現(xiàn)代組織行為學研究教材(PPT 51頁).ppt

現(xiàn)代組織行為學研究黃新建教授 博士生導師南昌大學經濟管理學院2008年11月 第一講現(xiàn)代組織行為學概述 第一節(jié)組織行為學基礎一 組織行為學的形成和發(fā)展1 組織行為學的含義組織行為學是一門交叉學科 它融匯了社會心理學 政治學 管理學及人類學中與人們工作行為相關的內容 是研究 分析和解釋工作組織中人的行為規(guī)律的科學 2 組織行為學的形成三大要素 除機械技術和商業(yè)兩個要素外 還應加入人的要素 3 組織行為學的發(fā)展 1 早期的發(fā)展 a 泰羅 經濟人 b 梅約 社會人 20世紀初 40年代 2 擴展與普及 a 馬斯洛 b 麥格雷戈 c 赫茨柏格 二 組織行為學的基本概念體系組織行為學從兩個方面構筑了基本概念 一是人的特性方面 二是組織特征 1 人的特性 關于人的特性 有四種基本假設 個體差異 完整的人 行為有因 激勵 人的價值觀 人的尊嚴 2 組織的特征 組織是社會系統(tǒng) 處于動態(tài)之中 受社會影響制約 組織是建立在共同利益之上 三 組織行為學的傳統(tǒng)方法1 傳統(tǒng)方法含義2 傳統(tǒng)方法種類 泰羅法 標準化 科學管理等 法約爾法 管理過程系統(tǒng)化 管理十四條原則 六項活動 巴納得法 新譯西州貝爾電話公司總裁 管理是合作系統(tǒng)行為 提出三原則 a 崗位責任 b 鼓勵控制教育 高昂士氣 c 制定目標并貫徹 四 組織行為學的當代方法1 交叉學科方法 多學科 技術行為 2 人力資源方法 送人一魚 救其一日 教其捕魚 獲益終生 3 權變方法 沒有普遍適用的管理原則 強調隨機應變 4 系統(tǒng)方法 系統(tǒng)工程 系統(tǒng)論 第二節(jié)有效組織的全新概念一 組織有效性構成組織有效性的構成圖二 確定組織的有效性 取決于三點 1 有效性的評價角度2 評價時間構成3 比較標準 三 組織有效性的決定因素一個組織有效性的取得受到多種因素的影響 其中主要有四類 四 組織的整體系統(tǒng)觀1 開放系統(tǒng)的組織組織是有輸入與輸出的轉換機構 2 組織的整體系統(tǒng)組織是一個開放的社會系統(tǒng) 它由許多子系統(tǒng)構成 其子系統(tǒng)結構如下圖所示 材料 能源和信息的投入產出流 第三節(jié)管理工作 組織行為學的一般應用一 管理工作的基本特征1 對管理工作認識的誤區(qū)產生錯誤印象 管理者的大部分時間都在有空調的辦公室批審報告 應酬客戶 搭班機出差 訂合同等 2 管理工作的特征管理工作有五項特征 在頭緒紛繁的活動中努力工作 喜歡做非例行性工作 面對面的口頭交往 或多方位書面交流 與一系列信息交流網發(fā)生聯(lián)系 權利與義務的融洽 二 管理人員從事的是高質量 復雜多變的工作1 為什么 社會環(huán)境復雜多變 工作任務多目標性 與多種人打交道 2 管理層次不同的人工作重點不一樣 管理人員工作特點多樣性 短暫性 判斷性 三 管理人員多數(shù)情況下從事非例行性工作四 工作中繁多的口頭交際 會議 溝通 匯報 指示 視察 學習 五 頻繁廣泛的交流網絡 縱向 橫向 組織內 外 上下級 社會 六 權利與義務的融合 第四節(jié)社會系統(tǒng)中的組織行為一 社會系統(tǒng)的構成 1 概念2 構成圖 二 社會系統(tǒng)的均衡 有效1 社會均衡a 含義 系統(tǒng)內互相依存的各部分之間處于動態(tài)的運行平衡狀況時 叫社會均衡 b 為什么出現(xiàn)均衡 人們追求穩(wěn)定目標 人們希望發(fā)展 打破均衡 發(fā)展有規(guī)律性 新的均衡 2 有效與無效活動 