人力資源管理三級(jí)技能.doc

第一章 人力資源規(guī)劃一、問(wèn)答題1、在組織信息調(diào)查研究的調(diào)研準(zhǔn)備階段，主要做哪些工作?2、組織信息調(diào)查研究有哪幾種類型?3、列舉你所知道的詢問(wèn)法的幾種信息采集方法。4、信息處理的程序是怎樣的?5、簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容與步驟。6、組織設(shè)計(jì)要遵循哪些重要的原則?7、崗位設(shè)計(jì)以及再設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容有哪些?8、企業(yè)在具體設(shè)置崗位時(shí)，應(yīng)該注意哪些問(wèn)題?9、人力資源規(guī)劃有哪些步驟?10、如何編制企業(yè)人員計(jì)劃?11、企業(yè)如何編制工資年度預(yù)算表?12、人力資源重置成本核算的主要項(xiàng)目包括哪些?二.計(jì)算題1.某車間某工種計(jì)劃在2007年生產(chǎn)A產(chǎn)品300臺(tái),B產(chǎn)品400臺(tái),C產(chǎn)品500臺(tái),D產(chǎn)品200臺(tái),其單臺(tái)工時(shí)定額分別為20,30,40,50小時(shí),計(jì)劃期內(nèi)定額完成率為125%,出勤率90%,廢品率為8%，計(jì)算該車間該工種的定員人數(shù)2.某醫(yī)務(wù)所連續(xù)十天的就診人數(shù)如下表所示，已知醫(yī)務(wù)人員接待每位病人的平均時(shí)間為15分鐘，醫(yī)務(wù)人員的時(shí)間利用率為85%，求：(1)在保證95%可靠性(=1.6)的前提下,該醫(yī)務(wù)所每天的就診人數(shù)上限;(2)需要安排的醫(yī)務(wù)人員數(shù)量.就診人數(shù)統(tǒng)計(jì)表時(shí)間就診人數(shù)時(shí)間就診人數(shù)11306115212571253110812041329135512810110三.案例分析題1.李明是國(guó)企M公司的人事主管.在逐步認(rèn)識(shí)到實(shí)行規(guī)范化，現(xiàn)代化人力資源管理的重要性后，她決定在企業(yè)內(nèi)開(kāi)展崗位規(guī)范工作，進(jìn)行工作崗位分析，編制全公司職工的工作說(shuō)明書(shū)，以求為公司人力資源管理的各環(huán)節(jié)打下一個(gè)良好基礎(chǔ)。另外，作為國(guó)企的人事主管，她此舉還有一個(gè)最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人員：誰(shuí)不能達(dá)到工作說(shuō)明書(shū)的要求，就老老實(shí)實(shí)地下崗。但這項(xiàng)工作該如何進(jìn)行呢？李明先是聯(lián)系了幾家人事咨詢公司，但幾次電話后，她覺(jué)得這些咨詢公司的要價(jià)是公司領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法接受的。自己做呢？人事部算上李明只有三個(gè)人，并且她們都沒(méi)有專業(yè)學(xué)歷。李明該如何做呢？(1)你同意李明的做法嗎?(2)如果同意,請(qǐng)你幫李明設(shè)計(jì)工作崗位分析的步驟和程序.2順達(dá)機(jī)械公司由于銷售額減少而費(fèi)用沒(méi)有降低,導(dǎo)致公司上半年發(fā)生了虧損.公司總經(jīng)理郭福在沒(méi)有與任何人商量的情況下,決定在全公司范圍內(nèi)裁員,所有部門都必裁減10%的員工.這招致了新盈利部門主管麥堅(jiān)的強(qiáng)烈反對(duì),并揚(yáng)言要是非得裁員,就從他開(kāi)始.麥堅(jiān)主管的部門是公司最賺錢的部門,解雇他會(huì)給公司的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)很大的影響.總經(jīng)理郭福陷入了困境當(dāng)中.(1) 該案例中總經(jīng)理郭福犯了什么錯(cuò)誤?(2)請(qǐng)為總經(jīng)理郭福提出脫離困境的對(duì)策.3、“客戶至上”的組織“構(gòu) 擁有6萬(wàn)8千名職工的豐田汽車公司于1989年進(jìn)行了一次組織結(jié)構(gòu)方面的重大變動(dòng)，廢除了處、科體制，而實(shí)行了以重視工作能力、以工作成績(jī)?yōu)橹行牡墓ぷ餍〗M制，把企業(yè)建成具有“客戶至上”形象的“織。 原技術(shù)、事務(wù)部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過(guò)改革，成為沒(méi)有層次的扁平的組織，即工作室制。具體做法是把原有部門中的2-3個(gè)處合并建成工作室，而各工作室之間根據(jù)各個(gè)時(shí)期的任務(wù)不同，臨時(shí)建立各種相應(yīng)的工作小組。這樣做的目的有兩個(gè)： (1)使得部長(zhǎng)或室長(zhǎng)一個(gè)人就能夠解決室內(nèi)的事務(wù)，加快了領(lǐng)導(dǎo)決策的速度；(2)從部長(zhǎng)到組員都是室內(nèi)普通一員，小組的領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)任務(wù)的不同而隨時(shí)換人的。 也就是說(shuō)，原來(lái)的部長(zhǎng)、處長(zhǎng)、科長(zhǎng)的各種工作，根據(jù)不同的情況而臨時(shí)選人擔(dān)任。這樣在公司的實(shí)際工作中，就取消了各種等級(jí)職務(wù)。在代表公司對(duì)外接觸方面，由于要考慮到資格、待遇等因素，因此在新組成的工作小組中全都是一般的組員，而在對(duì)外處理問(wèn)題時(shí)還可保留原來(lái)的頭銜。通過(guò)這種靈活的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。 請(qǐng)回答下列問(wèn)題：(1)原有的組織結(jié)構(gòu)存在著哪些問(wèn)題?(2)制約組織結(jié)構(gòu)的因素是什么?本案例采取了什么樣的調(diào)整政策?4、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題 東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時(shí)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始阻礙了公司的發(fā)展。 