業(yè)績考核體系和激勵獎懲機制手冊.ppt

業(yè)績考核體系和激勵獎懲機制手冊 1 1版 流程手冊目錄 1 總則1 1人力資源管理程序總圖1 2業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制概述1 3業(yè)績考核體系和薪酬體制的現(xiàn)狀和建議的近 遠期改進步驟和目標1 4業(yè)績考核體系和薪酬體制設計的目標和原則2 業(yè)績考核體系流程2 1業(yè)績考核體系流程總圖2 2業(yè)績考核體系的第一步 制定和修改關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標定義關鍵業(yè)績指標體系制定修改及需考慮的五個因素流程選擇關鍵業(yè)績指標三步驟本地網價值樹示例和分解關鍵業(yè)績指標敏感性分析主要領導崗位及對關鍵業(yè)績指標的影響關鍵崗位KPI的權重指導原則關鍵業(yè)績指標分解到公司各層面職能部門關鍵業(yè)績指標設計原則關鍵業(yè)績指標樣本2 3業(yè)績考核體系的第二步 確定目標并簽訂業(yè)績合業(yè)績合同定義設定目標業(yè)績合同簽訂流程及各部門角色設定目標應考慮的因素及原則業(yè)績合同模板舉例2 4業(yè)績考核體系的第三步 進行定期的經營業(yè)績審核經營業(yè)績審核流程及各部門角色經營業(yè)績審核會的實施流程經營業(yè)績審核會前材料準備要求人員綜合考評示意圖2 5業(yè)績考核體系的第四步 產生行動制定計劃 采取行動流程及各部門角色行動與改進計劃設定的方法 3 激勵獎懲流程3 1激勵獎懲機制現(xiàn)狀和近 遠期改進步驟和目標3 2薪酬體系中浮動工資建議的發(fā)放比例其原則3 3試點本地網突破工資總額的思路3 4近期可以采取的其它激勵獎懲手段3 5其它公司薪資體系創(chuàng)意舉例3 6長期可以參照的國際職等體系示意及評級標準3 7長期建議對 失敗者 的淘汰流程4 附錄4 1崗位設計流程組織和崗位設計總體考慮因素崗位設計原則崗位說明書介紹崗位分類發(fā)展趨勢明確崗位要求的不同方法崗位設計流程崗位說明書模板崗位說明書舉例 計劃財務部崗位說明書說明4 2人員招聘和任命流程聘用流程的現(xiàn)狀和建議的近 遠期改進步驟和目標聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部門角色關鍵崗位任命最佳流程XX電信人員招聘選擇關鍵崗位和普通員工的招聘計劃比較關鍵崗位內聘流程 兩個方案 關鍵崗位內聘流程總結關鍵崗位公開招聘流程關鍵人員招聘流程及各部門的角色面試過程及附錄表格4 3人員發(fā)展流程人員發(fā)展策略人員發(fā)展杠桿介紹人員發(fā)展計劃 人力資源管理程序 目的制定支持經營計劃所需的機構和人力資源需求 確保關鍵崗位有合適的人選 發(fā)掘并培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才 原則將人力資源管理當成公司及業(yè)務單元的戰(zhàn)略重點之一總經理及業(yè)務領導 業(yè)務單元負責人把培養(yǎng)后備人才當作個人使命 并在人事考核和人才培養(yǎng)上投入相當多的時間戰(zhàn)略規(guī)劃和經營計劃內部有量化的人力資源要求明確的業(yè)績期望指標和以業(yè)績?yōu)榛A的激勵機制考核財務業(yè)績和個人成就 素質系統(tǒng)化的 主要經理 優(yōu)秀后備人才 考核體系積極地從外部招聘以拓寬及加強公司內部的技能 主要內容1 明確實施經營計劃所需的組織結構及關鍵崗位2 招聘 填補 充實關鍵崗位合適人選3 制定并更新 主要經理 優(yōu)秀后備人才 的檔案及培訓計劃4 考核并區(qū)分 主要經理 優(yōu)秀后備人才 的業(yè)績潛力5 各級部門的管理能力考核 評估6 實施相應的獎勵 升遷或淘汰措施 業(yè)績考核 激勵獎懲 人員發(fā)展 崗位設計 人員招聘和任命 員工價值定位 討論重點 業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制概述 主要問題 具體建議 進展狀況 初步建立公司價值樹 并細化到公司各層面進行關鍵業(yè)績驅動因素的敏感性分析初步設定50個關鍵崗位的業(yè)績考核目標 KPI 擴大浮動部分差距建議給試點本地網與效益考核掛鉤的工資總額政策參照市場定薪到崗 中長期 建議財務 服務 運營和員工管理三大類指標 每個崗位總數(shù)不超過10個引入一套適合BPR要求的指標體系 適用于準利潤中心的定位及前后端式的架構參照市場定薪到崗擴大浮動部分差距 指標未能落實到具體崗位本地網指標總數(shù)太多 30多個 太多營運指標與效益關系不明確沒有定薪到崗薪酬受工作總額限制 薪酬與市場脫鉤雖然工資獎金中考核部分較大 但實際浮動不大 定義 業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制是關鍵業(yè)績指標的制定 業(yè)績目標的設定和人員業(yè)績評估流程 激勵獎懲機制包括財務 如薪酬體系 和非財務的激勵機制 如升遷機會等 業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制的建議近期及遠景目標 在本項目中會為本地網設定前50個關鍵崗位業(yè)績指標 建議的近期步驟 確定本地網組織架構設定公司價值樹根據(jù)價值樹和敏感性分析設定并分解到公司各層面關鍵業(yè)績指標 設計并實施一套有效的業(yè)績評估流程擴大管理層和前后端業(yè)務部門的浮動工資比例在試點本地網推出有突破意義的與效益掛鉤的工資總額的薪酬體制獎金發(fā)放與業(yè)績考核得分直接掛鉤并拉開距離 在部門和個人按正態(tài)分布 長期的目標 建立完善的成本核算和部門之間費用結算 公司價值樹進一步細化關鍵業(yè)績指標體系和業(yè)績考核流程有IT系統(tǒng)支持設計與市場掛鉤的薪酬體系及員工職業(yè)發(fā)展體系 業(yè)績考核體系和薪酬體制設計的目標和原則 