組織變革有利于整個社會系統(tǒng) 促進發(fā)展則有效 否則就是無效 三 社會責任和工作態(tài)度1 社會責任 2 社會經濟模式 3 對待工作的態(tài)度 熱情 冷淡兩種 四 角色與地位1 角色概念2 角色認知3 角色沖突和角色模糊4 地位和地位差別 第二講組織管理中的個體分析 第一節(jié)人性假設與管理一 經濟人 假設 人性 善良 y丑惡 x 1 代表人物 最早提出經濟人概念的泰羅 后來美學者道格拉斯 麥克雷戈提出人性假設理論即x y理論 2 理論要點二 社會人 的假設 社會 心理等激勵 1 代表人物 梅奧在1933年 工業(yè)文明中的人性問題 一書提出 社會人 的假設 2 理論要點三 自我實現(xiàn)的人 的假設1 代表人物 馬斯洛 需要層次論 阿基里斯 不成熟 成熟理論 麥格雷戈 y理論 2 理論要點四 現(xiàn)代管理理論關于 復雜人 的假設1 代表人物 經濟人對應科學管理時期 社會人對應早期行為科學時期 自我實現(xiàn)的人對應后期行為科學時期 2 理論要點3 孔茨的觀點 7個假設 第二節(jié)個體差異的分析與測試一 人類行為法則1 研究人類行動的 動因 的觀點2 人類行為法則 每個人選擇行動的準則是 得失計算 欲望的強弱 得失計算的標準不僅僅是金錢和物質 名譽 健康 人際關系 環(huán)境等 得失的標準是變化的 不固定的 隨條件 地位變化 個人的情況不同 得失的標準也不同 取決于個人價值觀 二 感知1 感知過程中的基本要素 5個 嗅覺 聽覺 味覺 視覺 觸覺 2 感知選擇 感知選擇過程 根據個人的經驗 期望值 價值觀 偏好來進行處理 并受各種因素影響 感知選擇的外部影響因素 6個方面 感知量大小 強度 對比 活動程度 重復率 新穎性和熟悉程度 感知選擇的內部影響因素 3個方面 學習 激勵 個性三方面綜合作用 4 感知的組織過程 含義 是我們將環(huán)境中的刺激歸類為可以認識的各種模式的過程 感知組織選擇過程的兩上因素 a 感知歸類 b 感知防衛(wèi) 三 氣質1 氣質含義 個人行為全部動力特點的總和 行為表現(xiàn)的典型的 穩(wěn)定的心理特點 2 氣質類型 膽汁型 急躁型 多血質型 活潑型 粘液型 穩(wěn)重型 抑郁質 易抑制型 3 企業(yè)管理工作對氣質不同人安排 膽汁質 冒險性工作 多血質 外交 多交往性工作 粘液質 原則性強 人事 黨務 抑郁質 會計 統(tǒng)計 四 個性1 定義 2 個性的性質 6點 3 影響個性發(fā)展的因素 5個 4 個性理論 4種 5 個人解決問題格調的模型 4種 五 能力1 含義 2 構成 天資 允許其發(fā)展的機會 能力3 能力測試六 案例討論 第三節(jié)運用學習理論與強化方法的管理一 職工行為管理方法1 對職工行為管理原則性質 2 行為管理內容重點 內容 職工行為產生 發(fā)展 變化三方面 重點 在實現(xiàn)組織目標的適宜行為 3 管理人員任務 研究需要改變的工作行為 而不是職工個性 價值觀 二 學習類型1 經典式條件反射 俄科學家伊丹 巴甫洛夫提出 2 親驗式條件反映3 代理式學習 模仿 模擬 觀察式學習 三 強化方法1 強化理論 a 心理學家斯金納提出 b 理論要點 強化含義 種類 a 正強化 b 負強化 C 消除與懲罰 2 積極強化律 權變強化律 及時強化律 強化規(guī)模律 強化疏化律3 職工行為的消逝法 消逝是要減少某種行為出現(xiàn)頻率 并最終使之絕跡的程序 抑制意味著不愉快 而抑制性控制就是利用不愉快的事件來進行行為管理 種類抑制性控制有兩種 a 懲罰 b 負強化 懲罰有兩類 一是采取抑制性措施 處理它 二是拿掉某種權益 4 懲罰使用的負效應表現(xiàn) a 