公司原先是根據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，職能部門包括財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研究與開(kāi)發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自做出。 于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每一公司經(jīng)理對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要能贏利，總部就不再干涉分公司的具體運(yùn)作。但是公司重組后總裁感覺(jué)到很難再對(duì)每個(gè)分公司實(shí)行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購(gòu)、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。 周聰認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面有些過(guò)分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強(qiáng)調(diào)了總裁對(duì)以下事項(xiàng)具有最終決策權(quán)： (1)超過(guò)10萬(wàn)元的支出； (2)新產(chǎn)品的研究與開(kāi)發(fā)；(3)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定；(4)重要人員的任命。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒(méi)有更好的辦法。請(qǐng)回答下列問(wèn)題： (1)東信公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型?(2)兩種組織結(jié)構(gòu)各有什么樣的優(yōu)缺點(diǎn)?(3)總裁在兩次職權(quán)劃分時(shí)，各有什么樣的失誤?5、如何實(shí)現(xiàn)工作組織的豐富化 某公司最近決定在荷蘭新開(kāi)設(shè)一家工廠，以發(fā)揮其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該公司一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是，在荷蘭已經(jīng)有現(xiàn)成的生產(chǎn)實(shí)施。另一個(gè)優(yōu)勢(shì)是，該公司對(duì)荷蘭的勞動(dòng)力具有很大的吸引力。該公司在建廠前進(jìn)行了周密的戰(zhàn)略研究。當(dāng)然，它所關(guān)注的重要因素之一，就是合格的人力資源的供給問(wèn)題，公司怎樣做才能使今后10年乃至20年的勞動(dòng)力供給與公司的發(fā)展特點(diǎn)相適應(yīng)。因?yàn)楹商m工人的基本特點(diǎn)是：在工作生涯中，并不習(xí)慣從一個(gè)地點(diǎn)移動(dòng)到另一個(gè)地點(diǎn)，因此員工的工作調(diào)動(dòng)很是困難，而員工的更換幾乎是不可能的。 鑒于這些因素，為保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，該公司正在試圖制定一個(gè)切實(shí)可行的人力資源規(guī)劃，并且結(jié)合現(xiàn)有生產(chǎn)工人的特點(diǎn)，擬采用工作輪換和工作豐富化的組織措施，以提高人力資源的機(jī)動(dòng)性和適用性。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（1） 該公司應(yīng)該如何制定全公司績(jī)效最優(yōu)化的人力資源規(guī)劃？（2） 該公司怎樣才能使工作豐富化？第二章 招聘與配置一、 問(wèn)答題1、簡(jiǎn)述企業(yè)招聘活動(dòng)的過(guò)程。2、工作信息分析有哪些步驟?3、工作分析的基本方法有哪些?4、招聘申請(qǐng)表一般包括哪些內(nèi)容?5、選擇招聘渠道的主要步驟有哪些?6、簡(jiǎn)述企業(yè)參加招聘會(huì)的主要程序。7、校園招聘應(yīng)該注意哪些問(wèn)題?8、參加招聘會(huì)前應(yīng)該從哪些方面對(duì)招聘會(huì)的情況進(jìn)行了解9、如何通過(guò)簡(jiǎn)歷篩選求職者?10、篩選申請(qǐng)表的方法有哪些?11、在面試前的準(zhǔn)備階段，面試人員主要做哪些工作?12、在對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行能力測(cè)試時(shí)，主要測(cè)試哪些內(nèi)容?13、我國(guó)外派勞務(wù)工作應(yīng)該遵循怎樣的基本程序?二.計(jì)算題1.某公司進(jìn)行招聘活動(dòng),準(zhǔn)備招聘副總經(jīng)理1人,生產(chǎn)部經(jīng)理1人,銷售部經(jīng)理1人;副總經(jīng)理應(yīng)聘者38人,參加招聘測(cè)試25人,送企業(yè)候選3人.錄用0;生產(chǎn)部經(jīng)理應(yīng)聘者19人,參加招聘測(cè)試14人,送企業(yè)候選3人,錄用1人;銷售部經(jīng)理應(yīng)聘者35人,參加招聘測(cè)試29人,送企業(yè)候選3人,錄用1天.招聘經(jīng)費(fèi):廣告費(fèi)20000元,招聘測(cè)試費(fèi)15000元,體格體檢費(fèi)2000元,應(yīng)聘者紀(jì)念品1000元,招待費(fèi)3000元,雜費(fèi)3500,錄用人員家屬安置費(fèi)用5000元.求:總成本效用,招聘錄用比,招聘完成比,應(yīng)聘比.2.假定某企業(yè)有趙,錢,孫,李四位員工,需要在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下完A,B,C,D四項(xiàng)任務(wù),每位員工完成每項(xiàng)工作所耗費(fèi)的時(shí)間是不同的,如下表所示.趙錢孫李A(yù)105918B1318612C3244D1891016計(jì)算:根據(jù)匈牙利法，四位員工與任務(wù)之間應(yīng)該如何配置才能保證完成任務(wù)的時(shí)間最短.