建立有效的以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理 以價值為驅動 業(yè)績透明性 審核強度高 流程系統(tǒng)化 創(chuàng)造足夠激勵 建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化通過業(yè)績管理程序 聯(lián)結股東回報與公司經營業(yè)績 與公司全體員工溝通業(yè)績目標和實際業(yè)績坦率的 公平的 跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通 一年中多次業(yè)績審核 并富有挑戰(zhàn)性 系統(tǒng)的 有層次的計劃和審核流程和會議與戰(zhàn)略規(guī)劃 資本計劃 經營 預算計劃 人力資源管理等管理程序緊密相連 客觀地評估業(yè)績對業(yè)績高低進行有效效果管理 使業(yè)績與薪酬等激勵機制緊密相連 流程手冊目錄 1 總則1 1人力資源管理程序總圖1 2業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制概述1 3業(yè)績考核體系和薪酬體制的現(xiàn)狀和建議的近 遠期改進步驟和目標1 4業(yè)績考核體系和薪酬體制設計的目標和原則2 業(yè)績考核體系流程2 1業(yè)績考核體系流程總圖2 2業(yè)績考核體系的第一步 制定和修改關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標定義關鍵業(yè)績指標體系制定修改及需考慮的五個因素流程選擇關鍵業(yè)績指標三步驟本地網價值樹示例和分解關鍵業(yè)績指標敏感性分析主要領導崗位及對關鍵業(yè)績指標的影響關鍵崗位KPI的權重指導原則關鍵業(yè)績指標分解到公司各層面職能部門關鍵業(yè)績指標設計原則關鍵業(yè)績指標樣本2 3業(yè)績考核體系的第二步 確定目標并簽訂業(yè)績合業(yè)績合同定義設定目標業(yè)績合同簽訂流程及各部門角色設定目標應考慮的因素及原則業(yè)績合同模板舉例2 4業(yè)績考核體系的第三步 進行定期的經營業(yè)績審核經營業(yè)績審核流程及各部門角色經營業(yè)績審核會的實施流程經營業(yè)績審核會前材料準備要求人員綜合考評示意圖2 5業(yè)績考核體系的第四步 產生行動制定計劃 采取行動流程及各部門角色行動與改進計劃設定的方法 3 激勵獎懲流程3 1激勵獎懲機制現(xiàn)狀和近 遠期改進步驟和目標3 2薪酬體系中浮動工資建議的發(fā)放比例其原則3 3試點本地網突破工資總額的思路3 4近期可以采取的其它激勵獎懲手段3 5其它公司薪資體系創(chuàng)意舉例3 6長期可以參照的國際職等體系示意及評級標準3 7長期建議對 失敗者 的淘汰流程4 附錄4 1崗位設計流程組織和崗位設計總體考慮因素崗位設計原則崗位說明書介紹崗位分類發(fā)展趨勢明確崗位要求的不同方法崗位設計流程崗位說明書模板崗位說明書舉例 計劃財務部崗位說明書說明4 2人員招聘和任命流程聘用流程的現(xiàn)狀和建議的近 遠期改進步驟和目標聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部門角色關鍵崗位任命最佳流程XX電信人員招聘選擇關鍵崗位和普通員工的招聘計劃比較關鍵崗位內聘流程 兩個方案 關鍵崗位內聘流程總結關鍵崗位公開招聘流程關鍵人員招聘流程及各部門的角色面試過程及附錄表格4 3人員發(fā)展流程人員發(fā)展策略人員發(fā)展杠桿介紹人員發(fā)展計劃 業(yè)績考核體系流程綜述 總經理 人力資源部 發(fā)展規(guī)劃部 計劃財務部 業(yè)務部門領導 根據(jù)業(yè)績考核結果 提出薪酬方案 制定業(yè)績合同 分解 分析集團和公司戰(zhàn)略目標 提供相關數(shù)據(jù) 召開經營業(yè)績審核會議 對業(yè)績進行評估 發(fā)掘失敗原因或成功經驗 并提出改善舉措 向公司匯報經營狀況 以支持公司戰(zhàn)略的調整修改公司 部門的經營計劃和財務計劃 公布業(yè)績審核結果修訂業(yè)績合同 簽訂經修訂的業(yè)績合同 業(yè)務單元負責人 10月中旬 1月底 9月中旬 每月 季度 年 每月 季度 年 業(yè)績考核流程的第一步是制定或修改關鍵業(yè)績指標 制定目標 起草經營業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同 進行業(yè)績審核之前的準備召開每季度的業(yè)績審核會議 對業(yè)績進行評估 發(fā)掘失敗原因或成功經驗 尋求解決方案 根據(jù)評估的結果 公司領導提出策略方向上的調整各層面的領導人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下 修改本部門 單元的經營計劃 制定下期的行動計劃為下一期的業(yè)績指標完成做準備 明確公司的戰(zhàn)略目標研究制定關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標聽取反饋意見 進行必要修改形成一套關鍵業(yè)績指標系統(tǒng) 設定目標簽訂業(yè)績合同 進行經營業(yè)績審核 產生個人業(yè)績動計劃 制定 修改關鍵業(yè)績指標 關鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素 關鍵業(yè)績指標是 關鍵業(yè)績指標能 對公司戰(zhàn)略目標的分解 并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標和定性指標兩大部分 其中定量指標部分包括財務指標和服務 經營運作指標 定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關鍵重點經營行動的反映 而不是對所有操作過程的反映由高層領導決定并被考核者認同的 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營方面 