可能引起某些不利的情緒上心理上的反應b 對不良行為只能起短期的抑制作用c 可能導致今后設法回避或逃避懲罰d 可能壓抑職工的主動精神和靈活性e 可能產生對執(zhí)罰者的一種條件反射的畏懼心理 影響溝通 第四節(jié)工作滿意問題一 工作滿意的原因1 工作滿意含義 個人對其工作所具有的總的積極情感 或感情 的程度 或者說某人對某工作的喜歡程度 2 影響工作滿意的六個因素 最重要的兩個因素 報酬 工作本身 報酬 工作本身 提升 管理 工作群體 工作條件二 工作滿意的結果 績效 退縮行為 工會活動 1 績效 一般來說 對工作滿意的工人有較高的生產效率 2 退縮行為 離崗遲到與曠工 3 工會活動 三 工作滿意度的趨勢1 當今工人們的工作滿意度如何 調查表明 西方國家對工作不滿意職工及對工作相當滿意的職工較少 各約占10 20 對工作比較滿意占50 60 2 工作滿意度的新變化 對工作不滿意的三類人員 年輕工人 中層管理者 藍領階層員工 四 工作滿意度的調查1 工作滿意度的衡量 a 明尼蘇達工作滿意調查表 b 彼德調查表 明尼蘇達工作滿意調查表考慮五項指數(shù) a 報酬b 提升c 管理d 工作本身e 與同事關系 彼得需求滿意度調查兩類問題 a 你當前的管理位置中 個人成長和發(fā)展機會 現(xiàn)狀 應該如何 b 管理位置中的安全感 現(xiàn)狀 應該如何 2 工作滿意度調查表的應用 達到五種目的 診斷組織中潛在的問題 找出曠工及離退原因 估計組織變化對員工看法的影響 促進工人與管理者交流 提供員工態(tài)度的信息 3 工作滿意度調查的實施 時間安排恰當 抽樣 明確調查目的 調查管理條件標準化 開好反饋會 五 案例討論 公司生產性質 組織模式 體制 背景 公司如何調整生產經營體制 措施 這些措施的利弊是什么 從管理學角度 你如何通過以上案例討論得出自己的思路 你學到什么 第三講群體動態(tài)與決策 第一節(jié)群體內部的動態(tài)特征一 個人一群體之間的關系1 個人的社會性2 群體對個人的重要性 體現(xiàn)在5個方面 3 群體的類型 兩類 接受成員難易程度 群體服務目的 二 群體凝聚力的根源一個群體內的成員身份能滿足的個人需求可分為三類 即人際關系 群體活動和群體目標 群體凝聚力有四個影響因素 1 人際因素2 群體活動3 群體目標4 群體作為一種手段三 群體規(guī)范的動態(tài)分析1 規(guī)模規(guī)模不等群體中 領導者的能力要求 領導與成員素質差別 指揮作用不一樣 人數(shù)少能力要求低 素質低 指揮作用小 對成員來說 規(guī)模小 對領導人指揮的容忍 少數(shù)人對群體支配力 禁止參與決策程度都低 群體人數(shù)少 制度正規(guī)化低 判斷決策時間少 小宗派形成也難 2 成員的構成 擔任著重任務角色的成員 擔任著重關系的成員 著重個人的角色3 規(guī)范 含義 a狹義的 規(guī)范是為大家普遍同意的 群體及其成員的行為準則 b廣義的 規(guī)范是群體預計和期望成員應執(zhí)行的行為標準 規(guī)范的范疇 九種規(guī)范的范疇及其積極規(guī)范 消極規(guī)范的表現(xiàn) 從眾 a屈從 b個人接受式 對生產率的影響4 目標 對個人的關系 目標的普遍性5 團聚性 含義 團聚性是群體成員愿意留在群體之內的愿望及他們愿意為群體承擔義務的強烈程度 團聚性與從眾的關系 團聚性與小團體思想的關系 對生產率的影響 6 領導 群體中兩類領導 a 正式領導 b 非正式領導 1 多重領導 2 有效的群體領導人7 外界環(huán)境 外部條件 指工作群體實質上不能加以控制的條件與因素四 群體凝聚力的成功案例美國數(shù)據通用公司的愛克利浦斯集團的負責人 