三.圖表分析題1.參加招聘會(huì)員工推薦報(bào)刊廣告網(wǎng)絡(luò)招聘應(yīng)聘人數(shù)(人)25050500400接受面試的求職者人數(shù)(人格的應(yīng)聘人數(shù)(人)1204010040實(shí)際錄用人數(shù)(人)100304015總成本(元)300000120000200000150000問(wèn)題:(1)請(qǐng)計(jì)算各種招聘渠道的招聘錄用比率和實(shí)際錄用人員的單位成本.(2)以上四種招募方法各有什么特點(diǎn)?(3)通過(guò)以上計(jì)算,對(duì)此次招聘評(píng)估可以得出什么結(jié)論?2.下圖顯示了某公司在招聘不同人員(三類:管理,會(huì)計(jì),銷售)過(guò)程中各種選拔方法的使用情況,請(qǐng)根據(jù)該圖顯示的情況,對(duì)該公司各種選拔方法的使用合理性做出評(píng)價(jià).四.案例分析題1.大地科技有限公司是一家國(guó)有高科技企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱”大地科技”),主要從事交換,傳輸?shù)韧ㄐ旁O(shè)備以及計(jì)算機(jī),住處管理系統(tǒng)的研發(fā)和生產(chǎn).去年公司收購(gòu)了文達(dá)電腦有限公司,開(kāi)始大規(guī)模進(jìn)軍信息業(yè),希望在信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)方面占有重要的市場(chǎng)份額.目前公司在程控交換,傳輸設(shè)備等領(lǐng)域具有較強(qiáng)的研發(fā)實(shí)力和技術(shù),在華東,華南市場(chǎng)中具有較好的知名度和市場(chǎng)份額,并被認(rèn)為是服務(wù)非常有特色的企業(yè).公司目前的客戶主要來(lái)源于以前使用公司程控交換,傳輸設(shè)備產(chǎn)品的老客戶,而在新客戶發(fā)展方面做得不是很有效.公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是特宇公司,它是一家民營(yíng)企業(yè),在信息管理系統(tǒng),計(jì)算機(jī)等領(lǐng)域具有較強(qiáng)的研發(fā)實(shí)力,目前在大型企業(yè)的市場(chǎng)上占有較大的份額.根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略,公司決定進(jìn)行一次大規(guī)模的招聘,為公司的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備人才,尤其是計(jì)算機(jī),市場(chǎng)營(yíng)銷等專業(yè)人才.人力資源部經(jīng)理王希根據(jù)他與應(yīng)聘人員短暫的幾分鐘面談得出的個(gè)人判斷來(lái)選聘應(yīng)屆畢業(yè)生.在這個(gè)簡(jiǎn)短的會(huì)談這前,王希的助手審查了候選人的過(guò)去經(jīng)歷,受教育程度,并通過(guò)證明人核查情況.一旦候選人被聘用,他或她選完成一些諸如填寫(xiě)申請(qǐng)表和進(jìn)行簡(jiǎn)要的身體檢查等正式手續(xù),然后被聘用人員就會(huì)得到所分配的工作.工作指示僅持續(xù)幾分鐘時(shí)間.但新員工無(wú)論何時(shí)遇到困難,都會(huì)得到一些指導(dǎo)和幫助.請(qǐng)回答:該公司的招聘工作有哪些問(wèn)題,該如何改進(jìn)?2.下面是某公司的招聘面試經(jīng)過(guò).考官:如果你的親人患病住院,需要你的陪護(hù),而此時(shí)公司有一項(xiàng)緊急任務(wù)需要你及時(shí)完成,你將如何處理?應(yīng)聘者:我會(huì)毫不猶豫地將工作放在第一位.考官:如果你的親人患的是急性病,比如心臟病,腦血栓,你也丟下親人不管,而去完成工作嗎?應(yīng)聘者:(略作思索)這種情況我沒(méi)有遇到過(guò),如果遇到了,我會(huì)先選擇工作,以工作為重,先干完工作再說(shuō).考官:假如患病的是你的至親親人呢?比如你的父親,母親或孩子?應(yīng)聘者:對(duì)不起,我認(rèn)為已經(jīng)回答了您的問(wèn)題.請(qǐng)回答:該故事中的考官是否具備充分的面試技巧?如果你來(lái)做考官,同樣的問(wèn)題,你會(huì)如何詢問(wèn)?3、員工招聘的原則與應(yīng)注意的問(wèn)題 大學(xué)生吳某到某公司應(yīng)聘，公司以她是女性為由拒絕錄用，并說(shuō)只要吳某能帶來(lái)一名男生到該公司工作，就可以一并錄用她。請(qǐng)問(wèn)該公司的做法違反了招聘工作的什么原則?作為招聘人員，在工作中應(yīng)注意什么問(wèn)題?第三章 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)一、問(wèn)答題 1、企業(yè)培訓(xùn)工作應(yīng)該遵循哪些基本原則?2、培訓(xùn)服務(wù)制度的主要內(nèi)容有哪些?3、在起草具體的培訓(xùn)制度時(shí)，其內(nèi)容應(yīng)該包括哪些方面?4、制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該注意哪些問(wèn)題?5、作為培訓(xùn)需求信息收集方法的重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析法，其實(shí)際的操作步驟有哪些?6、在設(shè)計(jì)員工培訓(xùn)需求信息調(diào)查伺卷時(shí)，應(yīng)該注意哪些問(wèn)題?7、如何編制培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算草案?8、預(yù)算培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)要考慮哪些問(wèn)題?9、遴選培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮哪些問(wèn)題?10、在培訓(xùn)課程的實(shí)施與管理的前期準(zhǔn)備階段，主要的工作有哪些?11、用于培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)的指標(biāo)和成果主要有哪些類型?12、在做員工發(fā)展規(guī)劃時(shí)，需要收集哪些員工發(fā)展的信息?13、利用強(qiáng)調(diào)組織作用的模式來(lái)制定員工發(fā)展規(guī)劃，其具體程序是怎樣的?