制定 修改關鍵業(yè)績指標流程 根據(jù)需要加以修改 明確集團公司戰(zhàn)略目標列出集團 公司目前的業(yè)績衡量標準分析目前衡量標準的主要利弊 重新利用價值樹 分析關鍵價值驅動因素找出關鍵的業(yè)務驅動因素提出關鍵業(yè)績指標初稿 了解關鍵業(yè)績指標所需數(shù)據(jù)的可獲得性制定解決數(shù)據(jù)差距的計劃 確定有關關鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集的流程同管理層一起進行審核 獲得他們的認同 必要時加以調整 建立高效的信息系統(tǒng) 為關鍵業(yè)績指標體系在管理中的運用提供支持將關鍵業(yè)績指標體系落實到日常管理中 主要活動 目前業(yè)績衡量標準及其存在問題 新的符合集團戰(zhàn)略目標要求的關鍵業(yè)績指標初稿 所需數(shù)據(jù)可獲得性解決數(shù)據(jù)差距的計劃 關鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集流程關鍵業(yè)績指標定稿 主要成果 1 1列出目前的業(yè)績衡量標準 奠定基礎 1 2確定關鍵業(yè)績指標 1 3找出數(shù)據(jù)要求 1 4制定關鍵業(yè)績指標并請管理層加以審核 1 5納入管理流程 集團 省公司戰(zhàn)略目標 1 制定 修改關鍵業(yè)績指標 2 設定目標簽訂業(yè)績合同 3 進行經營業(yè)績審核 4 制定計劃采取行動 頻度 年度 年度 年度 年度 納入日常管理的業(yè)績指標體系 9月中旬 10月底 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 制定 修改關鍵業(yè)績指標流程各部門角色 根據(jù)需要加以修改 人力資源部 發(fā)展規(guī)劃部 1 1列出目前的業(yè)績衡量標準 奠定基礎 1 2確定關鍵業(yè)績指標 1 3找出數(shù)據(jù)要求 1 4制定關鍵業(yè)績指標并請管理層加以審核 1 5納入管理流程 1 制定 修改關鍵業(yè)績指標 2 設定目標簽訂業(yè)績合同 3 進行經營業(yè)績審核 4 制定計劃采取行動 總經理 負責執(zhí)行 協(xié)助 提供數(shù)據(jù)決策 計劃財務部 分析 分解集團戰(zhàn)略目標協(xié)助分析目前管理標準 協(xié)助分析關鍵價值驅動因素 協(xié)助了解所需數(shù)據(jù)的可獲得性 營銷中心 公司各部門 協(xié)助確立網絡服務質量指標 分析關鍵價值驅動因素協(xié)助確立關鍵財務指標 協(xié)助確立關鍵客戶服務指標 網絡中心 若未特別說明 負責執(zhí)行該步驟中的各主要活動 總經理負責決策公司重要業(yè)務 營銷中心和網絡中心 和職能部門領導的關鍵業(yè)績指標 關鍵業(yè)績指標體系的制定由人力資源部主持驅動 同時需要高層管理人員的充分介收 IT管理 首先列出公司目前的業(yè)績衡量體系 并分析其可能存在問題 XX電信本地網現(xiàn)有的考核指標 本地網公司 目標 分值 總經理 現(xiàn)有指標體系的主要問題 總資產報酬率EBITDA收入率收支差額資產負債率數(shù)據(jù)業(yè)務收入業(yè)務收入增長率新增本地電話用戶數(shù)新增因特網用戶數(shù)一 二級干線光纜全阻率電路開通及時率接通率服務質量普通用戶滿意度大客戶滿意度大客戶流失應收帳款周轉率全員勞動生產率資金繳款及時率重大事項考核指標被新聞媒體曝光 xx億 xx萬元 xx萬戶xx萬戶次 百公里 評分評分評分 評分評分 886648633567335464扣罰或否決 目標 職重 一 財務類指指1 公司資本回報率2 凈利潤3 自由現(xiàn)金比4 資產負債表二 經營類指標5 會計核算 報表的及時準確6 考核年度內的平均融資成本7 財務預算8 下屬企業(yè)財務管控三 管理類指標9 部門管理費用10 培訓完成率 xx xx億xx億xx 35 10 15 15 15 15 5 5 國際上通告的業(yè)績合同 考核指標過多 沒有突出重點業(yè)務發(fā)展指標和具體經濟效益沒有很好地掛鉤考核指標過于生產性權重的分配相對分散和平均 無法體現(xiàn)企業(yè)管理重點和該部門 人員工作重 例如 大客戶和普通用戶滿意度權重一樣定性考核 重大事項考核 指標總共有14條 太多 考核指標 對于XX電信各部門考核指標中現(xiàn)有的否決指標可采取的措施 XX電信現(xiàn)有的考核指標 財務部 方案一 除了直接相關部門 如后勤保安處 外 否決指標不列入關鍵業(yè)績指標中 而是只有在出現(xiàn)問題 事故時才對涉及部門采取相應的懲罰措施 如扣發(fā)獎金 方案二 否決指標形式上依舊列入關鍵業(yè)績指標中 但除了直接相關部門外 其余各部門在否決指標上的權重設置為0 即常規(guī)業(yè)績考核不涉及否決指標 而只有在出現(xiàn)問題 事故時才對涉及部門采取相應的懲罰措施 如扣發(fā)獎金 本地網公司 目標 分值 總資產報酬率EBITDA收入率收支差額資產負債率數(shù)據(jù)業(yè)務收入業(yè)務收入增長率新增本地電話用戶數(shù)新增因特網用戶數(shù)一 二級干線光纜全阻率電路開通及時率接通率服務質量普通用戶滿意度大客戶滿意度大客戶流失應收帳款周轉率全員勞動生產率資金繳款及時率重大事項考核指標被新聞媒體曝光 xx億 xx萬元 xx萬戶xx萬戶次 百公里 評分評分評分 評分評分 886648633567335464扣罰或否決 考核指標 關鍵業(yè)績指標基于驅動公司價值的因素而制定 找出潛在的驅動因素 影響的方向 確定關鍵業(yè)績指標 投資資本回報率 利潤 投資資本 銷售收入 成本 固定資產 營運資本 如 產品組合生產成本維護成本產能利用率參照比較參數(shù)如 外部成本參照毛利率趨勢 轉化成各種參數(shù) 用以衡量推動公司業(yè)績的關鍵流程的結果 制定關鍵業(yè)績指標可從五方面考慮 說明 財務 效益 