通過給其組織成員提供優(yōu)越的工作條件 發(fā)展機會 項目研究 在審查成員進入前 故意將進入門檻 資格條件 提高 讓其成員有心理準備 有一種榮譽感 五 群體凝聚力的失敗案例家具廠的例子 一個新參加工作的工人A 在運送木料時 發(fā)現(xiàn)別人機床下有加工好的木料沒有上交算任務時 就告訴操作者B 結果遭到組長的警告 組長告訴A 因為實行計件工資 工資總數(shù)大致不變 產量一定 工資一定 產量高 工作量大 工資單件下降 故組織成員先有一種默契 凝聚力 大家慢慢干 不急不躁 多干了活 留一點明天交任務 結果群體生產率提高很慢 很難打破慣例 單個昌進者就會遭到打擊 以上兩個例子說明 影響凝聚力群體 生產率高低有兩個因素 工人與管理部門之間的對抗與融洽 對抗 生產率低 反之 高 單調的工作與有趣的工作 單調 凝聚力低 反之 高 第二節(jié)群體間的動態(tài)特一 差異與關系分析六因素 目標 不確定性的消除 可替代性 工作關系 資源共享 態(tài)度定勢1 目標 二個群體的目標會對他們相互之間的關系產生強有力的影響 1 目標一致a目標 是指人們所希望出現(xiàn)的最終狀態(tài)b目標概念級有三個要點 2 目標沖突a 目標沖突b 混合的目標沖突c 群體之間的競爭2 不確定性的消除 對相對權力的影響 消除不確定性的實例研究 消除不確定性對管理重大意義三方面3 可替代性 可替代性含義 對可替代性的限制 對管理的重要意義 4 工作關系 獨立的工作關系 互相依存的工作關系 從屬的工作關系 工作關系的案例研究企業(yè)內供應部門與設計 制造 銷售和生產調度打資交道時工作關系狀況 供應部門所用的策略5 資源共享 資源共享 資源共享的應用案例 多個部門合用一個打字室 對管理的重要意義 領導者要鼓勵他們合作6 態(tài)度定勢 含義 是兩個或兩個以上群體相互之間對對方的思想和感情 因與果關系 合作態(tài)度定勢與競爭態(tài)度定勢 群體之間競爭和突出案例研究 如下圖 總裁處理結果 顧問公司估價這兩個部門之間的問題 總裁宣布兩處合并 建立 調研組 項目一開始就參加調研 有關所有單位 人才流失 討論 什么原因造成這種現(xiàn)象 是誰的責任 總裁的處理方法如何 你有什么看法 你認為應該怎樣處理這個問題 最佳的可行辦法是什么 你從中得到啟發(fā) 二 群體之間的沖突 一 群體沖突的產生1 協(xié)調不同群體的工作 序列工作相互依賴 相互工作的依賴 工作范圍模糊 工作方向的差異2 組織的獎賞制度 資源的相互依賴 矛盾的獎賞制度 競爭作為一種激勵手段 二 群體沖突動態(tài)分析1 群體內部的變化 當面臨外來威脅和競爭時 忠于群體顯得更為重要 由于沖突 使得成員對任務的完成越來越關心 并把此作為大事來抓 而對個人需求關心程度降低 群體中的領導作風趨于武斷 以作出迅速的反應 決策 工作群體的組織和結構更趨 剛性 責職更明確 群體凝聚力增強 2 群體間關系的演變 對本群體及其他群體的知覺認識均偏離事實 群體間的相互交流和信息溝通減少 對待其他群體的方針由 為解決問題 變成為爭 輸贏 對競爭對手的敵意加深3 群體用于增加實力的策略 合約 接納 結盟 影響決策標準 控制信息 強迫和屈服4 沖突輸贏的后果 獲勝的影響 失利的影響 三 群體沖突的控制 第一類策略是回避 根本不讓沖突公開 無視沖突 強制解決 適用四種情況 第二類策略是注意平息緩和沖突 第二類適應情況也有四種 第三類策略是依靠包容 允許某些沖突公開發(fā)生 但嚴格控制討論那些問題及討論問題的方式 第四類策略是沖突對抗 公開討論所有沖突問題并尋找解決辦法 三 平行群體間的管理體制1 職權層管制 即共同上級 2 計劃3 聯(lián)絡員4 特別工作組5 調解員6 矩陣組織四 