統(tǒng)。組織是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)：組織要適應(yīng)外界環(huán)境的變化而變化，也要根據(jù)內(nèi)部條件的變化而調(diào)整。四、組織設(shè)計(jì)程序和內(nèi)容組織設(shè)計(jì)就是確定公司功能、功能分解及為了實(shí)現(xiàn)這些功能的機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)配置，組織設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的工作過程，包含了眾多的工作內(nèi)容?？茖W(xué)地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，要根據(jù)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)在規(guī)律性有步驟地進(jìn)行，才能取得良好效果。它一般按以下程序進(jìn)行：（1）確定組織設(shè)計(jì)原則。根據(jù)企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)以及企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，確定企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的基本思路，規(guī)定一些設(shè)計(jì)的主要原則和主要參數(shù)。例如，公司一級(jí)的管理幅度是寬些還是窄些？公司要不要設(shè)置“分廠”這一級(jí)？部門分工形式是否采用職能制還是事業(yè)部制？是實(shí)行集中一貫管理還是分級(jí)分權(quán)管理？這些都是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的基本依據(jù)。（2）組織功能設(shè)計(jì)。這一步驟的內(nèi)容包括：確定為了完成企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)而需要設(shè)置的各項(xiàng)功能，明確其中的關(guān)鍵性功能；不僅要確定全公司總的功能及其結(jié)構(gòu)，而且要分解為各項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)和工作；在確定具體的業(yè)務(wù)時(shí)，還應(yīng)進(jìn)行初步的管理流程總體設(shè)計(jì)，以優(yōu)化流程，提高管理工作效率。（3）組織縱向設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)承擔(dān)這些企業(yè)功能和業(yè)務(wù)的各個(gè)管理層次、部門、崗位及其權(quán)責(zé)。這是組織設(shè)計(jì)的主體工作。組織縱向設(shè)計(jì)可以有兩種方法：自下而上的設(shè)計(jì)方法。即先具體確定企業(yè)運(yùn)行所需的各個(gè)崗位和職務(wù)；然后按一定的要求，將某些崗位和職務(wù)組合成多個(gè)相應(yīng)獨(dú)立的管理部門（科室和部處）；再根據(jù)部門的多少和設(shè)計(jì)的幅度要求，劃分出各個(gè)管理層次。自上而下的設(shè)計(jì)方法。它的確定程序同上一種方法相反，首先根據(jù)企業(yè)的各項(xiàng)基本功能及集權(quán)程度的設(shè)計(jì)原則，確定企業(yè)的管理層次；再進(jìn)一步確定各管理層次應(yīng)設(shè)置的部門（如功能處室）；最后，將每一個(gè)部門應(yīng)承擔(dān)的工作分解成各個(gè)管理職務(wù)和崗位。由于職務(wù)（崗位）部門層次三者是相互聯(lián)系，相互制約的，所以在實(shí)踐中這兩種方法一般是結(jié)合起來使用，相互修正，經(jīng)過多次反復(fù)才能最后將框架設(shè)計(jì)確定下來。（4）組織橫向設(shè)計(jì)。這一步是設(shè)計(jì)左右管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。這一步工作很重要。如果說框架設(shè)計(jì)的重點(diǎn)在于把整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)分解成各個(gè)組成部分，那么，這一步就是要把各個(gè)組成部分聯(lián)結(jié)成一個(gè)整體，使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)能夠步調(diào)一致地、有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的整體功能。（5）人員配備和訓(xùn)練管理。完成上一步任務(wù)后，組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計(jì)工作可以說已經(jīng)完成。但是組織結(jié)構(gòu)最終要通過人來實(shí)施和運(yùn)行。所以組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的一個(gè)重要問題是配備相應(yīng)的人員。一般來說，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)先暫不考慮企業(yè)現(xiàn)有人員的具體情況，而是在設(shè)計(jì)實(shí)施時(shí)按設(shè)計(jì)要求的數(shù)量和質(zhì)量來配備各類管理人員。（6）反饋和修正。完成了上一步的任務(wù)后，組織設(shè)計(jì)的一個(gè)完整過程可以說是完成了。但組織設(shè)計(jì)是個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。在組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的過程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)前述步驟中尚有不完善的地方，新的情況也會(huì)不斷出現(xiàn)，這就要求對(duì)原設(shè)計(jì)做出修改。因此，企業(yè)要將組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行中的各種反饋情況到前述各個(gè)環(huán)節(jié)中去，定期或不定期地對(duì)原有組織設(shè)計(jì)做出修正，使之不斷完善，不斷符合新的情況。以上所述的組織設(shè)計(jì)程序和內(nèi)容歸納如表161所示。表161組織設(shè)計(jì)內(nèi)容和程序設(shè)計(jì)程序設(shè)計(jì)工作內(nèi)容1設(shè)計(jì)原則的確定根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和特點(diǎn)，確定組織設(shè)計(jì)的方法、原則和主要參數(shù)2功能設(shè)計(jì)確定企業(yè)功能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項(xiàng)業(yè)務(wù)和工作中，進(jìn)行業(yè)務(wù)的總體設(shè)計(jì)3組織縱向設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)各個(gè)管理層次、部門、崗位及其責(zé)任、權(quán)力，具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖4組織橫向設(shè)計(jì)進(jìn)行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計(jì)5人員配備和訓(xùn)練根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，定質(zhì)、定量地配備各級(jí)各類管理人員6反饋和修正將運(yùn)行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對(duì)上述各項(xiàng)設(shè)計(jì)進(jìn)行必要的修正五、組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)并設(shè)有一個(gè)固定的模式，應(yīng)該因具體情境而異。但是，有些基本原則則是共同的，企業(yè)組織時(shí)，應(yīng)該貫徹應(yīng)用這些原則。（一）權(quán)責(zé)對(duì)等原則組織設(shè)計(jì)的結(jié)果是一些組織內(nèi)部單位，而單位又由一些職位組成，即職位組成單位，單位組成組織。每個(gè)單位和每個(gè)職位肯定都有一定的職責(zé)，無職責(zé)的單位或職位在組織內(nèi)部是不可能存在的。