側重與公司會計職責相一致的價值創(chuàng)造 公司投資資本回報業(yè)務單元損益 側重在日常經營運作流程以及跨職能 跨業(yè)務單元輔助流程中創(chuàng)造價值 新產品收入所占總收入的份額衡量共享服務的特定關鍵業(yè)績指標 如提供維護 服務 經營 提供客戶對公司經營滿意度的看法 客戶滿意度指數(shù) 例如服務質量購買價值公司形象 就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點 員工滿意度指數(shù)關鍵人才流失率 員工管理 目標 關鍵業(yè)績目標范例 確保創(chuàng)造財務價值確保近期和遠期的側重點包括對公司業(yè)績評判內部和外部的觀點 選擇關鍵業(yè)績指標有三大步驟 第一步 確定業(yè)務的價值樹 第二步 找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標 第三步 給各崗位確定關鍵業(yè)績指標 價值體系 有重大影響的指標項目 崗位關鍵業(yè)績指標 對公司效益和業(yè)務管理重點影響大的指標相對可控的指標有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大 部門1總經理 部門2總經理 業(yè)務單元1經理 總經理 業(yè)務單元2經理 一般以投資資本回報率 ROIC 為分析起點 通過價值樹的方式分解本地網的價值體系 相關本地網 責任部門 價值樹 影響方面 凈資產回報 集團執(zhí)行總裁 1 稅前資本回報 經營稅收 集團公司財務 財務貢獻 集團執(zhí)行總裁 集團財務 非經營收入 非經營資產 非經營資產使用的資金 帳面收入 壞帳 按預算確定的網絡成本 固定 成本 超預算部分的網絡成本 服務的使用 營銷中心 成本 服務 相關部門負責人 網絡資產 網絡 營銷中心 分攤資產 公司 其它 應收帳款 營銷中心 庫存和應付賬款 采購和物流 網絡 貢獻 凈營運資產 本地網總經理 貢獻 營銷中心總經理 實際收入 營銷中心總經理 直接營銷成本 營銷中心總經理 網絡和維修成本 網絡中心總經理 分攤成本 固定資產 周轉資本 凈營運資產 無形資產和其它經營資產 營銷中心 1 經營費用分攤貢獻 公司 凈經營資產使用的資金 x x x x x 示意 網絡資產 預算網絡資產 網絡中心 預算網絡資產 營銷中心 x 價值樹進一步分解 大客戶部 客戶經理 服務用量 其它相關部門 成本 服務用量 分攤管理費用 收入 壞帳 實行收入 客戶經理 固話產品 數(shù)據(jù)產品 金融 制造 其它行業(yè) 大客戶部 大客戶部經理 商業(yè)客戶部 商業(yè)客戶部經理 公眾客戶部 公眾客戶部經理 公話 貢獻 營銷中心總經理 x 營銷成本 客戶經理 廣告宣傳 其它 ARPU 用戶數(shù) 資費 話務量 負責任崗位 行業(yè)經理 行業(yè)經理 行業(yè)經理 網絡和維修成本 按預算確定的網絡成本 固定 附加網絡成本 超預算部分 黃頁 公話事業(yè)部經理 黃頁事業(yè)部經理 暫時不分攤的成本 客戶經理 服務用量 其它相關部門 成本 服務用量 分攤管理費用 收入 壞帳 實行收入 客戶經理 x 營銷成本 客戶經理 廣告宣傳 其它 ARPU 用戶數(shù) 資費 話務量 網絡和維修成本 按預算確定的網絡成本 固定 附加網絡成本 超預算部分 貢獻只分解到大中小客戶部 預算網絡和維修成本及管理費用暫時不分攤到行業(yè)經理層 預算網絡和維修成本 價值樹進一步分解 商業(yè)客戶部 客戶經理 服務用量 其它相關部門 成本 服務用量 分攤管理費用 收入 壞帳 實行收入 客戶經理 固話產品 數(shù)據(jù)產品 區(qū)域1 區(qū)域2 區(qū)域N 大客戶部 大客戶部經理 商業(yè)客戶部 商業(yè)客戶部經理 公眾客戶部 公眾客戶部經理 公話 貢獻 營銷中心總經理 x 營銷成本 客戶經理 廣告宣傳 其它 ARPU 用戶數(shù) 資費 話務量 負責任崗位 網絡和維修成本 按預算確定的網絡成本 固定 附加網絡成本 超預算部分 黃頁 公話事業(yè)部經理 黃頁事業(yè)部經理 暫時不分攤的成本 客戶經理 服務用量 其它相關部門 成本 服務用量 分攤管理費用 收入 壞帳 實行收入 客戶經理 x 營銷成本 客戶經理 廣告宣傳 其它 ARPU 用戶數(shù) 資費 話務量 網絡和維修成本 按預算確定的網絡成本 固定 附加網絡成本 超預算部分 預算網絡和維修成本 價值樹進一步分解 公眾客戶部 客戶經理 服務用量 其它相關部門 成本 服務用量 分攤管理費用 收入 壞帳 實行收入 客戶經理 固話產品 數(shù)據(jù)產品 區(qū)域1 區(qū)域2 區(qū)域N 大客戶部 大客戶部經理 商業(yè)客戶部 商業(yè)客戶部經理 居民個人 居民個人部經理 公話 貢獻 營銷中心總經理 x 營銷成本 客戶經理 廣告宣傳 其它 ARPU 用戶數(shù) 資費 話務量 負責任崗位 網絡和維修成本 按預算確定的網絡成本 固定 附加網絡成本 超預算部分 黃頁 黃頁事業(yè)部經理 暫時不分攤的成本 客戶經理 服務用量 其它相關部門 成本 服務用量 分攤管理費用 收入 壞帳 實行收入 客戶經理 x 營銷成本 客戶經理 廣告宣傳 其它 ARPU 用戶數(shù) 資費 話務量 網絡和維修成本 按預算確定的網絡成本 固定 附加網絡成本 超預算部分 預算網絡和維修成本 公話事業(yè)部經理 網絡成本進一步分解到后端各部門 網絡和維修成本 固定資產折舊 維護和安裝費用 其它運營費用 增量固定資產 存量固定資產 線路 設備 網絡中心總經理 各縣局 客戶響應中心 網絡監(jiān)控 分析 投資計劃 工程采購 工程建設 縣局 維護安裝部 資源調配建設部 資源調配 綜合調度中心 凈運營成本價值樹進一步細化 凈運營成本 固定資產 流動資產 無形和其它運營資產 直接資產 網絡中心 轉移 分攤資產 應收帳款 集團 省公司 市場營銷部 庫存凈值 采購 應付賬款 采購 暫時不分攤 第二步 進行關鍵驅動因素的敏感性分析 各指標增加10 帶來貢獻 凈運營資產的變化 大客戶流失率管線利用率個人用戶網絡成本用戶號線放裝數(shù)應收賬款周轉次數(shù) 