縱向群體的管理機制1 共同協(xié)商2 集體磋商 種類a分配性磋商b增益性磋商c組織內部磋商d態(tài)度的結構 工人控制 第三節(jié)群體決策過程 一 個人決策與群體決策1 群體決策其過程涵蓋五個領域 個人決策及群體決策 成員參與決策程度 群體決策的內容 群體參與決策的可能好處及局限性 綜合式群體決策處理問題的各個階段 2 評價3 注意事項議而不決 決而無議 不議不決 決而無策是不可取的 二 參與的程度弗隆與耶頓主張 成員參與決策程度取決于所決定問題的類型 三 群體決策的內容內容包括質量指標 數(shù)量指標有影響力 決策外部領導問題 決定接受什么另外任務 決定工作時間 生產任務 內部分配 新成員招收 內部領導方式 各個人的生產方法 四 群體參與的好處與局限1 可能的好處2 可能的局限性 五 綜合式群體解決問題1 問題的確定2 解決問題方案的產生3 從意見到行動4 解決方案的行動計劃5 解決方案的評價6 對結果和過程進行評價六 案例分析莫里斯和薩什金綜合式群體解決問題模型總結 第四節(jié)非正式群體 一 非正式群體的類型1 定義2 區(qū)別3 類型 1 按性質分 a 感情型的 b 興趣型的 c 利益型的 2 按成員構成分 a 縱向非正式群體 b 橫向非正式群體 c 混合交錯型 d 親緣型的 親屬 3 按效應分 a 積極型 b 消極型 二 非正式群體中的領導者1 非正式群體領導者的產生及形成2 非正式群體中的領導團組三 非正式群體的功能1 非正式群體功能的含義2 種類 4種 文化持恒 為團體成員提供社會需求的滿足 為非正式團體成員開辟溝通系統(tǒng)和溝通渠道 運用自己的社會控制職能去影響并調節(jié)地人的行為 四 非正式群體對組織的不良影響1 阻礙變革2 引起角色沖突3 導致一些謠傳的散布4 說服成員接受某些規(guī)范 統(tǒng)一生活步調 五 非正式組織的效用 7個 1 非正式組織中構成了一個有效能的總體組織系統(tǒng) 2 可以減輕管理者的管理工作負擔 有助于工作任務圓滿完成 3 為正式組織領導提供拾遺補缺 取長補短的作用 4 創(chuàng)造一種令人滿意的穩(wěn)定運行的工作團體 5 為雇員提供聯(lián)系溝通的有用渠道 6 對于雇員的挫折以及種種精神上的困惑問題起到 安全閥 作用 7 促使管理人員在計劃與行動方面更加謹慎 注意非正式組織存在的能量 提問 如何認識非正式組織作用 你當領導時怎樣處理 第四講組織理論與結構 第一節(jié)組織理論 一 組織理論一般1 組織的含義 a 動詞 一項活動b 名詞 一個團體機構 2 一般意義的組織 一般泛指各種各樣的社會組織 企事業(yè)單位 3 管理學意義上的組織 有四個重要概念 a 職權b 職責c 負責d 組織系統(tǒng)圖 二 韋伯理論 古典的組織理論 韋伯認為 一個組織應該是 層峰結構 金字塔形結構 1 層峰結構的特點 6個 2 層峰結構的缺點 2個 三 新古典組織理論1 含義 以金字塔結構為基礎 同時吸收社會學 心理學關于群體的觀點 2 特點 在集權與分權關系上 主張分權 強調參與決策 從組織形式看 偏向于扁平形的組織結構 主張部門化 四 現(xiàn)代組織理論系統(tǒng)和權變理論1 系統(tǒng)的理論 三部分構成 2 權變理論 1976年由美國尼布拉加斯大學教授盧桑斯 F Luthans 提出 管理導論 一種權變學 第二節(jié)組織氣氛和行為模式 一 營造良好的組織氣氛1 組織氣氛含義2 組織氣氛的作用3 組織氣氛是一項無形資產4 氣氛可以分類 a 氣氛有益 無益之分 有優(yōu) 良 中 美之分 5 有益氣氛構成因素 二 組織行為系統(tǒng)1 組織行駛的哲學機理來源 a 事實前提b 價值2 組織控制系統(tǒng) 