信貸業(yè)務(wù)操作精細化管理和風(fēng)險防控問題研究.doc

信貸業(yè)務(wù)操作精細化管理和風(fēng)險防控問題研究信貸業(yè)務(wù)作為農(nóng)業(yè)銀行的業(yè)務(wù)主體，不僅面臨著客戶違約的信用風(fēng)險，也面臨著無處不在的操作風(fēng)險。因此，將精細化管理融入農(nóng)業(yè)銀行信代業(yè)務(wù)的具體實踐中，可以有效防范操作風(fēng)險。我們認(rèn)為，當(dāng)前應(yīng)該從探索標(biāo)準(zhǔn)化和流程化兩個途徑，推進精細化管理的實施和不斷深化，并強化操作風(fēng)險的管控。一、信貸業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的途徑（一）實行標(biāo)準(zhǔn)化管理績效始于標(biāo)準(zhǔn)。諸如質(zhì)量認(rèn)證體系、環(huán)保認(rèn)證體系等等，其存在即為整體行業(yè)樹立了一竿標(biāo)尺。為適應(yīng)現(xiàn)代銀行的流程設(shè)計要求，我們必須根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，對比整個行業(yè)內(nèi)慣例和其他銀行的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、操作標(biāo)準(zhǔn)化、考核標(biāo)準(zhǔn)化，并在此基礎(chǔ)上進行整合，因地制宜地推廣各個局部單位的先進方式方法至全系統(tǒng)，從而將現(xiàn)階段繁瑣的管理流程大大精簡以提高系統(tǒng)的運作效率，有效降低因不標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)和不標(biāo)準(zhǔn)的操作引起的過度消耗。當(dāng)前，農(nóng)業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)制度體系龐大、種類繁多、條文復(fù)雜、變更頻繁，既有基本制度，又有綜合制度、單項制度；既有管理辦法，又有實施細則。這種狀況十分不利于基層信貸業(yè)務(wù)人員掌握和操作。要引入質(zhì)量管理認(rèn)證體系，對信貸業(yè)務(wù)制度進行梳理、匯編，按信貸業(yè)務(wù)品種建立規(guī)范的操作標(biāo)準(zhǔn)，解決業(yè)務(wù)做什么、怎樣做以及合格標(biāo)準(zhǔn)等問題。1、整理規(guī)章制度第一步，將現(xiàn)行有效的信貸業(yè)務(wù)規(guī)章制度按兩個層面進行歸納，一個層面是需要各級行管理層做的，另一個層面是需要各環(huán)節(jié)具體操作人員做的。需要各級行管理層做的包括：信貸經(jīng)營管理體制的構(gòu)建，客戶管理行的確定，客戶準(zhǔn)入退出標(biāo)準(zhǔn)的制定，信貸業(yè)務(wù)的授權(quán)管理，違規(guī)責(zé)任界定與處罰標(biāo)準(zhǔn)等等。需要各環(huán)節(jié)具體操作人員做的包括：信貸業(yè)務(wù)的受理、調(diào)查、審查、審批、經(jīng)營管理等等。第二步，將各類信貸業(yè)務(wù)的規(guī)章制度，按照共性條款、個性條款、特別規(guī)定三個層次進行歸納整理。對所有類別信貸業(yè)務(wù)都適用的規(guī)定為共性條款，對單項信貸業(yè)務(wù)適用的規(guī)定為個性條款，這兩類條款要具有相對的穩(wěn)定性；考慮到同業(yè)競爭及業(yè)務(wù)發(fā)展前瞻性的要求，將一些經(jīng)常變化的內(nèi)容作為特別規(guī)定，如準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、授信限額、抵質(zhì)押率、貸款定價等。2、編制操作流程。操作流程要起到路線圖的作用，指引操作人員如何進行操作。要區(qū)別不同操作環(huán)節(jié)，制定出每個環(huán)節(jié)的操作內(nèi)容、合格標(biāo)準(zhǔn)、處罰標(biāo)準(zhǔn)，各環(huán)節(jié)之間做到無縫銜接，杜絕或減少操作上的隨意性。3、細分崗位職責(zé)。按照現(xiàn)行制度規(guī)定，調(diào)查、審查、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)都是雙責(zé)任人，即經(jīng)辦責(zé)任人和主責(zé)任人。但經(jīng)辦責(zé)任人和主責(zé)任人的責(zé)任如何劃分去不明確，導(dǎo)致實踐中出現(xiàn)責(zé)任人形同虛設(shè)、流于形式或重復(fù)操作、效率低下、流費人力資源的問題。因此需在經(jīng)辦責(zé)任人和主責(zé)任人間進行責(zé)任細分。