大客戶收入和個人用戶網絡成本能引起公司效益的較大比例的變化 而傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標對公司效益的影響不是很大 10 由于數(shù)據(jù)有限 大客戶流失率計算方法是假設大客戶中有10 的客戶在2001年10月時收入減少20 主要領導崗位的職責及對考核指標的影響 崗位 主要職責 財務指標 服務指標 人員管理 安全指標 否決性 本地網總經理 營銷中心總經理 網絡中心總經理 制定 實施本地網整體經營戰(zhàn)略 直接擁有 制定本地網的年度經營 預算計劃 負責本地網所屬各項業(yè)務活動 負責公司收入計劃目標的組織實現(xiàn)負責公司營銷戰(zhàn)略方案的制定和管理負責與公司后端部門的協(xié)調工作負責管理公司網絡的計劃 建設 資源調度與管理 以及網絡維護的全面工作負責向前端部門提供承諾的資源與服務 收入 收入增長率 Capex Opex 貢獻 凈運營資產貢獻率 服務質量 通訊質量 關鍵人才流失率 對關鍵業(yè)績指標的影響 很大中等無 營銷中心主要崗位職責及對考核指標的影響 崗位 營銷中心 大客戶部 商業(yè)客戶部 公眾客戶部 黃頁 公話 呼叫中心 業(yè)務支持 計費中心 市場拓展部 主要職責 負責管理對大客戶的營銷 服務 提供解決方案工作負責公司大客戶部收入計劃的組織和實現(xiàn) 負責管理對中小企業(yè)客戶的營銷 服務工作負責公司商業(yè)客戶部收入計劃的組織和實現(xiàn) 負責管理對公眾客戶的營銷 服務工作負責公司公眾客戶部收入計劃的組織和實現(xiàn) 負責管理黃頁的編輯 征稿與發(fā)行工作 負責管理公話的服務提供和故障維護 負責計費數(shù)據(jù)的收集處理負責為市場執(zhí)行部和營銷部門提供所需的數(shù)據(jù)和分析 負責提供電話服務 負責協(xié)調 執(zhí)行營銷部門的市場調查 廣告宣傳的工作 匯總市場調研分析 關鍵業(yè)績指標及相對權重 財務 指標 經營服務指標 收入 收入增長率 Opex 部門費用 貢獻 預算capex貢獻率 人員管理 市場占有率 每戶收入 客戶保留率 新產品銷售 客戶滿意度 人才培養(yǎng) 很大中等無 網絡中心關鍵崗位的職責及對考核指標的影響 崗位 網絡中心 資源建設部 建設發(fā)展 資源調度 監(jiān)控支持部 安裝維護部 調度中心 線路安裝維護 設備安裝維護 主要職責 全面負責網絡的計劃 建設 資源管理調度 負責滾動性投資計劃負責項目的計劃設計 網絡建設及管理 負責根據(jù)前端需求調配網絡資源負責本地網范圍內設備和線路資源的管理和優(yōu)化 負責線路與設備的安裝與維護 財務指標 經營 服務指標 Capex Ope Capex實際 預算 固定資產利用率 人員利用率 安全指標 技術更新 服務指標 質量指標 關鍵人員流失率 人員能力培養(yǎng)與更新 否決指標 負責對網絡的監(jiān)控及時報告 處理問題負責用戶障礙的診斷及處理 人員管理 根據(jù)部門職責細分到各資產 如管線 交換機等 服務指標指對內服務提供及時率根據(jù)各部職責而定 比如故障排除時間 業(yè)務提供時間 數(shù)據(jù)提供時間等等 質量指標也根據(jù)部門職責來定 比如線路接通率 主干完好率等 很大中等無 負責整體調度安裝維護人員 負責線路安裝維護 負責設備安裝維護 每年關鍵業(yè)績指標可以根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求有所改變 關鍵業(yè)績指標 舉例 權重 合同目標 財務類指標 服務 營運類指標 管理類指標 公司經營收入公司EBITDA公司凈利潤公司投資資本回報率 15 15 10 10 xxxxxxxxxxxx 某公司舉例 市場占有率用戶人均收入 ARPU 用戶保留率新產品銷售增長廣告促銷成本 10 10 10 5 5 xxxxxxxxxxxxxxx 單位 億元億元億元 元 萬元 營銷人才培養(yǎng)部門費用控制 5 5 xxxxxx 評分 每年關鍵業(yè)績指標可以根據(jù)每年的戰(zhàn)略方向的調整或管控需求增加 去除某些臨時性關鍵業(yè)績指標調整各個關鍵業(yè)績指標的權重每年系統(tǒng)地 科學地制定和調整各個關鍵業(yè)績指標的合同目標 關鍵崗位關鍵業(yè)績指標的權重指導原則 財務類指標 服務類 營運類指標 員工管理指標 總經理 營銷中心部門 網絡中心部門 職能部門 人力資源 綜合部 各類權重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化 比如計劃財務部的財務類指標權重會加大 總經理的財務指標權重占最大 前端與后端業(yè)務部門領導的服務類 營運類指標相應增加 職能部門一般情況下財務指標比重偏小 第三步 將關鍵業(yè)績指標層層分解到公司各個層面 以業(yè)績管理代替 人管人 的情況 第一層關鍵業(yè)績指標 原則 公司每一層面均有一套自己的關鍵業(yè)績指標被考核將下層的關鍵業(yè)績指標匯總即為上一層領導層的關鍵業(yè)績指標 所以上一層領導可以完全通過對下一層關鍵業(yè)績指標的管控來實現(xiàn)管理通過透明的關鍵業(yè)績指標管控 容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在 大客戶部 公司貢獻 準利潤 公司收入增長 公司 營銷中心 網絡中心 其它部門 其它部門 大客戶部貢獻大客戶收入增長 公司的貢獻 準利潤 公司的投資資本回報率 第二層關鍵業(yè)績指標 第三層關鍵業(yè)績指標 示例 商業(yè)客戶部 職能部門的關鍵業(yè)績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎 關鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間 質量和成本三方面的影響因素 時間 職能部門完成主要工作是否及時 質量 職能部門各主要工作的質量如何 成本 