同時(shí)，為了使單位和職位能完成其職責(zé)，必須賦予他們一定的職權(quán)，否則，有職無權(quán)是無法完成職責(zé)的。必須注意的是，分派的職責(zé)和賦予的職權(quán)必須相匹配，職權(quán)過大，會(huì)濫用職權(quán)，職權(quán)過少會(huì)影響職責(zé)的完成。（二）統(tǒng)一指揮原則組織內(nèi)部的單位和職位之間的地位并不平等，而是有個(gè)層次結(jié)構(gòu)。這就產(chǎn)生了上級(jí)如何指揮下級(jí)的問題。經(jīng)營(yíng)者在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，必須貫徹統(tǒng)一指揮的原則，其主要點(diǎn)如下：每個(gè)單位或職位只有一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，其他上級(jí)單位無權(quán)指揮本單位或本職務(wù)；每個(gè)單位或職位只向其直接領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告工作，不能超越報(bào)告工作，但可以超級(jí)申訴；每個(gè)單位或職位只能指揮其直接領(lǐng)導(dǎo)的單位或職位，不能越級(jí)指揮。（三）精干高效原則組織設(shè)計(jì)要因事而異、因職配人，先要有事，然后才設(shè)機(jī)構(gòu)，才配備人員。并且，要盡量減少管理層次，員工配備也要精干。貫徹精干高效原則應(yīng)很好地解決管理層次和管理幅度問題。企業(yè)管理層次的多少是根據(jù)管理幅度，即一個(gè)主管人員能夠直接指揮的下屬單位的人數(shù)決定的。管理幅度小，管理層次就多，管理人員就要增多，相互之間協(xié)調(diào)工作就要增多，花費(fèi)的精力、時(shí)間和費(fèi)用都要增加；上下級(jí)之間信息的傳遞，就容易發(fā)生遺漏或失誤，指令的下達(dá)和情況上報(bào)也比較遲緩，辦事效率比較低，容易助長(zhǎng)官僚主義。相反，擴(kuò)大管理幅度，可以減少管理層次，組織機(jī)構(gòu)可以相對(duì)地簡(jiǎn)單些，所需的管理人員，時(shí)間和費(fèi)用要少，上下級(jí)之間的聯(lián)系和信息傳遞的渠道可以縮短；由于掌握情況及時(shí)，上級(jí)決策就快，從而可以提高工作效率；但是，主管人員對(duì)每個(gè)下屬人員的具體指導(dǎo)和監(jiān)督，從時(shí)間看相對(duì)地減少了。在處理管理層次和管理幅度問題時(shí)，應(yīng)考慮各級(jí)管理人員的業(yè)務(wù)技術(shù)水平和能力，管理活動(dòng)的復(fù)雜性和相似性、上下級(jí)之間相互聯(lián)系的頻繁程度和密度、新問題的發(fā)生率、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度，以及機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度等因素。（四）目標(biāo)原則即組織內(nèi)部的單位目標(biāo)要圍繞組織目標(biāo)來建立，而單位內(nèi)部的職位目標(biāo)又要圍繞單位目標(biāo)來建立。企業(yè)目標(biāo)，是企業(yè)全體職工在一定期間共同活動(dòng)要達(dá)到的最終目的。它規(guī)定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基準(zhǔn)和方向，涉及到企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事、研究開發(fā)、市場(chǎng)占有、設(shè)備投資、生產(chǎn)率等重要事項(xiàng)，以及適應(yīng)環(huán)境和各種條件變化的能力。企業(yè)內(nèi)部各級(jí)、各部門，以至每個(gè)職工都要認(rèn)識(shí)到自己的工作在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中的地位和作用，確定各級(jí)、各部門以至每個(gè)職工個(gè)人的行動(dòng)目標(biāo)。應(yīng)該以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心，把各級(jí)、各部門的目標(biāo)分別建成體系。（五）分工協(xié)作原則企業(yè)機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來建立，從各項(xiàng)管理職能的業(yè)務(wù)性質(zhì)出發(fā)，在機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行合理的分工，劃清職責(zé)范圍，提高管理專業(yè)化程度，以達(dá)到提高工作效率的目的。但是，機(jī)構(gòu)在分工的基礎(chǔ)上，必須加強(qiáng)協(xié)作、相互配合，因?yàn)楦黜?xiàng)專業(yè)管理工作之間都有著內(nèi)存的聯(lián)系。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)過程中，為了使各機(jī)構(gòu)各項(xiàng)專業(yè)管理工作能夠協(xié)調(diào)一致，必須加強(qiáng)它們之間的橫向聯(lián)系，注意綜合管理的問題。應(yīng)該指出，企業(yè)機(jī)構(gòu)之間的分工不能過細(xì)，不能片面強(qiáng)調(diào)制約，以避免機(jī)構(gòu)增多，浪費(fèi)人力，以及相互之間“扯皮”、“踢皮球”等現(xiàn)象的發(fā)生。但是，分工也不能過粗，片面強(qiáng)調(diào)減少機(jī)構(gòu)，這樣做用人也不一定減少。（六）市場(chǎng)適應(yīng)原則企業(yè)在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)要把與市場(chǎng)相適應(yīng)放在首位，注重以下機(jī)構(gòu)：建立有關(guān)研究戰(zhàn)略問題的機(jī)構(gòu)。屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面的問題主要有產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、人才開發(fā)、市場(chǎng)開發(fā)、管理技術(shù)開發(fā)、技術(shù)改造、資金的籌措和運(yùn)用、對(duì)外聯(lián)合的協(xié)作等。要增加這方面的決策職能，就需要建立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)。建立有關(guān)研究和發(fā)展新產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)。研究和發(fā)展新是企業(yè)求得生存和發(fā)展的重要問題。為此，要加強(qiáng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和試制力量，建立新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和試制機(jī)構(gòu)。建立有關(guān)市場(chǎng)調(diào)查、預(yù)測(cè)、銷售和售后服務(wù)方面的機(jī)構(gòu)。市場(chǎng)調(diào)查、預(yù)測(cè)、銷售和售后服務(wù)，這三者是相互聯(lián)系的，是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理必須突出的內(nèi)容。為了使企業(yè)的生產(chǎn)對(duì)市場(chǎng)需要的變化具有靈活反應(yīng)的能力，就是要建立從事市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)工作的技術(shù)經(jīng)濟(jì)情報(bào)機(jī)構(gòu)。為提高競(jìng)爭(zhēng)能力，則應(yīng)建立起為用戶服務(wù)的態(tài)度，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)銷售機(jī)構(gòu)。第二節(jié)組織與戰(zhàn)略的關(guān)系一、企業(yè)不同戰(zhàn)略階段與組織設(shè)計(jì)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求生存和發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃，它具有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、抗?fàn)幮院途V領(lǐng)性的特點(diǎn)。它是企業(yè)綜合地考慮了外部環(huán)境、內(nèi)部條件、企業(yè)目標(biāo)而做出的對(duì)策和反應(yīng)。