二.案例分析題1.T公司與員工葉某于2005年6月23日簽訂,期限為1年.合同中約定,又方簽訂的培訓(xùn)協(xié)議作為的補(bǔ)充附件,與具有同等法律效力.2006年4月8日,T公司與葉某簽訂,由公司出資,選派葉某去美國(guó)培訓(xùn),培訓(xùn)期限為2006年4月15日至2006年7月15 日.協(xié)議中約定了服務(wù)期限和違約賠償方式.2006年7月15日后,公司才根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)調(diào)整情況延長(zhǎng)葉某在美國(guó)的培訓(xùn)期限,直至2006年12月23日.但不久,葉某不辭而別且去向不明.為此,T公司申請(qǐng)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁,要求葉某賠償2006年4月15日至2006年12月23日在美國(guó)的培訓(xùn)費(fèi)用.仲裁委經(jīng)過(guò)調(diào)查認(rèn)為,雙方當(dāng)事人簽訂的和合法有效,T公司提出葉某應(yīng)按雙方約定的培訓(xùn)協(xié)議賠償培訓(xùn)費(fèi)用,符合第102條”勞動(dòng)者違反本法規(guī)定的條件解除勞動(dòng)合同或者違反勞動(dòng)合同中規(guī)定的保密事項(xiàng),對(duì)用人單位造成經(jīng)濟(jì)損失的,應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任”及原勞動(dòng)部關(guān)于貫徹執(zhí)行若干問(wèn)題的意見(jiàn)(勞部發(fā)1995309號(hào))第33條規(guī)定:”勞動(dòng)者違反勞動(dòng)法規(guī)定或勞動(dòng)合同的約定解除勞動(dòng)合同(如擅自離職),給用人單位造成經(jīng)濟(jì)損失的,應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任.”仲裁委裁決,解除雙方勞動(dòng)合同關(guān)系,葉某應(yīng)賠償T公司自2006年4月15日至2006年7月15日在美國(guó)的培訓(xùn)費(fèi)用4萬(wàn)美元.T公司雖然勝訴,但是葉某已經(jīng)逃之夭夭,至今下落不明,葉某需賠償?shù)呐嘤?xùn)費(fèi)用也無(wú)著落.請(qǐng)回答下列問(wèn)題:(1) 對(duì)本案例做出評(píng)論,說(shuō)明T公司在培訓(xùn)項(xiàng)目管理上有哪些問(wèn)題.(2) 你認(rèn)為該如何預(yù)防培訓(xùn)后員工的流失?2.為了打造學(xué)習(xí)型組織,A公司規(guī)定公司每年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)為公司毛利的2%,并將其是否使用到位作為考核人力資源部的一項(xiàng)指標(biāo).2006年年初公司估計(jì)全年的毛利為2000萬(wàn)元,因此其培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算為40萬(wàn)元.公司人力資源部根據(jù)員工的狀況以及職業(yè)生涯規(guī)劃要求制訂了相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃.但到10月底,公司經(jīng)營(yíng)狀況非常好,毛利已達(dá)2300萬(wàn)元,預(yù)計(jì)全年毛利在2700萬(wàn)元左右.公司總經(jīng)理指示人力資源部將培訓(xùn)費(fèi)用調(diào)整為54萬(wàn)元.但由于人力資源部做培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)只按照40萬(wàn)元進(jìn)行考慮,加上已經(jīng)是11月份了,因此人力資源部不知如何使用多出來(lái)的14萬(wàn)元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi).為了應(yīng)付考核指標(biāo),人力資源部經(jīng)理就把這一任務(wù)交給了負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的小李.由于時(shí)間緊,小李就到網(wǎng)上搜索培訓(xùn)廣告,凡是與本公司業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的一律報(bào)名,然后要求各部門必須派人參加培訓(xùn).由于年底工作任務(wù)比較重,各部門在派人參加培訓(xùn)時(shí)都是將非關(guān)鍵崗位上的人員派出去,而這些人員雖然覺(jué)得課上得不錯(cuò),但由于和自己的工作關(guān)聯(lián)不大,因此參加培訓(xùn)的人員都不是太重視.到12月25日,小李終于把增加的14萬(wàn)元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)用完了.請(qǐng)回答下列問(wèn)題:(1) A公司的培訓(xùn)工作有何可取之處?(2) A公司的培訓(xùn)工作存在哪些問(wèn)題?3、麥當(dāng)勞公司的員工培訓(xùn)與員工成長(zhǎng) 麥當(dāng)勞公司美國(guó)總部的總裁，最初干收發(fā)報(bào)紙的工作，他能坐上第一把交椅，這完全和公司內(nèi)部嚴(yán)格的訓(xùn)練制度分不開(kāi)。 麥當(dāng)勞北京公司的總經(jīng)理，原來(lái)僅是一名普通的員工，經(jīng)過(guò)短短五六年時(shí)間，升到了總經(jīng)理職位，這也與公司所提供的各種培訓(xùn)是分不開(kāi)的。 麥當(dāng)勞公司現(xiàn)在北京擁有28家餐廳，每家餐廳有員工100多人，餐廳的經(jīng)理都是從普通員工一步一步晉升上來(lái)的。1995年，僅北京麥當(dāng)勞公司培訓(xùn)費(fèi)就花了1 000多萬(wàn)元。麥當(dāng)勞培訓(xùn)系統(tǒng)在世界上擁有五所大學(xué)，教授來(lái)自世界各地，教學(xué)設(shè)備也很先進(jìn)。 