職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理 由于工作性質職能部門的關鍵業(yè)績指標有較多定性指標 但也結合一些定量指標的考量 尤其是部門預算 費用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其他職能部門 以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求 保證公司整體運作的最佳效應 綜合管理部門的關鍵業(yè)績指標設置過程主要根據(jù)其工作內容加以分解設立 考核內容 人力資源部舉例 供討論 人力資源管理 提供一流的人力資源管理 確保成本的有效運作 主要職責 人員招聘 安排 培訓 考核 干部與人才管理 薪酬 成本控制 具體工作 可能的關鍵業(yè)績指標 與各部門合作制定人事配置和招聘計劃 招聘速度 完成招聘的時間 用人單位滿意度新近人員第一年業(yè)績表現(xiàn)新近人員流失率 提供合適的人選并協(xié)助招聘 有效的安排人員 設計公司人才培訓戰(zhàn)略和實施計劃 人均培訓時間培訓計劃完成情況受訓人員 主管培訓意見反饋 組織公司培訓 評估和修改培訓方案 指導和督促基層培訓工作的落實 明確各崗位的職責內容和技能要求 考核工作完成情況 設計公司員工考核體系和考核指標 制定公司考核流程 主持考核過程 提供考核信息 負責員工的晉升 聘用工作 負責勞動技能鑒定及職稱評定 各項費用的合理有效使用 各項預算完成情況 根據(jù)國家相關法規(guī)和公司要求等制定薪資方案 薪資實際發(fā)放和預算比例 負責薪酬的發(fā)放 制定主要管理崗位和專業(yè)技術人員的職業(yè)生涯計劃 優(yōu)秀人員 優(yōu)等業(yè)績 保留率 制定后備人才選拔 培訓和管理機制并負責實施 制定并實施管理和專業(yè)技術人員培訓管理方案 參與管理人員和專業(yè)技術人員的考核 受約人姓名 職位 總經理業(yè)務部門 營銷中心 發(fā)約人1姓名 職位 發(fā)約人2姓名 職位 合同有效期 2002年1月1日至12月31日簽署日期 簽名 受約人 簽名 發(fā)約人1 發(fā)約人2 關鍵業(yè)績指標樣本 主要業(yè)績考核方面 權重 單位 實際完成值 業(yè)績分值 目標完成值 關鍵業(yè)績指標 KPI 財務指標服務 經營指標人員管理指標 凈營運資產貢獻率收入收入增長率 預算網絡成本貢獻率營銷成本應收帳款周轉次數(shù)大客戶收入 總收入大客戶ARPU 客戶滿意度市場占有率總話務量增長 關鍵人員流失率 元 元次 元評分 分鐘 為監(jiān)控指標 如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權重 10 25 15 10 10 10 5 5 10 營銷部門舉例 制定目標 起草經營業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同 進行業(yè)績審核之前的準備召開每季度的業(yè)績審核會議 對業(yè)績進行評估 發(fā)掘失敗原因或成功經驗 尋求解決方案 根據(jù)評估的結果 公司高層領導提出戰(zhàn)略方向上的調整各層面的領導人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下 修改本部門 單元的經營計劃 制定下期的行動計劃為下一期的業(yè)績指標完成做準備 明確公司的戰(zhàn)略目標研究制定關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標聽取反饋意見 進行必要修改形成一套關鍵業(yè)績指標系統(tǒng) 設定目標簽訂業(yè)績合同 進行經營業(yè)績審核 產生行動計劃 制定 修改關鍵業(yè)績指標 業(yè)績考核流程的第二步是確定業(yè)績指標的目標并簽定業(yè)績合同 業(yè)績合同是公司對各級實施管控的有力工具 業(yè)績合同的定義業(yè)務部門同董事會 總經理之間的一個內部合同確定業(yè)務部門的關鍵業(yè)績指標以及主要成果范圍根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個人 部門過去的業(yè)績情況確定每個關鍵業(yè)績指標的目標通過合同形式 責成業(yè)務部門對確定的指標目標全權負責 業(yè)績合同的價值在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理 而不是制定經營決策保證在全公司制定明確的目標根據(jù)關鍵業(yè)績指標設定可行的挑戰(zhàn)性目標 設定目標簽訂業(yè)績合同流程 根據(jù)集團省和本地網公司的戰(zhàn)略經營目標和關鍵業(yè)績指標制定具體的目標將業(yè)績目標層層分解到公司各層面通過坦誠地溝通討論 取得對目標的共識將業(yè)績目標報告高層領導 最終審批通過 業(yè)績合同的制作公司內層層簽定業(yè)績合同 以保證責任落實到人 主要活動 主要成果 2 1制定具體目標 2 2簽訂合同 頻度 年度 年度 關鍵業(yè)績指標的具體目標 業(yè)績合同的簽訂 1 制定 修改關鍵業(yè)績指標 2 設定目標簽訂業(yè)績合同 3 進行經營業(yè)績審核 4 制定計劃采取行動 設定目標簽訂業(yè)績合同流程中各部門的角色 提供集團 公司戰(zhàn)略目標 年度經營目標協(xié)助將目標層層分解到公司各層面 2 1制定具體目標 2 2制作與簽訂合同 負責執(zhí)行 協(xié)助 提供數(shù)據(jù)決策 1 制定 修改關鍵業(yè)績指標 2 設定目標簽訂業(yè)績合同 3 進行經營業(yè)績審核 4 制定計劃采取行動 人力資源部 發(fā)展規(guī)劃部 總經理 計劃財務部 公司各部門 提供財務目標協(xié)助將財務目標層層分解到公司各層面 配合簽訂各部級的業(yè)績合同 配合簽訂與上 下級的業(yè)績合同 若未特別說明 負責執(zhí)行該步驟中的各主要活動 營銷中心 