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要變量。研究表明，許多大公司的發(fā)展，經(jīng)歷了戰(zhàn)略發(fā)展的四個(gè)階段，每一階段都有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段。許多企業(yè)在創(chuàng)建初期，往往只是在某個(gè)地區(qū)設(shè)立一個(gè)單獨(dú)的工廠，生產(chǎn)單一的產(chǎn)品，開始時(shí)數(shù)量也不大。這段時(shí)期，企業(yè)采用的是擴(kuò)大數(shù)量的戰(zhàn)略，即在一個(gè)地區(qū)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。與此相適應(yīng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，往往只有一個(gè)辦公室，執(zhí)行單純的生產(chǎn)或銷售功能。地域擴(kuò)散戰(zhàn)略階段。企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，要求將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)散到其他地區(qū)去，從而執(zhí)行地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略。這時(shí)，在組織結(jié)構(gòu)上要求把分布在不同地區(qū)的各個(gè)辦公室統(tǒng)一地組織起來，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的問題，單純的一個(gè)辦公室就不適應(yīng)了，這就產(chǎn)生了新的組織結(jié)構(gòu)，即單一辦公室分解為帶有數(shù)個(gè)功能科室的組織形式?？v向一體化戰(zhàn)略階段。企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，為了對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)大實(shí)力，要求自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力或分銷渠道，這就產(chǎn)生了一體化戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公機(jī)構(gòu)及眾多功能部門，而由于各生產(chǎn)單位之間有很強(qiáng)的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系，管理權(quán)力集中在上層，形成了集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)。多種戰(zhàn)略階段。為了進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保證均衡的投資利潤(rùn)率，企業(yè)實(shí)行產(chǎn)品多樣化和多角化戰(zhàn)略。這時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)跨越多種行業(yè)，與此相適應(yīng)實(shí)行了分權(quán)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。以上論述，證明了戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)是符合歷史事實(shí)的。當(dāng)然，后來的歷史發(fā)展還說明：組織結(jié)構(gòu)的變革又可積極引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的形成和發(fā)展。就組織設(shè)計(jì)而言，戰(zhàn)略是企業(yè)組織變革的重大權(quán)變因素。二、企業(yè)不同戰(zhàn)略選擇與組織設(shè)計(jì)（一）單一戰(zhàn)略和多種戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響從企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域來分，企業(yè)戰(zhàn)略可區(qū)分為單一戰(zhàn)略及多種戰(zhàn)略。它們要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之配合。單一戰(zhàn)略。由于企業(yè)自身的特點(diǎn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍只局限于某一行業(yè)或某一行業(yè)內(nèi)的某種產(chǎn)品。與這種戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)通常是的集權(quán)直線職能制。這一方面是由于經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種單一，管理比較簡(jiǎn)單；另一方面實(shí)行集權(quán)的直線職能制，比起實(shí)行事業(yè)部制及矩陣結(jié)構(gòu)等結(jié)構(gòu)形式，有利于減少管理人員，降低成本。多種戰(zhàn)略。多種戰(zhàn)略是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展到行業(yè)內(nèi)的多類產(chǎn)品或跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。（1）副產(chǎn)品型多種經(jīng)營(yíng)。企業(yè)在生產(chǎn)主要產(chǎn)品時(shí)，為了充分利用資源、提高經(jīng)濟(jì)效益、減少環(huán)境污染等原因，還同時(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)某些副產(chǎn)品，而這些副產(chǎn)品已超出了本行業(yè)的范圍。這類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍雖已跨出單一經(jīng)營(yíng)，但它同單一經(jīng)營(yíng)企業(yè)的差別不大，副產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的比重不大。所以它所采用的組織結(jié)構(gòu)同單一經(jīng)營(yíng)很相似，也是相當(dāng)集權(quán)的直線職能制。不同的是企業(yè)對(duì)副產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，應(yīng)當(dāng)有單獨(dú)的經(jīng)濟(jì)核算，以便體現(xiàn)副產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)公司的經(jīng)濟(jì)效益。（2）相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng)。實(shí)行這種戰(zhàn)略的企業(yè)，宜采用分權(quán)的事業(yè)部制。（3）非相關(guān)性多種經(jīng)營(yíng)。對(duì)于這類企業(yè)，在組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)實(shí)行較為徹底的分權(quán)，實(shí)行母公司制。（4）相連型多種經(jīng)營(yíng)。又稱縱向一體化。組織結(jié)構(gòu)的特征，是介于相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng)同多角化經(jīng)營(yíng)之間，采用混合型組織結(jié)構(gòu)。以上各類戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)間的對(duì)應(yīng)關(guān)系可歸納如表162所示。表162經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)單一經(jīng)營(yíng)副產(chǎn)品型多種經(jīng)營(yíng)相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng)相連型多種經(jīng)營(yíng)非相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng)直線職能制附有單獨(dú)核算單位的直線職能制事業(yè)部制混合結(jié)構(gòu)子公司制（二）保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略和分析型戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響根據(jù)對(duì)既定產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的方式和態(tài)度，將戰(zhàn)略區(qū)分為保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略三大類。