目前，北京麥當(dāng)勞公司16個(gè)部門的現(xiàn)任主管(其中兩名外國(guó)人)，他們也都是從普通員工中提拔上來(lái)的骨干。今天，他們之所以在事業(yè)上取得了成功，受到人們的尊重，可以說(shuō)得益于麥當(dāng)勞的行之有效的人才開(kāi)發(fā)體系和它的企業(yè)培訓(xùn)文化。 結(jié)合案例，請(qǐng)您分析并回答以下問(wèn)題： （1）您認(rèn)為麥當(dāng)勞公司的培訓(xùn)制度及培訓(xùn)系統(tǒng)對(duì)于促進(jìn)人才的內(nèi)部成長(zhǎng)有何益處?（2）麥當(dāng)勞完善、規(guī)范的人才培養(yǎng)系統(tǒng)在公司持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展中發(fā)揮了哪些重要作用？ 4、如何使培訓(xùn)更有效? 某公司是上海的一家股份制公司，按計(jì)劃，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓(xùn)中心參加一次培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)人力資源部的人員都想?yún)⒓樱粌H是因?yàn)榕嘤?xùn)地點(diǎn)在特區(qū)，可以借培訓(xùn)的機(jī)會(huì)到特區(qū)看一看，而且據(jù)了解，此次培訓(xùn)內(nèi)容很精彩，而且培訓(xùn)講師都是些在大公司工作且有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的專家。但很不湊巧，當(dāng)時(shí)人力資源部工作特別忙，所以主管權(quán)衡再三，最后決定由手頭工作比較少的小劉和小錢去參加。人力資源部主管把培訓(xùn)時(shí)間、費(fèi)用等事項(xiàng)跟小劉和小錢做了簡(jiǎn)單的交待。培訓(xùn)期間，小劉和小錢聽(tīng)課很認(rèn)真，對(duì)老師所講內(nèi)容做了認(rèn)真記錄和整理。但在課間和課后小劉和小錢倆人總在一起，很少跟其他學(xué)員交流，也沒(méi)有跟講師交流。培訓(xùn)回來(lái)后，主管只是簡(jiǎn)單地詢問(wèn)了一些培訓(xùn)期間的情況，小劉、小錢與同事也沒(méi)有詳細(xì)討論過(guò)培訓(xùn)的情況。過(guò)了一段時(shí)間，同事都覺(jué)得小劉和小錢培訓(xùn)后并沒(méi)有什么明顯的變化，小劉和小錢本人也覺(jué)得聽(tīng)課時(shí)很精彩，但是對(duì)實(shí)際工作并沒(méi)有什么幫助。根據(jù)案例回答： （1）該公司的小劉和小錢的培訓(xùn)效果令人滿意嗎? （2）該項(xiàng)培訓(xùn)的人員選派是否存在某些問(wèn)題?為什么? （3）根據(jù)案例提出能夠提高培訓(xùn)效果的有效措施。 5、員工培訓(xùn)效益和投資回報(bào)率的分析 某公司對(duì)其新任主管工作人員開(kāi)發(fā)實(shí)施了為期五天的培訓(xùn)。該培訓(xùn)項(xiàng)目的核心包括八個(gè)方面的能力：1主管人員的作用和職責(zé)；2溝通；3工作的計(jì)劃、分配、控制和評(píng)估；4職業(yè)道德；5領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)；6工作業(yè)績(jī)問(wèn)題的分析；7客戶服務(wù)；8管理多樣化。 新任主管人員的直接上級(jí)表示，上述各方面能力在初級(jí)主管人員的日常工作中占80。對(duì)于被評(píng)估的目標(biāo)群體而言，每年平均工資加上福利為40000元，將這個(gè)數(shù)字乘以根據(jù)各方面能力所確定的工作成功的比例(80)，可計(jì)算出每名學(xué)員的貨幣價(jià)值為32000元。如果某人一年內(nèi)在全部八個(gè)方面的能力上都表現(xiàn)成功的話，那么他對(duì)于該機(jī)構(gòu)的價(jià)值就應(yīng)該是32000元。 直接上級(jí)采用0-9分?jǐn)?shù)制對(duì)新任主管人員在每個(gè)能力方面的技能進(jìn)行了評(píng)定。在工作中取得成功所要求的平均技能水平被確定為7，而從事此項(xiàng)工作之前的技能評(píng)定分?jǐn)?shù)為48，也就是7的69(即學(xué)員的工作表現(xiàn)為在各能力方面取得成功所要求的技能水平的69)。培訓(xùn)項(xiàng)目之后的技能評(píng)定分?jǐn)?shù)為58，也就是取得成功所需要的技能水平的83。培訓(xùn)項(xiàng)目成本為1 400元學(xué)員。根據(jù)案例計(jì)算學(xué)員培訓(xùn)后的效益和投資回報(bào)率。 四.方案設(shè)計(jì)題天山鋼鐵有限公司是一家集煉鐵,煉鋼,軋鋼為一體的大型鋼鐵企業(yè),擁有燒結(jié),高爐,轉(zhuǎn)爐,鋼板,型鋼五大生產(chǎn)廠以及輔助生產(chǎn)廠.可以治煉300個(gè)鋼號(hào),軋制650多個(gè)品種規(guī)格的鋼材,已形成120萬(wàn)噸鐵,210萬(wàn)噸鋼的年生產(chǎn)規(guī)模.2005年公司進(jìn)行了體制改革,建立了新的公司領(lǐng)導(dǎo)班子,給公司帶來(lái)了全新的現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念,為公司二次創(chuàng)業(yè)提供了強(qiáng)大的動(dòng)力.為滿足國(guó)內(nèi)不斷增長(zhǎng)的不銹鋼需求,天山公司規(guī)劃投資建設(shè)一個(gè)不銹鋼精品生產(chǎn)基地,計(jì)劃總投資80億元的新廠房正在建設(shè)之中. 預(yù)計(jì)兩年后新產(chǎn)品生產(chǎn)線可建成投產(chǎn).由于新生產(chǎn)線采用了當(dāng)今先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù),相比公司已有的幾條生產(chǎn)線,新生產(chǎn)線的技術(shù)含量和自動(dòng)化程度都有很大的提高.為了保證新線上馬后能夠良好運(yùn)轉(zhuǎn),目前相關(guān)人員的培訓(xùn)準(zhǔn)備工作正在有條不紊地進(jìn)行著.但是由于天山公司是老廠,員工學(xué)歷都比較低,60%的生產(chǎn)人員只有初中學(xué)歷,有高中學(xué)歷的占30%,有大專和大學(xué)學(xué)歷的只占10%.