（二）實行流程化管理實際工作中，需要根據(jù)市場狀況調(diào)整更新業(yè)務(wù)流程，而更新速度往往跟不上要求，再造管理流程，是我們面對未來自由開放的金融市場進行精細化管理的一項亟待解決的問題。而注化，首先對能效問題的思考，每一項業(yè)務(wù)，甚至是第一筆業(yè)務(wù)的投入與產(chǎn)出比，都是設(shè)計流程所必須考慮的首要問題。實踐證明，流程化管理是解決銀行運營效率和風(fēng)險管理能力低下的有效途徑。1、推行扁平化管理，精簡管理層級。扁平化管理是流程管理的重要特征，通過減少管理環(huán)節(jié)，縮短管理鏈條，提高管理效率，以實現(xiàn)貼近市場、快速應(yīng)變、增強戰(zhàn)略和管理執(zhí)行的能力。一是明確一級支行定位。一級支行是利潤中心，主要任務(wù)是“抓市場、搞經(jīng)營、增效益”，要建設(shè)成有執(zhí)行力、有活力、有競爭力的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，同時輔之以必要的管理職能。要徹底改變機構(gòu)調(diào)協(xié)和職能，根據(jù)不同支行的規(guī)模和特點，合理設(shè)置機構(gòu)數(shù)和人員編制。二是強化二級分行對一級運行的管理。二級分行對城區(qū)各分支機構(gòu)和網(wǎng)點的直接管理，支行客戶部門作為市分行客戶部門的延伸，業(yè)務(wù)上接受市分行客戶部門的管理。2、實行集中化管理。研究開發(fā)信息綜合管理系統(tǒng)，通過已有的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建立全行共享的信息庫，整合全行信息資源，使客戶經(jīng)理和各管理層能及時有效地獲得市場信息，提高風(fēng)險控制力，加大特色支行品牌建設(shè)的力度，在部分具有較為成熟品牌業(yè)務(wù)的支行，推廣以特色業(yè)務(wù)為核心競爭力的發(fā)展措施，促進核心業(yè)務(wù)及其衍生業(yè)務(wù)的共同發(fā)展。具體操作是支行只保留信貸前臺職責(zé)，而信貸后臺職能則上收到二級分行，在實行獨立審批人制度的同時，推行風(fēng)險經(jīng)理派駐制，實行風(fēng)險控制的集中化管理。3、實行差異化管理。針對個人客戶、小企業(yè)客戶和大公司客戶的不同特點，采取不同的審批流程，以提高流程效率和差異化服務(wù)的能力。首先，在精細化管理工作中導(dǎo)入差異化管理模式，必須首先做好鋪墊性質(zhì)的工作，才能有利于精細化管理工作的長期發(fā)展與進步。要積極理順內(nèi)控組織體系內(nèi)的精細化管理模式，增強全員特別是經(jīng)營管理者的精細化管理意識，強化監(jiān)督機構(gòu)建設(shè)，建立精細化管理機構(gòu)量化評價制度，對精細化內(nèi)部管理工作效率、外部經(jīng)營效果進行量化檢查、量化考證，理順商業(yè)銀行粗細化管理組織體系。其次，要調(diào)動內(nèi)部員工的創(chuàng)新積極性，發(fā)掘開擾市場的差異化創(chuàng)意。通過外部經(jīng)營活動的粗細化管理、執(zhí)行差異化策略，提高全行內(nèi)部管理、外部營銷的精確度，在精細化管理的機制下，內(nèi)部控制和外部經(jīng)營活動、目標(biāo)對象和信息回饋系統(tǒng)都應(yīng)該形成一個閉合的回路。結(jié)合信貸審批體制改革的推行，可采取三種模式：對個人業(yè)務(wù)采取崗位分離加獨立審批；對小企業(yè)客戶業(yè)務(wù)采取部門分離加合議審批；對大公司客戶采取部門分離加會議審批。二、防范信貸業(yè)務(wù)操作風(fēng)險的強化措施（一）建設(shè)良好的風(fēng)險管理文化，大力提高規(guī)章制度的執(zhí)行力建立良好的風(fēng)險管理文化，要加強對員工的職業(yè)道德素養(yǎng)，樹立全面的風(fēng)險意識、強烈的責(zé)任意識和良好的規(guī)則意識，要提高員工的風(fēng)險識別能力，使其在具體的業(yè)務(wù)操作過程中熟知操作過程的風(fēng)險點；要通過各種途徑，有目的有計劃地將風(fēng)險管理理念傳遞給每一個員工，滲透到每個部門、每個崗位和每個工作環(huán)節(jié)，并逐步轉(zhuǎn)化為員工的職業(yè)態(tài)度和工作習(xí)慣，在全行形成一種風(fēng)險控制的文化氛圍及風(fēng)險防范和控制的道德評價和職業(yè)環(huán)境；要逐步樹立以人為本的風(fēng)險管理文化，使風(fēng)險管理能夠覆蓋全行各項經(jīng)營活動和各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，形成全面、全程、全員、系統(tǒng)的風(fēng)險控管機制。結(jié)合銀行的行業(yè)特點，從事信貸業(yè)務(wù)管理的各個層級、各部門的經(jīng)理、各個管理崗位的員工，都要牢固樹立以細節(jié)為本的管理理念和意識，在員工中大力倡導(dǎo)重視細節(jié)、追求細節(jié)的精細化管理精神，努力培養(yǎng)注意細節(jié)、把握細節(jié)的良好工作習(xí)慣。