它們也分別要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。保守型戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長(zhǎng)和變化。因而確定戰(zhàn)略目標(biāo)為致力保持該產(chǎn)品已取得的市場(chǎng)份額。對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)的辦法是集中精力改善企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)條件，提高效率，降低成本。采取這種保守型戰(zhàn)略，保持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定和提高效率便成為企業(yè)的主要任務(wù)。與這種戰(zhàn)略相適應(yīng)，在組織設(shè)計(jì)上應(yīng)強(qiáng)調(diào)提高生產(chǎn)和管理的規(guī)范化程度，以及用嚴(yán)密的控制來保證生產(chǎn)和工作的效率。因此，采用剛性結(jié)構(gòu)應(yīng)是這種組織結(jié)構(gòu)的基本特征。具體表現(xiàn)在：實(shí)行以嚴(yán)格分工為特征的職能制結(jié)構(gòu)；高度的集權(quán)控制；規(guī)范化的規(guī)章和程序；以成本和效率為中心的嚴(yán)格的計(jì)劃體制；生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位；信息溝通以縱向?yàn)橹?。風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為復(fù)雜多變，需求高速增長(zhǎng)，市場(chǎng)變化很快，這既是經(jīng)營(yíng)者面臨的困難，更是一種難得的機(jī)遇。企業(yè)必須緊緊抓住外部環(huán)境變化中出現(xiàn)的機(jī)會(huì)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場(chǎng)，實(shí)行新的經(jīng)營(yíng)管理方法。風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略的主要武器是開拓和創(chuàng)新，具有強(qiáng)烈的進(jìn)攻性。為了滿足組織不斷開拓和創(chuàng)新的需要，在組織設(shè)計(jì)上就不能像保守型那樣以規(guī)范化和控制為目標(biāo)，而應(yīng)以保證企業(yè)的創(chuàng)新需要和分權(quán)部門間的協(xié)調(diào)為目標(biāo)。因而，實(shí)行柔性結(jié)構(gòu)便成為這類組織結(jié)構(gòu)的主要特征。具體表現(xiàn)在：規(guī)范化較低的產(chǎn)品事業(yè)部制或項(xiàng)目事業(yè)部制；分權(quán)的控制；計(jì)劃較粗泛而靈活；高層管理主要由市場(chǎng)營(yíng)銷專家和產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配；信息溝通以橫向?yàn)橹?。分析型?zhàn)略。分析型戰(zhàn)略就是介于這兩者之間的戰(zhàn)略了。保守型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是生產(chǎn)和工作效率高，原有陣地堅(jiān)固，但其缺點(diǎn)是對(duì)環(huán)境反應(yīng)緩慢，機(jī)遇容易喪失。而風(fēng)險(xiǎn)型則優(yōu)缺點(diǎn)與之相反。分析型戰(zhàn)略就是要將這兩者的優(yōu)缺點(diǎn)折衷。一方面用保守型方法努力保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場(chǎng)；另一方面又用風(fēng)險(xiǎn)型方法不斷尋求和開發(fā)新的產(chǎn)品和市場(chǎng)，并在兩者間保持適當(dāng)?shù)钠胶?。為滿足企業(yè)戰(zhàn)略的雙重需要，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也要帶有兩重性，即剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)的混合。具體特征是：實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)，縱向的職能制中加上橫向的分產(chǎn)品的協(xié)調(diào)；對(duì)生產(chǎn)部門和市場(chǎng)管理部門實(shí)行詳細(xì)而嚴(yán)格的計(jì)劃管理，而對(duì)產(chǎn)品的研究開發(fā)部門則實(shí)行較為粗泛的計(jì)劃管理；高層管理層由老產(chǎn)品的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理等功能部門的領(lǐng)導(dǎo)及新產(chǎn)品的副業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合組成，前者代表企業(yè)的原有陣地，后者代表企業(yè)進(jìn)攻的方向。信息在傳統(tǒng)部門主要為縱向溝通，在新興部門及其與傳統(tǒng)部門間主要為橫向溝通；權(quán)力的控制是集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合。以上三類戰(zhàn)略的相應(yīng)組織特征歸納如表163所示。表163三種戰(zhàn)略及其相應(yīng)的結(jié)構(gòu)特征結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略主要結(jié)構(gòu)形式集權(quán)與分權(quán)計(jì)劃管理高層管理人員構(gòu)成信息溝通職能制集權(quán)為主嚴(yán)格工程師、成本專家縱向?yàn)橹魇聵I(yè)部制分權(quán)為主粗泛營(yíng)銷、研究開發(fā)專家橫向?yàn)橹骶仃囍七m當(dāng)結(jié)合有嚴(yán)格也有粗泛聯(lián)合組成有縱向，也有橫向第七章組織設(shè)計(jì)環(huán)境企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，但是這個(gè)系統(tǒng)是處于一定的環(huán)境之中，組織設(shè)計(jì)離不開這些環(huán)境因素。本章的主題是組織設(shè)計(jì)環(huán)境，主要內(nèi)容如下：外部環(huán)境與組織設(shè)計(jì)：介紹外部環(huán)境的內(nèi)容及其與組織設(shè)計(jì)的關(guān)系。企業(yè)技術(shù)特征與組織設(shè)計(jì)：介紹企業(yè)技術(shù)特征的不同類型及其對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響。人員素質(zhì)與組織設(shè)計(jì)：討論人員素質(zhì)與組織設(shè)計(jì)的關(guān)系及對(duì)策。企業(yè)規(guī)模與組織設(shè)計(jì)：討論企業(yè)規(guī)模與組織設(shè)計(jì)的關(guān)系及其對(duì)策。企業(yè)生命周期與組織設(shè)計(jì)：討論企業(yè)生命周期與組織設(shè)計(jì)的關(guān)系對(duì)策。第一節(jié)外部環(huán)境與組織設(shè)計(jì)一、外部環(huán)境的內(nèi)容企業(yè)是整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)體系中的一個(gè)子系統(tǒng)。整個(gè)社會(huì)是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的土壤。企業(yè)外部環(huán)境的變化，都會(huì)直接或間接地對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生影響。影響企業(yè)的外部環(huán)境，一般說來，可歸納以下幾個(gè)方面。行業(yè)。一個(gè)行業(yè)中企業(yè)的數(shù)量、各個(gè)企業(yè)的規(guī)模、轉(zhuǎn)向其他行業(yè)的障礙與成本，都影響著該行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。