一些員工正在完成其高中學(xué)業(yè),一些已獲得和正在考取公司的相關(guān)技術(shù)職稱.公司的管理人員剛剛進(jìn)行了相關(guān)計(jì)算機(jī)知識(shí)和操作的培訓(xùn).目前為參加新線脫產(chǎn)培圳的員工開(kāi)設(shè)的課程有相關(guān)高中知識(shí),新線操作的相關(guān)英語(yǔ)知識(shí),新線的生產(chǎn)流水線技術(shù),設(shè)備操作等.公司遇害到問(wèn)題是一些老線上的職工懼怕被抽調(diào)去培訓(xùn),原因是怕新線上崗不通過(guò),原先的工作又被別人取代而遭遇下崗.人力資源部門的擔(dān)心是對(duì)抽調(diào)的員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后是否能夠滿足未來(lái)新線的要求沒(méi)有把握.請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)合理的培訓(xùn)方案來(lái)解決公司面臨的問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)公司新生產(chǎn)線的順利投產(chǎn).第四章 績(jī)效管理一、問(wèn)答題1、在貫徹績(jī)效管理的公開(kāi)與開(kāi)放原則時(shí)，應(yīng)該注意哪些問(wèn)題?2、企業(yè)人力資源管理部門對(duì)績(jī)效管理負(fù)有哪些重要的責(zé)任?3、企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)應(yīng)該遵循怎樣的程序?4、企業(yè)應(yīng)該按照哪些步驟進(jìn)行員工績(jī)效考評(píng)? ，5、列舉你所知道的行為法的績(jī)效考評(píng)方法。二.案例分析題（一）李某是某公司生產(chǎn)部門主管,該部門有20多名員工,其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員.該部門采用的考評(píng)方法是排隊(duì)法,每年對(duì)員工考評(píng)一次.具體做法是:根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給其打分,每個(gè)員工最高分為100分,上級(jí)打分占30%,同事打分占70%.在考評(píng)時(shí),20多個(gè)人互相打分,以此確定員工的位置.李某平時(shí)很少與員工就工作中的問(wèn)題進(jìn)行交流,只是到了的年度獎(jiǎng)金時(shí),才對(duì)所屬員工進(jìn)行打分排序.請(qǐng)分析:1. 該部門在考評(píng)中存在哪些問(wèn)題?2. 產(chǎn)生問(wèn)題的原因是什么? (二)新星公司所面臨的員工考評(píng)問(wèn)題新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒(méi)有時(shí)間制定一套正式的完整的績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。如：他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)務(wù)好的員工提出表?yè)P(yáng)，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批評(píng)；一旦員工的銷售業(yè)績(jī)連續(xù)下滑，他會(huì)找員工談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取。 現(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理人員和銷售人員增加，問(wèn)題也出現(xiàn)了：?jiǎn)T工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績(jī)效考評(píng)的正式制度，以及如何對(duì)管理人員考評(píng)等問(wèn)題。結(jié)合本案例請(qǐng)您回答以下幾個(gè)問(wèn)題：(1)您認(rèn)為在該企業(yè)建立正式的績(jī)效考評(píng)制度是否必要?請(qǐng)說(shuō)明具體原因。(2)假如您是王某，請(qǐng)為銷售人員或管理人員設(shè)計(jì)一套績(jī)效考評(píng)方案，并說(shuō)明如此設(shè)計(jì)的原因。 (三)小王的苦惱 小王在一家私營(yíng)公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績(jī)效考評(píng)，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績(jī)效考評(píng)制度才開(kāi)始在公司中建立起來(lái)，公司中的大多數(shù)員工也開(kāi)始知道了一些有關(guān)員工績(jī)效管理的具體要求。在去年年終考評(píng)時(shí)，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對(duì)一年來(lái)的工作很滿意，但是他不知道他的上司對(duì)此怎么看。小王是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人，“了工作上的問(wèn)題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對(duì)小王的表現(xiàn)總體上來(lái)講是肯定的，同時(shí)，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點(diǎn)。整個(gè)談話過(guò)程是令人愉快的，離開(kāi)他上司辦公室時(shí)小王感覺(jué)不錯(cuò)。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書(shū)面報(bào)告時(shí)，小王感到非常震驚，并且難以置信，書(shū)面報(bào)告中寫(xiě)了他很多問(wèn)題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西，而他的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺(jué)得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn)“不可理喻”。