（二）建立風(fēng)險管理組織體系，落實風(fēng)險管理責(zé)任制按照精細化管理的要求，本著“求真務(wù)實、穩(wěn)健經(jīng)營”的原則，對各崗位職責(zé)進行細化、量化和固化，真正形成職能清晰、職責(zé)明確、責(zé)任到人、符合實際的崗責(zé)體系，采取相應(yīng)的措施保證各項工作任務(wù)的落實，做到崗位到人，責(zé)任到人，形成有權(quán)必有責(zé)、有權(quán)受監(jiān)督、違規(guī)必追究的制約機制；制定科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，要本著以能定級、以級定崗、以崗定責(zé)、以責(zé)考績、以績定酬的原則，根據(jù)各崗位的工作時間、工作數(shù)量和工作質(zhì)量進行分類統(tǒng)計，參照效率系數(shù)、難易系數(shù)、責(zé)任系數(shù)、滿意系數(shù)進行量化計分，對員工工作作出綜合評價，統(tǒng)一考核；建立嚴(yán)格的、人性化的績鏟考核責(zé)任制。具體做法如下：根據(jù)不同業(yè)務(wù)的特點對風(fēng)險控制手段、程序及其要求，制定明確的風(fēng)險管理戰(zhàn)略目標(biāo)和風(fēng)險偏好，界定風(fēng)險管理職責(zé)，逐步建立和完善集中、垂直的風(fēng)險管理組織體系；完善風(fēng)險管理崗位體系，全面落實風(fēng)險經(jīng)理制，把風(fēng)險管理滲透到各項業(yè)務(wù)過程和各個操作環(huán)節(jié)，覆蓋到部門、崗位和人員；堅持“內(nèi)控優(yōu)先、規(guī)則至上、安全第一”的理念，維護制度的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，將風(fēng)險管理責(zé)任落到實好。（三）細化信貸業(yè)務(wù)操作規(guī)范，制定科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟僮髁鞒桃岣咝刨J管理水平，從根本上解決信貸業(yè)務(wù)操作風(fēng)險問題屢查屢犯的現(xiàn)象，將信貸業(yè)務(wù)操作風(fēng)險管理真正落到實處。首先要將信貸業(yè)務(wù)操作流程進一步分解、細化，按照業(yè)務(wù)操作的每一具體步驟，制定規(guī)范的、標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，杜絕信貸業(yè)務(wù)操作中的隨意性；對問題比較多發(fā)的一些操作環(huán)節(jié)，要總結(jié)產(chǎn)生問題的根源，制定切實可行的一些操作環(huán)節(jié)，要總結(jié)產(chǎn)生問題的根源，制定切實可行的管理措施，防止問題的再次發(fā)生。每一操作步驟只有達到標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的要求，才能進行下一操作步驟和移交下一操作環(huán)節(jié)。其次，對操作規(guī)范的每一個步驟的執(zhí)行情況制定評價標(biāo)準(zhǔn)，不同的執(zhí)行情況賦予不同的分值，未執(zhí)行或執(zhí)行錯粗則予以相應(yīng)的罰分。最后，操作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要做到責(zé)任到人，相互制約，環(huán)環(huán)相扣，運轉(zhuǎn)流暢。（四）建立和完善風(fēng)險處置預(yù)案，確保及時有效處置預(yù)案防控是各項工作的重中之重，操作風(fēng)險一旦發(fā)生，完善的處置預(yù)案應(yīng)做到：一是應(yīng)迅速進行識別，判清其所在部位和環(huán)節(jié)、與風(fēng)險事件有關(guān)的人員、風(fēng)險損失的可能性和大小、風(fēng)險損失的影響大小等；二是如斷定屬于外部風(fēng)險，要迅速判斷是否有可能引發(fā)大的案件，或造成重大損失和群體性事件，以決定是否應(yīng)請上級行政和司法機關(guān)等有關(guān)方面介入；三是斷定屬內(nèi)部操作風(fēng)險，就迅速判斷是否構(gòu)成案件和造成重大損失，并按照先挽回?fù)p失，確保資金、資產(chǎn)和人員安全為首要原則提出處置意見，采取處置措施，力爭做到損失最小，影響最低；四是在操作風(fēng)險處置完畢后就應(yīng)及時分析原因教訓(xùn)，提出防范同類風(fēng)險的具體措施；五是對操作風(fēng)險的責(zé)任人進行責(zé)任認(rèn)定，予以相應(yīng)處理，起到警示作用。（五）加強信貸隊伍建設(shè)，建立健全激勵約束機制精細化管理是一項