一般說來，如果行業(yè)內(nèi)只有幾家規(guī)模龐大的企業(yè)，它們轉(zhuǎn)向其他行業(yè)的成本很高，因而多在原行業(yè)內(nèi)利用價(jià)格、廣告及開發(fā)新產(chǎn)品等手段展開激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在這類行業(yè)中，中小企業(yè)往往很難有立足之地。原材料供應(yīng)。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須從外界獲得原材料（包括能源）的供應(yīng)。所有企業(yè)都希望原材料的價(jià)格便宜些，而這取決于原材料產(chǎn)地同企業(yè)的距離以及運(yùn)輸條件、原材料供需的平衡情況，以及向企業(yè)提供原材料的廠商數(shù)量。如果有多家廠商向企業(yè)提供某種原材料，企業(yè)就處于比較有利的地位。否則，這些供應(yīng)廠商便有可能用提高價(jià)格、降低質(zhì)量或減少服務(wù)等手段來對(duì)待企業(yè)。人力資源。企業(yè)所需的人力資源，往往是指經(jīng)過一定訓(xùn)練，并具備一定教育水平和專業(yè)特長(zhǎng)的人員。人力資源應(yīng)當(dāng)是由人才市場(chǎng)提供的。當(dāng)企業(yè)所需人力資源在數(shù)量、質(zhì)量上不能及時(shí)得到滿足，企業(yè)要么縮小經(jīng)營(yíng)規(guī)模；要么被迫降低錄用標(biāo)準(zhǔn)，這對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)無疑是不利的。資金供應(yīng)。企業(yè)的財(cái)力不僅來自內(nèi)部的積累，而且更多地來自外部的資金市場(chǎng)。企業(yè)取得外部資金的渠道多樣化，諸如銀行信貸、發(fā)行股票和債券、引進(jìn)外資；資金市場(chǎng)的發(fā)育程度；銀行利率等因素，在很大程度上影響著企業(yè)集資的規(guī)模和速度。市場(chǎng)。市場(chǎng)變化是影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重大因素。在市場(chǎng)收縮的情況下，企業(yè)要么跟著收縮，要么就要開拓新市場(chǎng)。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生結(jié)構(gòu)性疲軟時(shí)，企業(yè)必須及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)市場(chǎng)需求；當(dāng)市場(chǎng)需求在快速擴(kuò)大時(shí)，企業(yè)也必須采取相應(yīng)對(duì)策，迅速擴(kuò)大供應(yīng)，以滿足顧客的需要，否則，將失去原先在行業(yè)中所占的地位。政府。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)仍不可能完全脫離政府的影響、約束和控制。政府的法律、法令、規(guī)章和政策，無一不對(duì)企業(yè)的行業(yè)產(chǎn)生作用。技術(shù)。技術(shù)是指那些生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所必需的知識(shí)、技能和裝備。技術(shù)的復(fù)雜程度，影響著企業(yè)為應(yīng)用該技術(shù)所必須具備的技能素質(zhì)和合理規(guī)模。而新技術(shù)的發(fā)展越來越成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的重要因素。一項(xiàng)新技術(shù)的發(fā)明和應(yīng)用，可以成功地提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益；同時(shí)也會(huì)使那些技術(shù)上落后的企業(yè)被淘汰出競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)所，甚至還有可能促進(jìn)整個(gè)行業(yè)走向興盛或衰落。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)是指企業(yè)所在地區(qū)的總體經(jīng)濟(jì)健康狀況。最有代表性的綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是國(guó)民生產(chǎn)總值、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度、就業(yè)率、通貨膨脹率等。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的好壞不僅可以影響到行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的劇烈程度，而且同各種資源的供給狀況及市場(chǎng)需求的旺盛與否都有極其密切的關(guān)系。政府的預(yù)算安排也取決于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的狀況。企業(yè)所關(guān)心的不只是某個(gè)年度、季度的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，而且是該國(guó)家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長(zhǎng)期趨勢(shì)及穩(wěn)定程度。一般說來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更喜歡提供企業(yè)以中等程度的發(fā)展速度。而經(jīng)濟(jì)環(huán)境的劇烈動(dòng)蕩會(huì)限制企業(yè)的投資與發(fā)展。社會(huì)文化。主要是指社會(huì)的教育程度、文化水平、宗教、風(fēng)俗習(xí)慣以及價(jià)值觀念等。社會(huì)文化影響著產(chǎn)品的功能和發(fā)育方向。企業(yè)所在地區(qū)的歷史傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣，特別是被公認(rèn)接受的價(jià)值觀念，往往對(duì)企業(yè)文化的形成有著極其深刻的影響。社會(huì)文化的各個(gè)方面在很大程度上也反映在企業(yè)與之交往的供應(yīng)廠商、協(xié)作單位、消費(fèi)者，甚至政府有關(guān)部門的觀念、作風(fēng)和行為中。二、環(huán)境的不確定性組織設(shè)計(jì)的重要任務(wù)之一，就是要使企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的特征適應(yīng)于外部環(huán)境的性質(zhì)。企業(yè)環(huán)境的性質(zhì)可以按不同標(biāo)準(zhǔn)劃分不同的類別。對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作來說，最為重要的是環(huán)境的不確定性。所謂環(huán)境的不確定性，即企業(yè)能夠確切了解并適應(yīng)環(huán)境因素的程度。企業(yè)的環(huán)境不確定程度高，則決策者難以獲得確切可靠的環(huán)境因素的有關(guān)信息，無法把握外部條件的變化方向和速度，因而企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)性很大；反之，企業(yè)環(huán)境不確定程度低，則外部環(huán)境的變化不大，或者比較容易了解和把握外部因素對(duì)企業(yè)的影響，因而企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)性較小。衡量環(huán)境的不確定性，可以歸納為兩個(gè)指標(biāo)：環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境的穩(wěn)定性。（1）環(huán)境的復(fù)雜性，是指關(guān)系到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的環(huán)境因素的多寡。影響企業(yè)的外部因素多，而且各因素之間又相互影響，這樣的環(huán)境是復(fù)雜的；如果影響企業(yè)的外部因素只有少數(shù)幾個(gè)，而且相互間較為獨(dú)立，這樣的環(huán)境則是簡(jiǎn)單的。（2）環(huán)境的穩(wěn)定性，是指環(huán)境因素在時(shí)間上的變化狀況。如果環(huán)境因素在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)沒有什么變化，那么這種環(huán)境是穩(wěn)定的；如果環(huán)境因素瞬息萬變，難以預(yù)料，這樣的環(huán)境自然就是不穩(wěn)定的。根據(jù)這兩項(xiàng)指標(biāo)，可以把企業(yè)環(huán)境的不確定性，劃分為四種類型。