小王“公司公布的“績(jī)效考評(píng)規(guī)則”上知道“書(shū)面考評(píng)報(bào)告是要長(zhǎng)期存檔的，這對(duì)小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。請(qǐng)您結(jié)合本案例回答下列問(wèn)題：(1)績(jī)效面談在績(jī)效管理中有什么樣的作用?人力資源部門應(yīng)該圍繞績(jī)效面談做哪些方面的工作?(2)經(jīng)過(guò)績(jī)效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在?怎樣做才能克服這些問(wèn)題的產(chǎn)生?四.方案設(shè)計(jì)題某汽車有限公司為了提高公司的效益,樹(shù)立公司的形象,形成文明禮儀的風(fēng)氣,準(zhǔn)備對(duì)公司的售票員從以下幾方面進(jìn)行考評(píng):(1)能有效地保證票款的收取;(2)微笑服務(wù),禮貌用語(yǔ);(3)注意儀表,形象良好;(4)熟悉相關(guān)線路的中轉(zhuǎn)情況;(5)熟悉沿途重要設(shè)施的分布情況.請(qǐng)根據(jù)以上內(nèi)容為售票員設(shè)計(jì)一張行為觀察量表,以評(píng)選出公司優(yōu)秀的員工.設(shè)計(jì)方案時(shí)需考慮各因素權(quán)重的不同.第五章 薪酬福利管理一、問(wèn)答題 1、 為了確立薪酬管理的原則，應(yīng)該了解企業(yè)戰(zhàn)略的哪些內(nèi)容? 2、企業(yè)起草單項(xiàng)薪酬制度的工作程序有哪些步驟? 3、企業(yè)制定崗位工資制的程序是怎樣的? 4、利用要素比較法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，應(yīng)該按照怎樣的程序?5、如何利用要素計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)？6、企業(yè)薪酬調(diào)查應(yīng)該按照怎樣的程序? 7、工資獎(jiǎng)金調(diào)整方案測(cè)算的具體步驟有哪些? 8、工資獎(jiǎng)金調(diào)整有哪幾種方式? 9、各項(xiàng)福利總額預(yù)算計(jì)劃的制定程序和內(nèi)容有哪些?10、在哪些情況下員工可以提取住房公積金賬戶內(nèi)的存儲(chǔ)余額?二.計(jì)算題某員工月度標(biāo)準(zhǔn)工資為2400元,5月份的加班為:五一勞動(dòng)節(jié)期間加班一天半,休息日加班一天,其他時(shí)間加班兩天.那么,如果不考慮個(gè)人所得稅和各項(xiàng)保險(xiǎn),其5月份實(shí)發(fā)工資是多少?三.案例分析題（一）某公司是中國(guó)目前最重要的特殊玻璃生產(chǎn)銷售廠商之一.現(xiàn)有員工500余人,在全國(guó)有21個(gè)辦事處.隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大,公司整體管理水平也需要提升.公司在人力資源管理方面起步較晚,原有基礎(chǔ)比較薄弱,尚未開(kāi)成科學(xué)的體系,尤其是薪酬福利方面的問(wèn)題比較突出.公司成立初期人員較少,單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼,一支筆倒還可以分清楚給誰(shuí)多少工資,但隨著人員的激增,只靠過(guò)去的老辦法顯然不靈,這樣做帶有很大的個(gè)人色彩.經(jīng)調(diào)查,公司目前存在產(chǎn)品老化,工作流程過(guò)于繁雜,市場(chǎng)反應(yīng)速度慢等不足之處.員工對(duì)目前公司的薪酬水平,員工之間的薪酬差距也不甚滿意.由于其他人力資源管理職能不健全,所以目前公司薪酬分配的依據(jù)不足,難以反映員工之間真正的能力差別,崗位價(jià)值差別和貢獻(xiàn)差別.現(xiàn)在,該公司要重新設(shè)計(jì)工資方案,你認(rèn)為怎樣才能正確地確定員工薪酬,并制定出一個(gè)合理的薪酬管理制度?如何衡量薪酬管理制度的合理性?四.方案設(shè)計(jì)題 (一)A公司近年來(lái)產(chǎn)銷兩旺,公司高速發(fā)展,但公司員工仍有不少人辭職.公司人力資源部認(rèn)為導(dǎo)致員工離職的主要原因可能是薪酬不合理,為此,人力資源部擬在員工中進(jìn)行一次薪酬滿意度調(diào)查.請(qǐng)你為A公司人力資源部設(shè)計(jì)一份員工薪酬滿意度調(diào)查表. (二)年終獎(jiǎng)金的分配方案 某企業(yè)的年終獎(jiǎng)金分配一直是一個(gè)難題，因?yàn)檗k公室、人事部、財(cái)務(wù)部的考核指標(biāo)無(wú)法量化，企業(yè)中的工程、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等工作任務(wù)往往需要若干部門配合完成，各部門的工作量與效果難以區(qū)分。往年的獎(jiǎng)金分配總是出現(xiàn)部門之間、崗位之間的攀比，覺(jué)得自己拿少了的部門和個(gè)人就會(huì)喊冤，產(chǎn)生埋怨情緒。原是為了調(diào)動(dòng)大家積極性的年終獎(jiǎng)金反而引起矛盾，影響員工的積極性。 請(qǐng)您為該企業(yè)提出一個(gè)更具可行性的獎(jiǎng)金分配方案。 (三)制定有利于激勵(lì)員工的薪酬制度 某公司是一家中國(guó)目前最重要的特殊玻璃生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有員工500余人，在全國(guó)有21個(gè)辦事處。隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問(wèn)題比較突出。公司成立初期，人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰(shuí)多少工資，但隨著人員的激增，只靠過(guò)去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個(gè)人色彩。隨著該行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，尤其是人才競(jìng)爭(zhēng)，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到人才、創(chuàng)新、提高工作效率的重要性。