提供客戶服務滿意度目標協(xié)助將客戶服務滿意度目標層層分解到公司各層面 通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內的層層管控 總經理 業(yè)務副總經理 業(yè)務單元負責人 直接通過業(yè)績合同管控 直接通過業(yè)績合同管控 直接通過業(yè)績合同管理 在需要時了解細節(jié) 在需要時了解細節(jié) 好處 通過數(shù)據(jù)化的 客觀的數(shù)據(jù)使本地網的整套業(yè)績完全透明本地網內每個主要部門均有明確的被考核指標 保證責 權 利的界定高層領導集中精力主要管理直接下屬 但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn) 由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn) 并避免下屬部門 公司負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護 管控原則 每個領導層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領導層均有權跨級了解下屬部門的業(yè)績指標 部門負責人 公司總經理在設置合理的目標時應綜合考慮三方面因素 歷史增長情況 銷售收入 年份 戰(zhàn)略評估 包含在經營計劃中 市場需求增長情況競爭對手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評估等 公司的需求 集團公司 省公司的要求公司增長的需求公司業(yè)務組合優(yōu)化的需求公司財務結構 合理的 富有挑戰(zhàn)性的目標 僅僅 比去年好 是不夠的 應該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估有效的目標既不能過于理想 使絕大部分人都無法達到 從而抑制積極性 也不能過于保守 使大家均不費努力就可以完成 從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績 原則上是只有20 以下的員工可以達到100分 預期業(yè)績與目標對比 基本目標 挑戰(zhàn)性目標 20 20 60 在員工中的分布 100分 關鍵業(yè)績指標1 xx關鍵業(yè)績指標2 xx 關鍵業(yè)績指標1 xx關鍵業(yè)績指標2 xx 各主要業(yè)績指標設定后的關鍵在于將目標層層分解 公司總經理 業(yè)務部門總經理 單位單元負責人 一般管理人員 公司整體期望關鍵業(yè)績指標 xx 關鍵業(yè)績指標1 xx關鍵業(yè)績指標2 xx 業(yè)績目標的確定是一個互動過程 雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能達到的 拔高指標 通常與年度經營計劃同時進行 通過對關鍵假設的討論 達成一致 根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預算 根據(jù)上級目標市場分析歷史業(yè)績年度預算 發(fā)約人 營銷中心總經理 受約人 大客戶部經理 提出業(yè)績指標的要求 提出達到業(yè)績指標的預測 質詢和匯總 業(yè)績合同 理想情況下 公司目標設定的流程是一個反復過程 目標 將總經理的期望下達到各層面 各層面通過分析 發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距 確定目標的可行性 通過層層談判 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標 制定完成目標的行動計劃 我們應該完成的目標是什么 我們是否可以完成期望 我們可以就怎樣的目標達成共識 我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋?總經理 分管業(yè)務副總經理 傳達公司對目標的期望 可行性分析與目標達成分析 業(yè)務部門負責人 10月中旬 12月 1月底 業(yè)務小組負責人 四周 四周 三周 三周 起始點 溝通會達成共識會 關鍵業(yè)績指標1 xx關鍵業(yè)績指標2 xx 關鍵業(yè)績指標1 xx關鍵業(yè)績指標2 xx 各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將目標層層分解 公司總經理 業(yè)務部門副總 業(yè)務分部負責人 業(yè)務小組負責人 公司整體期望關鍵業(yè)績指標 xx 關鍵業(yè)績指標1 xx關鍵業(yè)績指標2 xx 通過公司上下坦誠的談判 最終確定各層面的目標 會議輸入 會議目的 參與者 時間 具體內容 公司整體的目標期望在關鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標各部門的經營計劃初稿各部門主要業(yè)務的歷史表現(xiàn) 確定總公司 各分部的目標設定公司總經理 計劃財務部總監(jiān) 人力資源部總監(jiān) 各業(yè)務部門負責人12月 歷時約6個小時每個部門匯報建議的目標 并強調與總經理原先設定的期望的不同 著重分析差距原因總經理質詢各匯報者 對建議的目標以及要求的資源 資本與人力 進行挑戰(zhàn)其他與會者提出質詢各部門負責人基于可行性分析 逐一回答質詢如有必要進行有關服務水平協(xié)議 SLA 的討論 調整目標設定以及資源分配如有問題 提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標 會議輸出 確認整體及公司的目標 簽訂業(yè)績合同開始準備修改并最終確定為完成目標的行動計劃 對職能部門的指標設定可以通過定性評分表的形式加以量化 衡量方向 對定性指標的考核 遠超期望 超過期望 達到期望 低于期望 舉例 公司財務部 1 主導業(yè)績考核流程的建立與推廣 提前 高質量地全面推廣 運作非常順利 完全按時地進行全面推廣 沒有嚴重問題 基本按計劃進行全面推廣 