如表171所示。表171環(huán)境不確定性分類穩(wěn)定簡(jiǎn)單穩(wěn)定低度不穩(wěn)定1、外部因素的數(shù)量少2、各因素保持不變或變化緩慢復(fù)雜穩(wěn)定中低度不穩(wěn)定1、外部因素的數(shù)量多2、各因素保持不變或變化緩慢不穩(wěn)定簡(jiǎn)單不穩(wěn)定中高度不確定1、外部因素的數(shù)量少2、各因素變化頻繁，不可預(yù)見，且會(huì)產(chǎn)生反作用復(fù)雜不穩(wěn)定高度不確定1、外部因素的數(shù)量多2、各因素變化頻繁，不可預(yù)見，且會(huì)產(chǎn)生反作用簡(jiǎn)單復(fù)雜在“簡(jiǎn)單穩(wěn)定”象限中，環(huán)境的不確定程度很低，企業(yè)對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)和適應(yīng)是比較容易的。這類企業(yè)生產(chǎn)的品種比較單一；客戶常常是少數(shù)的固定的幾家，往往簽訂固定供貨合同；所需原材料的品種也較少；它們的競(jìng)爭(zhēng)者也有限；而產(chǎn)品的需求量是比較容易掌握的，因而這類企業(yè)的環(huán)境因素比較簡(jiǎn)單，而且在多年中保持相對(duì)穩(wěn)定。煤炭和礦石的開采企業(yè)也可歸屬于這一類。在“復(fù)雜穩(wěn)定”象限中，環(huán)境的不確定程度有所提高，這主要是由于影響企業(yè)的外部因素增加了。盡管影響的范圍有一定增大，但由于這些因素變化緩慢，因而預(yù)測(cè)并適應(yīng)環(huán)境還不是很困難的。這類企業(yè)的產(chǎn)品品種花色多；所需原材料也各不相同；供應(yīng)商來自多方面；市場(chǎng)面多種多樣，同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者也較多。但是由于人們的生活習(xí)慣相對(duì)穩(wěn)定，因而市場(chǎng)需要也比較穩(wěn)定，能夠比較準(zhǔn)確地了解顧客需求的花色和數(shù)量。在“簡(jiǎn)單不穩(wěn)定”象限中，環(huán)境的不確定程度進(jìn)一步提高。影響企業(yè)的外部因素雖然不多，但這些因素變化快，難以預(yù)測(cè)，而且由于企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境而采取的行動(dòng)會(huì)引起環(huán)境因素的反作用。如需求彈性大的產(chǎn)品提價(jià)后需求量會(huì)相對(duì)萎縮；企業(yè)如采用降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略，會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)者的連鎖反應(yīng)等。這類企業(yè)生產(chǎn)的品種單一，生產(chǎn)量大，原材料供應(yīng)渠道固定。顧客市場(chǎng)面和競(jìng)爭(zhēng)者是有限的。但這種行業(yè)的外部環(huán)境因素變化較快，往往由于相關(guān)的可替代食品業(yè)的興起而引起需求的變化，而且很難事先準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。在“復(fù)雜不穩(wěn)定”象限中，環(huán)境不確定性達(dá)到最高程度。企業(yè)的外部因素錯(cuò)綜復(fù)雜，而且這些因素很不穩(wěn)定，變幻莫測(cè)，因而風(fēng)險(xiǎn)性很大。這類企業(yè)產(chǎn)品品種、規(guī)格、花色多樣；顧客、供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)者很多；由于顧客愛好、技術(shù)發(fā)展等因素，市場(chǎng)變化極快而又難以預(yù)測(cè)其變化的方向和速度。因而這類企業(yè)的環(huán)境不確定程度最高。第二節(jié)企業(yè)技術(shù)特征與組織設(shè)計(jì)技術(shù)是指企業(yè)把原材料加工成產(chǎn)品并銷售出去這一轉(zhuǎn)換過程中，有關(guān)的知識(shí)、工具和技藝。技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，應(yīng)當(dāng)分別從不同層次加以分析。一是整個(gè)企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)（又稱企業(yè)級(jí)技術(shù)或組織級(jí)技術(shù)）對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響；二是企業(yè)內(nèi)部不同部門的技術(shù)特點(diǎn)（又稱部門級(jí)技術(shù)）對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。一、企業(yè)級(jí)技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響（一）伍德沃德關(guān)于企業(yè)技術(shù)類型的研究英國(guó)工業(yè)社會(huì)學(xué)家伍德沃德最早對(duì)工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行了有影響的研究，又稱南艾塞克斯郡研究（South Essex Study）。她的研究表明，工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)同組織結(jié)構(gòu)及管理特征有著系統(tǒng)的聯(lián)系。伍德沃德指出，每一種有著類似目的和類似技術(shù)復(fù)雜程度的生產(chǎn)系統(tǒng)，都有其獨(dú)特的組織模型及管理特征。第一組是單件小批生產(chǎn)。這類企業(yè)通常是按照顧客的特殊需要接受訂貨，加工和裝配少量產(chǎn)品。顧客的要求就是標(biāo)準(zhǔn)。這類企業(yè)的技術(shù)主要依賴于操作者本人的技藝，因此機(jī)械化程度不高。第二組是大批大量生產(chǎn)。這類企業(yè)的制造過程的特點(diǎn)是長(zhǎng)期生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和零部件。成品通常作為存貨儲(chǔ)備，隨時(shí)滿足客戶的需要，因?yàn)楫a(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的。第三組是連續(xù)生產(chǎn)。這類企業(yè)的整個(gè)制造過程都是機(jī)械化的，生產(chǎn)過程連續(xù)性高，其機(jī)械化程度和標(biāo)準(zhǔn)化程度又比汽車裝配線進(jìn)了一步。伍德沃德對(duì)企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)作了上述分類后發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)技術(shù)同組織結(jié)構(gòu)之間有著規(guī)律性的聯(lián)系。她將被調(diào)查的企業(yè)，按照上、中、下三個(gè)等級(jí)來給公司的成功程度排隊(duì)，從而發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)（處于平均成功程度以上的企業(yè)）的組織結(jié)構(gòu)，與其所屬的技術(shù)類型有著相互對(duì)應(yīng)的關(guān)系，而經(jīng)營(yíng)不成功的企業(yè)，通常其組織結(jié)構(gòu)特征偏離了其相應(yīng)的技術(shù)類型。表172列舉了伍德沃德的一些重要發(fā)現(xiàn)。表172技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單件小批生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占比重經(jīng)理人員與全體職員的比例技術(shù)工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權(quán)程度口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量整體結(jié)構(gòu)類型34239：1低低高少低高低柔性的47484：1中等中等低多高低高剛性的610151：1高高高少低高低柔性的二、部門級(jí)技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響（一）部門技術(shù)類型1、劃分部門技術(shù)類型的依據(jù)任務(wù)的多樣性及工作活動(dòng)的可分解性作為劃分部門技術(shù)類型的依據(jù)。任務(wù)的多樣性，是指該部門的工作中事先未曾預(yù)料到的新事件的發(fā)生頻率。