經(jīng)調(diào)查，企業(yè)目前存在產(chǎn)品老化、工作流程過(guò)于繁雜、市場(chǎng)反應(yīng)速度慢等不足之處。員工對(duì)目前公司薪酬水平、員工之間的薪酬差距也不甚滿意，由于其他人力資源管理職能不健全，所以目前公司薪酬分配的依據(jù)不足，難以反映員工之間真正的能力差別、崗位價(jià)值差別、貢獻(xiàn)差別。 現(xiàn)在，該公司要重新設(shè)計(jì)工資方案，您認(rèn)為怎樣才能正確地確定員工薪酬的基本原則，并制定出一個(gè)合理的薪酬管理制度? (四)會(huì)計(jì)崗位工資水平的確定某企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)崗位進(jìn)行了市場(chǎng)薪酬調(diào)查，A企業(yè)3 500元，B企業(yè)2000元，C企業(yè)1200元，D企業(yè)、E企業(yè)都是1400元，F(xiàn)企業(yè)、C企業(yè)是2 200元，H、I企業(yè)是2 500元。如果企業(yè)將薪酬水平定位在市場(chǎng)平均水平處，那么應(yīng)將會(huì)計(jì)崗位的工資設(shè)定為多少? (五)企業(yè)能力工資制度的設(shè)計(jì) 某企業(yè)現(xiàn)行的薪酬制度是崗位工資制度，薪酬等級(jí)依據(jù)是崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果，但由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有所改變，需要將工資制度改為能力工資制。請(qǐng)為該企業(yè)設(shè)計(jì)能力工資制度。 (六)薪酬制度所依據(jù)的基本原則 某房地產(chǎn)企業(yè)處于成熟期，在市場(chǎng)上有相當(dāng)?shù)闹?，企業(yè)的利潤(rùn)率已達(dá)到一定高度，但卻難有進(jìn)一步的提高，目前確定下來(lái)的提高利潤(rùn)方法有降低成本、重視顧客投訴等，請(qǐng)您說(shuō)明為該企業(yè)設(shè)計(jì)適合的薪酬制度所應(yīng)遵循的基本原則。 (七)部門獎(jiǎng)金分配方案的設(shè)計(jì) 某企業(yè)設(shè)計(jì)部高級(jí)設(shè)計(jì)師2人，設(shè)計(jì)師5人，助理設(shè)計(jì)師3人，輔助人員3人。年底獎(jiǎng)金總額為10萬(wàn)元，企業(yè)文化是崇尚團(tuán)結(jié)協(xié)作，企業(yè)的目標(biāo)是顧客滿意、提高人員素質(zhì)，請(qǐng)為該部門設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配方案。第六章 勞動(dòng)關(guān)系管理一、問(wèn)答題1、企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系管理制度的主要內(nèi)容有哪些?2、勞動(dòng)合同的法定條款包括哪些內(nèi)容?3、勞動(dòng)合同的約定條款包含哪些內(nèi)容?4、勞動(dòng)合同管理臺(tái)賬一般包括哪些內(nèi)容?5、集體合同的內(nèi)容有哪些?6、在我國(guó)，簽訂集體合同應(yīng)按照怎樣的程序?7、集體合同和勞動(dòng)合同有哪些區(qū)別?8、員工溝通按照怎樣的程序進(jìn)行?9、標(biāo)準(zhǔn)信息的載體有哪些?10、工會(huì)法規(guī)定工會(huì)有哪些權(quán)利?二.案例分析題1.劉某是B軟件公司的員工,公司按照規(guī)定給每位員工都繳納了基本醫(yī)療保險(xiǎn).2003年11月,劉某突然感覺(jué)難受并去定點(diǎn)醫(yī)院就診,經(jīng)診斷為胃炎,劉某住院治療花費(fèi)1300元.病愈后,劉某找單位人事部報(bào)銷.但人事部負(fù)責(zé)人認(rèn)為,當(dāng)?shù)氐尼t(yī)療費(fèi)起付線為2000元,劉某的花費(fèi)未統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),不能報(bào)銷. 問(wèn)題:(1) 劉某的醫(yī)療費(fèi)能否報(bào)銷?(2) 職工的社會(huì)保險(xiǎn)項(xiàng)目包含哪些?2.2005年2月起,杜某采取包工不包料的方式承包安居百公司的建筑工程,每項(xiàng)工程待安居百公司驗(yàn)收合格后將工程款劃給杜某,再由杜某按工日并扣除5%的勞心費(fèi)后分配給每個(gè)民工,日工資為29.7元.杜某所組建的建筑務(wù)工隊(duì)已有4年時(shí)間,務(wù)工隊(duì)人員經(jīng)常保持在十幾人以上.務(wù)工隊(duì)既無(wú)營(yíng)業(yè)執(zhí)照,又未依法登記,屬非法用工.謝援朝2005年2月16月參加杜某的務(wù)工隊(duì),在拆除一個(gè)舊廠棚時(shí)不幸從房頂摔下受傷.縣勞動(dòng)和社會(huì)保障局確認(rèn)謝援朝和杜某的建筑務(wù)工隊(duì)之間存在勞動(dòng)關(guān)系,認(rèn)定謝援朝所受之傷為工傷,杜某在法定期限內(nèi)未申請(qǐng)行政復(fù)議.謝援朝經(jīng)市勞動(dòng)能力鑒定委員會(huì)鑒定為六級(jí)傷殘.縣勞動(dòng)仲裁委員會(huì)裁決由杜某一次性賠償謝援朝各種損失共計(jì)72455元,在杜某無(wú)力賠償時(shí),由安居百公司承擔(dān). 問(wèn)題:(1) 謝援朝和杜某的建筑務(wù)工隊(duì)之間是否存在勞動(dòng)關(guān)系?(2) 縣勞動(dòng)仲裁委員會(huì)的裁決是否合理?3某化工廠是一家有上千人的工廠,職工代表大會(huì)有三十來(lái)人,近期正忙于起草待簽訂的集體合同.工人們看過(guò)環(huán)境保護(hù)部門的檢測(cè)報(bào)告,知道廠里的生產(chǎn)條件不合格,對(duì)工人身體有危害.但廠領(lǐng)導(dǎo)允諾,今年廠里有困難,暫時(shí)沒(méi)有閑散資金改善,明天簽集體合同時(shí)再涉及工作條件的內(nèi)容.后職工代表大會(huì)與廠方協(xié)商一致,決定先簽署集體合同.沒(méi)想到,過(guò)了一星期,上面通知集體合同未通過(guò),必須修改,主要原因就是勞動(dòng)條件部分未達(dá)標(biāo).工人們都很高興,說(shuō)差點(diǎn)讓廠里給蒙了.