控制 態(tài)度 條件三因素三 組織行為模式1 獨裁專制型2 經濟保健型3 支持幫助型4 協(xié)同合作型 第三節(jié)組織結構類型和組織原理 一 組織結構類型1 組織結構含義2 影響人們設計選擇組織構結類型的因素 2個 a 組織規(guī)模 涉及各因素 技術特點 生產力水平等 b 管理哲學3 組織結構類型 直線型組織結構 a 特點b 優(yōu)點c 缺點 職能型組織結構 a 特點b 優(yōu)點c 缺點 直線參謀型組織結構a 特點 兩套系統(tǒng) 直線套 參謀一套 b 優(yōu)點c 缺點 直線職能參謀型結構 a 特點b 優(yōu)點c 缺點 事業(yè)部制組織結構a 特點b 優(yōu)點c 缺點 矩陣型組織結構a 特點b 優(yōu)點c 缺點 多維立體組織結構a 特點b 優(yōu)點c 缺點 二 組織工作1 組織工作的含義 內容2 組織工作的特點 3點 3 組織工作的分析方法 三種 4 組織工作要解決的基本問題 7個 三 組織工作基本原理1 目標統(tǒng)一性 以事為中心 因事設機構 2 分工協(xié)調3 管理寬度4 權責一致5 統(tǒng)一指揮6 集權與分權相結合7 精干高效8 穩(wěn)定性與適應性相結合9 均衡性 第四節(jié)工作內容豐富化 一 工作內容豐富化的概念1 定義 a 赫茨價格定義b 哈克曼和奧爾德海姍定義三種心理狀態(tài) 5個特點 2 激發(fā)人的積極性工作所具備5個特點二 對于工作內容豐富化問題的診斷1 應用哈克曼谷 奧爾德海姍模型 5方面衡量 2 結構線索 尋找工作粗劣的有關工種和工作環(huán)境 尋找五種工種或工作環(huán)境 a 檢驗員b 故障檢查員c 聯(lián)絡部門d 集中辦公司e 狹窄的控制面三 內容豐富化了的工作的組成成分 4方面 1 與用戶的聯(lián)系2 自行安排工作進度3 做整個產品主義4 直接反饋結構四 工作內容豐富化的遇到問題 1 成就 積極性 創(chuàng)造性2 問題三方面 管理部門阻力 言行不一 個人差異五 工作內容豐富化的好處工作內容豐富化的好處是兩方面首先 工作效果 滿意程度 第五講提高組織領導能力的藝術 第一節(jié)領導者的職責和工作方法 一 領導者的根本工作與經常工作三項根本工作 第一是規(guī)劃設計第二是制定規(guī)范第三項根本工作是選人 用人三項經常工作 第一項經常工作是決策 決斷 第二項經常工作是聯(lián)系群眾第三項經常工作是學習二 領導的基本方法和具體方法基本領導方法 從群眾中集中起來又到群眾中堅持下去 以形成正確的領導意見 這是基本的領導方法 具有普遍的指導意義 具體的領導方法 如 開調查會 解剖麻雀 典型調查分析 抓中心環(huán)節(jié)和 彈鋼琴 要抓落實出成效 計劃目標要留有余地 抓兩頭帶中間 說服教育典型示范 三結合方式 關心群眾生活 照顧職工切身利益 發(fā)揮領導班子集體作用 作過細的思想政治工作等等 第二節(jié)增強領導能力 一 領導能力高低在企業(yè)中的再現(xiàn)二 提高領導能力的公式企業(yè)領導者要具備領導能力的第一個條件是能力強 敢于負責第二個條件是 具備使下屬產生動機 增強干勁的能力 三 強化領導能力的公式 以上圖表為 強化領導能力的公式 第三節(jié)實施領導權的藝術 一 轉變職工態(tài)度的方法 一 形式陶冶 的理論和方法 二 集團 理論和方法 三 強化學習理論與方法 四 形成動機的理論與方法二 勸導 說服 的方法 一 勸導的目的 二 勸導的原則 三條 三 勸導的方法 10要則 三 表揚的方法 一 表揚的目的 二 善于表揚的10個要則四 批評的技巧 一 批評的目的的有兩個 二 批評三條件 三 批評人的步驟與階段 四 批評技巧