當(dāng)工作中遇到大量未曾預(yù)料的情況（即發(fā)生頻率高），即經(jīng)常出現(xiàn)例外事件，則這種工作的多樣性就強(qiáng)。如果工作中很少發(fā)生例外情況，或日常工作的要求都是重復(fù)性的，那么其技術(shù)（工作）內(nèi)容就幾乎無多樣性可言。工作活動(dòng)的可分解性，是指生產(chǎn)或工作活動(dòng)是否可以分解為具體的工作階段和工作步驟。如果工作活動(dòng)的可分解性高，則可以通過總結(jié)過去的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)或科學(xué)實(shí)驗(yàn)，對(duì)各個(gè)工作階段、工作步驟進(jìn)行專門的研究，規(guī)定出科學(xué)合理的工作程序和方法，用以指導(dǎo)部門工作人員的工作。這就是標(biāo)準(zhǔn)的程序和方法，其具體形式可以是工藝規(guī)程、工作指令、工作手冊(cè)、工作標(biāo)準(zhǔn)等。反之，如果生產(chǎn)和主要憑人員的經(jīng)驗(yàn)、直覺和判斷，難以分解為具體步驟、程序和建立標(biāo)準(zhǔn)的工作方法，則就是工作活動(dòng)的可分解性低。2、部門技術(shù)的類型把上述兩上指標(biāo)作為兩個(gè)維度，就可以把工業(yè)企業(yè)的各類部門技術(shù)（工作）劃分為四種類型，如圖171所示。技能性工作非事務(wù)性工作事務(wù)性工作工程技術(shù)性工作圖171部門技術(shù)四種類型（1）事務(wù)性工作。其特點(diǎn)是多樣性低和可分解性高，任務(wù)是規(guī)范的，具有標(biāo)準(zhǔn)的程序和方法。（2）技能性工作。其特點(diǎn)是多樣性低但可分解性也低。其工作相當(dāng)固定，但工作過程不易分解，需要憑工作人員的直覺和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行工作。（3）工程技術(shù)性工作。其特點(diǎn)是多樣高，但可分解性也高。這類工作通常是比較復(fù)雜的，因而在執(zhí)行任務(wù)中多樣性相當(dāng)強(qiáng)。但是這類工作，還是可以分解的，從而通過一定的程序、標(biāo)準(zhǔn)來加以控制。（4）非事務(wù)性工作。其特點(diǎn)是多樣性高，而可分解性又低。這類工作的例外性很強(qiáng)，通常要花大量時(shí)間和精力用于對(duì)新遇到的問題的分析和認(rèn)識(shí)上，其工作性質(zhì)不容易分解，難于制定標(biāo)準(zhǔn)的程序和方法。（二）不同部門技術(shù)類型對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響部門技術(shù)特點(diǎn)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，主要表現(xiàn)為以下一些方面：（1）規(guī)范化程度。事務(wù)性工作的特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的程度高、勞動(dòng)分工細(xì)，大部分活動(dòng)依照規(guī)定和既定程序辦事。而對(duì)非事務(wù)性工作而言，規(guī)范化程度很低。例如，任務(wù)多樣性很強(qiáng)時(shí)，就幾乎沒有什么活動(dòng)可以應(yīng)用規(guī)范化程序了。（2）人員的專業(yè)素質(zhì)。由于工作活動(dòng)的重復(fù)性。事務(wù)性工作人員一般不需要受過什么高深的專業(yè)教育，或具備長(zhǎng)期的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。而在任務(wù)多樣性強(qiáng)的工作單位，對(duì)人員素質(zhì)的要求較高，通常要在專業(yè)學(xué)?；虼髮W(xué)里受過正規(guī)訓(xùn)練；對(duì)于可分解性低的技能性工作，則主要通過較長(zhǎng)期的工作實(shí)踐來積累經(jīng)驗(yàn)和提高技巧。對(duì)于非事務(wù)性工作，則既需要受過正規(guī)教育以獲取專門知識(shí)和技能，又需要通過實(shí)踐積累工作經(jīng)驗(yàn)，才能勝任。（3）管理幅度。管理幅度受到任務(wù)復(fù)雜性和人員專業(yè)素質(zhì)的制約，任務(wù)越復(fù)雜，越是帶有非事務(wù)性，則其頂頭上司要介入的問題就越多，所以管理幅度應(yīng)該小一些。而人員素質(zhì)的影響則不同。人員的專業(yè)素質(zhì)高，則他們經(jīng)過專門訓(xùn)練，掌握專業(yè)知識(shí)，比較了解工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，獨(dú)立自主地解決問題的能力較強(qiáng)，因而管理就可以適當(dāng)?shù)胤艑捯恍?。非事?wù)性工作往往要求專業(yè)素質(zhì)較高的人員來擔(dān)任，但一般說來，當(dāng)工作變得非事務(wù)性強(qiáng)時(shí)，由于任務(wù)的復(fù)雜性和多樣性，問題頻繁發(fā)生，即使從事這項(xiàng)工作的人員專業(yè)素質(zhì)較高，也還需要加強(qiáng)同上級(jí)的接觸，如匯報(bào)、聽取指示和共同研究問題，所以其管理幅度就趨向于變窄。最寬的管理幅度通常出現(xiàn)在事務(wù)性工作為主的部門。（4）集權(quán)程度。在事務(wù)性工作中，大多數(shù)決策往往集中在上級(jí)管理部門。在工程技術(shù)工作中，由于工作人員受過專門的技術(shù)訓(xùn)練，通常享有適度的決策權(quán)，因?yàn)榧夹g(shù)知識(shí)對(duì)完成任務(wù)、做出正確決策是很重要的。同時(shí)，由于工作活動(dòng)的可分解性低，那些具有長(zhǎng)期實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)技師也往往享有適度的決策權(quán)。而在非事務(wù)性工作情況下，由于許多決策需要由工作人員根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)做出，所以，他們的自主性最大，即集權(quán)程度最低。（5）溝通類型與方式。溝通活動(dòng)的頻率隨著任務(wù)多樣性的增強(qiáng)而增大。這是因?yàn)槌霈F(xiàn)較多的新問題，需要加強(qiáng)有關(guān)部門間的溝通，以共享較多的信息，共同研究解決這些問題的措施。至于溝通的類型，一般說來，對(duì)非事務(wù)性工作單位，主要是實(shí)行橫向溝通；對(duì)事務(wù)性工作單位，主要是實(shí)行縱向溝通。而溝通的形式，則隨著任務(wù)的可分解性不同而變化。當(dāng)任務(wù)可分解性高時(shí)，經(jīng)常采用書面溝通的方式，如書面指示、備忘錄、規(guī)章缺席和標(biāo)準(zhǔn)程序等；任務(wù)可分解性低時(shí)，典型的信息傳遞方式是個(gè)別面談、電話交談、委員會(huì)上討論等口頭溝通方式。（6）控制方法。與規(guī)?；⒓瘷?quán)化程度相適應(yīng)，在事務(wù)性工作部門中，上級(jí)主要采用規(guī)章制度、定額和預(yù)算、統(tǒng)計(jì)報(bào)表等方式進(jìn)行控制。而在非事務(wù)性工作部門中，工作人員參與集體決策，上級(jí)主要通過明確責(zé)權(quán)、集體討論等方式進(jìn)行控制。技能性及工程技術(shù)性工作的控制方式，則介于上述二者之間。技能性工作的控制方式主要通過訓(xùn)練和會(huì)議等，而工程技術(shù)性工作則主要通過報(bào)表、會(huì)議等方式。（7）目標(biāo)重點(diǎn)。在事務(wù)性工作中，工作是標(biāo)準(zhǔn)化的和經(jīng)常性的，容易定量化，其目標(biāo)重點(diǎn)主要是產(chǎn)出的數(shù)量和效率。而在其他幾種工作類型中，產(chǎn)出的可靠性和質(zhì)量性往往比數(shù)量和效率更為重要。（8）組織結(jié)構(gòu)類型。將上述各方面分析歸結(jié)起來，可以看出，與事務(wù)性工作相適應(yīng)的是剛性的組織結(jié)構(gòu)；與非事性工作相適應(yīng)的則是柔性的組織結(jié)構(gòu)；與技能性工作及工程技術(shù)性工作相和適應(yīng)的結(jié)構(gòu)類型，則介于上述二者之間，或稍偏向于柔性的組織結(jié)構(gòu)。上述各種部門技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征的相互關(guān)系歸納如表173所示。表173部門技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征部門技術(shù)類型事務(wù)性工作技能性工作工程技術(shù)性工作非事務(wù)性工作1、規(guī)范化程度2、人員的專業(yè)素質(zhì)3、管理幅度4、集權(quán)程度5、溝通類型和方式6、控制方法7、目標(biāo)重點(diǎn)8、組織結(jié)構(gòu)類型高稍需專業(yè)訓(xùn)練和經(jīng)驗(yàn)寬高縱向的書面的規(guī)章、預(yù)算報(bào)表數(shù)量和效率剛性適中需要工作經(jīng)驗(yàn)適中偏寬適中橫向和縱向溝通訓(xùn)練和會(huì)議質(zhì)量偏向柔性適中需要正規(guī)專業(yè)教育適中適中書面的口頭的報(bào)表和會(huì)議可靠性、效率偏向柔性低需要專業(yè)和工作經(jīng)驗(yàn)窄低橫向的口頭的明確責(zé)權(quán)目標(biāo)、會(huì)議技師柔性第三節(jié)人員素質(zhì)與組織設(shè)計(jì)一、人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響企業(yè)人員素質(zhì)，包括各類職工（特別是領(lǐng)導(dǎo)層）的價(jià)值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識(shí)、管理技能、工作經(jīng)驗(yàn)以至年齡結(jié)構(gòu)等，它們對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響主要表現(xiàn)在以下一些方面：（1）集權(quán)與分權(quán)的程度。權(quán)力的集中與分散程度，固然要考慮企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、決策工作的性質(zhì)等，但企業(yè)人員素質(zhì)的實(shí)際狀況也是決定集權(quán)、分權(quán)程度的重要條件。一般說來，企業(yè)中層干部的政治思想水平較高，業(yè)務(wù)知識(shí)較全面，領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn)較豐富，則管理權(quán)力可以較多地下放；反之，則以較多集中為宜。（2）管理幅度大小。如果領(lǐng)導(dǎo)干部的專業(yè)水平、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、組織能力較強(qiáng)，就可以適當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)大管理幅度；反之，則應(yīng)該適當(dāng)縮小管理幅度，以保證領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性。（3）部門設(shè)置的形式。例如，實(shí)行事業(yè)部制，一個(gè)重要條件是干部中要有比較全面領(lǐng)導(dǎo)能力的人選，才能取得較好的效果；又如，實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)，則項(xiàng)目經(jīng)理的人選也要求在職工中有較高的威信和良好的人際關(guān)系，以適應(yīng)它有責(zé)少權(quán)的特點(diǎn)。這就要求項(xiàng)目經(jīng)理具有較多的專業(yè)知識(shí)和工作經(jīng)驗(yàn)，具有較強(qiáng)的組織能力和人際關(guān)系技能。（4）定編人數(shù)。機(jī)構(gòu)的定編人數(shù)，要受到企業(yè)現(xiàn)有人員素質(zhì)的制約。如果人員素質(zhì)好，則一人可身兼多項(xiàng)任務(wù)，減少編制，提高工作效率；反之，則一人的工作兩人干，編制肯定臃腫或超員。（5）橫向聯(lián)系的效率。加強(qiáng)橫向聯(lián)系和溝通，固然要注意選擇適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)形式和有效的橫向聯(lián)系方式，但人員的思想水平、工作作風(fēng)和業(yè)務(wù)素質(zhì)對(duì)于加強(qiáng)橫向聯(lián)系也有重要影響。良好的協(xié)作風(fēng)格可以某種程度上彌補(bǔ)協(xié)調(diào)機(jī)制設(shè)計(jì)上的缺陷。兩個(gè)部門之間，在同樣的溝通和協(xié)調(diào)方式下，如果雙方協(xié)作風(fēng)格高，都從企業(yè)工作全局觀察問題，則辦事就順當(dāng)和迅速；反之，如果人員的本位主義嚴(yán)重，又缺乏現(xiàn)代化管理知識(shí)的培訓(xùn)，缺乏從企業(yè)經(jīng)營(yíng)全局觀察本職工作的修養(yǎng)，則部門間必然扯皮不斷，皮球踢來踢去，工作效率低下。（6）對(duì)組織變革的態(tài)度。組織設(shè)計(jì)不可能一勞永逸，組織的變革和調(diào)整總是不斷發(fā)生的。而影響變革是否順利的一大因素，是企業(yè)的人員素質(zhì)。如果企業(yè)的人中結(jié)構(gòu)嚴(yán)重老化，管理知識(shí)陳舊，人員的改革意識(shí)淡薄，則必然思想趨向保守，形成組織變革的重大阻力，阻礙變革的順利進(jìn)行，甚至使各種變革方案屢屢告吹。二、因事設(shè)人和因人設(shè)事到底是因事設(shè)人對(duì)，還是因人設(shè)事對(duì)？這是一個(gè)在實(shí)踐中常令人困惑的組織理論問題。我們認(rèn)為，對(duì)這個(gè)問題不能絕對(duì)化，要運(yùn)用辯證法，對(duì)問題作具體分析。（1）應(yīng)當(dāng)肯定，一般地說，因事設(shè)人是正確的組織原則。這就是說，我們應(yīng)當(dāng)先規(guī)定企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和職務(wù)，然后根據(jù)定下組織結(jié)構(gòu)圖和編制，來配備符合設(shè)計(jì)要求的人員。（2）企業(yè)情況復(fù)雜，在特定的條件下，因人設(shè)事的做法，可能又是必要的，因而也是合理的：A當(dāng)某人（或某些人）的人事安排問題，對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義時(shí)，例如，在中外合營(yíng)企業(yè)或企業(yè)聯(lián)合中，為某人安排一個(gè)高級(jí)職務(wù)，盡管企業(yè)并不需要這一職務(wù)或某人的素質(zhì)并不適合這一職務(wù)的需要，但這樣做有利于吸引新的投資或某種企業(yè)所需的重要資源的協(xié)作和供應(yīng)。B在企業(yè)采取措施，努力提高企業(yè)人員素質(zhì)的條件下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人考慮到在近期內(nèi)企業(yè)人中素質(zhì)仍不可能有大幅度提高，或從企業(yè)外部招聘不到大量合格人才時(shí)，為使人與事能相適應(yīng)和配合，在近期組織設(shè)計(jì)中，就必須從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，不能盲目地向高標(biāo)準(zhǔn)看齊。因此，我們的組織設(shè)計(jì)，往往不是一蹴而就，而是要經(jīng)過幾個(gè)反復(fù)。一般來說，第一步是因事設(shè)人，按照理性的要求，來確定完成既定職務(wù)應(yīng)當(dāng)具備的人員素質(zhì)和編制；第二步拿設(shè)計(jì)要求同現(xiàn)實(shí)條件作對(duì)照，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原定的設(shè)計(jì)和編制做出適當(dāng)?shù)男拚５谒墓?jié)企業(yè)規(guī)模與組織設(shè)計(jì)企業(yè)規(guī)模的衡量，可以用多種指標(biāo)來表示。在組織設(shè)計(jì)中，主要采用職工人數(shù)這一指標(biāo)。因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)從本質(zhì)上講，它是企業(yè)內(nèi)各類人員的有機(jī)集合的某種方式。運(yùn)用職工人數(shù)，能較直接地反映企業(yè)這一社會(huì)系統(tǒng)內(nèi)各類人員之間上下左右相互關(guān)系的數(shù)量和復(fù)雜程度。大型企業(yè)同小型企業(yè)相比，其組織結(jié)構(gòu)在下列各主要特征方面，有著明顯的差別。（1）結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就越來越復(fù)雜。既增加了縱向的復(fù)雜性，也加大了橫向的復(fù)雜性。（2）決策分權(quán)化的程度。企業(yè)的規(guī)模小，則決策權(quán)一般都集中在企業(yè)的最高層。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，則分權(quán)將增加，原來由企業(yè)最高層作業(yè)出的決策，其中一部分將由較低層次去擔(dān)任。（3）正規(guī)化程度。正規(guī)化是指企業(yè)擁有各種正式頒布的規(guī)章制度和書面文件的狀況。大型企業(yè)的正規(guī)化程度，通