但有較少的問題 無法按計劃全面推廣流程 有較多問題無法解決 2 預算計劃 程序效用與效率 完全及時地完成高質量的年度預算計劃 精確度極高 及時完成預算計劃 精確度較高 基本及時完成年度預算計劃 但與實際有一定差距 無法及時完成年度預算計劃 計劃的質量較差 與實際差距較大 3 財務報表的準確性及及時性 一直提前提交報表 非常精確 按時提交數(shù)據(jù)無差錯 按時提交 偶爾個別數(shù)據(jù)有問題 經常不能按時提交 數(shù)據(jù)質量差 主要業(yè)績考核方面 權重 單位 實際完成值 目標完成值 關鍵業(yè)績指標 KPI 財務指標收入類利潤 準利潤 類自由現(xiàn)金流服務 經營指標收入驅動市場競爭服務 經營質量人員管理指標內部管理 元 元 元分鐘戶分鐘 評分 次數(shù)次數(shù) 收入收入增長率 凈營運資產貢獻率貢獻 收入 分公司貢獻 集團貢獻 EBITDAEBITDA收入比率 ARPUMOU 用戶數(shù)增長 總話務量增長 市場占有率 語音 客戶滿意度呼叫接通率 網絡資源利用率關鍵人員流失率人均勞動生產率 安全生產重大投訴 受約人姓名 職位 總經理業(yè)務部門 本地網 發(fā)約人1姓名 職位 發(fā)約人2姓名 職位 合同有效期 2002年1月1日至12月31日簽署日期 簽名 受約人 簽名 發(fā)約人1 總經理業(yè)績合同 得分 為監(jiān)控指標 指標類型 單位 權重 實際完成值 25 25 20 10 5 5 5 5 扣分扣分 初步 受約人姓名 職位 總經理業(yè)務部門 營銷中心 發(fā)約人1姓名 職位 發(fā)約人2姓名 職位 合同有效期 2002年1月1日至12月31日簽署日期 簽名 受約人 簽名 發(fā)約人1 發(fā)約人2 營銷中心總經理業(yè)績合同 主要業(yè)績考核方面 權重 單位 實際完成值 業(yè)績分值 目標完成值 關鍵業(yè)績指標 KPI 財務指標服務 經營指標人員管理指標 凈營運資產貢獻率收入收入增長率 預算網絡成本貢獻率營銷成本應收帳款周轉次數(shù)大客戶收入 總收入大客戶ARPU 客戶滿意度市場占有率總話務量增長 關鍵人員流失率 元 元次 元評分 分鐘 為監(jiān)控指標 如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權重 10 25 15 10 10 10 5 5 10 初步舉例 主要業(yè)績考核方面 權重 單位 實際完成值 目標完成值 關鍵業(yè)績指標 KPI 財務指標服務 經營指標人員管理指標內部管理 元 評分 次數(shù)次數(shù)次數(shù) 凈營運資產貢獻率收入實際網絡成本 預算網絡成本市場響應網絡資源利用率網絡接通率營銷服務中心滿意度關鍵人員流失率一二級干線全阻次數(shù)重大障礙 扣分 安全生產 扣分 受約人姓名 職位 總經理業(yè)務部門 網絡中心 發(fā)約人1姓名 職位 發(fā)約人2姓名 職位 合同有效期 2002年1月1日至12月31日簽署日期 簽名 受約人 簽名 發(fā)約人1 發(fā)約人2 網絡中心總經理業(yè)績合同 得分 指標類型 單位 權重 實際完成值 10 15 20 20 10 5 10 10 扣分扣分扣分 初步舉例 受約人姓名 職位 大客戶部經理業(yè)務部門 大客戶部 發(fā)約人1姓名 職位 發(fā)約人2姓名 職位 合同有效期 2002年1月1日至12月31日簽署日期 簽名 受約人 簽名 發(fā)約人1 發(fā)約人2 大客戶部經理業(yè)績合同 主要業(yè)績考核方面 權重 單位 實際完成值 業(yè)績分值 目標完成值 關鍵業(yè)績指標 KPI 初步舉例 財務指標服務 經營指標人員管理指標內部管理 大客戶部收入大客戶部貢獻預算網絡成本貢獻率大客戶營銷成本大客戶部經營貢獻 分公司總貢獻 大客戶市場占有率 大客戶流失率大客戶收入 總收入大客戶ARPUSLA預測準確率新產品銷售增長客戶滿意度安全生產 重大投訴等 元元 元 元 元評分次數(shù) 為監(jiān)控指標 如有數(shù)據(jù)則可給予小的權重 25 10 15 10 10 10 5 5 5 5 扣分 每年業(yè)績合同的內容可以根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求有所改變 關鍵業(yè)績指標 舉例 權重 合同目標 財務類指標 服務 營運類指標 管理類指標 投資資本回報率貢獻毛利自由現(xiàn)金流 用戶數(shù) 業(yè)務量網絡成本營運資本周轉 員工總量 50 30 20 20 50億元60億元 5000萬噸300億元25天 5 000 000 在每年業(yè)績合同中可以根據(jù)每年的戰(zhàn)略方向的調整或管控需求增加 去除某些臨時性關鍵業(yè)績指標調整各個關鍵業(yè)績指標的權重每年系統(tǒng)地 科學地制定各個關鍵業(yè)績指標的合同目標 業(yè)績考核流程的第三步是進行定期的經營業(yè)績審核 制定目標 起草經營業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同 進行業(yè)績審核之前的準備召開每季度的業(yè)績審核會議 對業(yè)績進行評估 發(fā)掘失敗原因或成功經驗 尋求解決方案 根據(jù)評估的結果 公司高層領導提出戰(zhàn)略方向上的調整各層面的領導人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下 修改本部門 單元的經營計劃 制定下期的行動計劃為下一期的業(yè)績指標完成做準備 明確公司的戰(zhàn)略目標研究制定關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標聽取反饋意見 進行必要修改形成一套關鍵業(yè)績指標系統(tǒng) 設定目標簽訂業(yè)績合同 進行經營業(yè)績審核 產生行動計劃 制定 修改關鍵業(yè)績指標 經營業(yè)績審核流程 匯總關鍵崗位人員的業(yè)績合同 年度業(yè)績審核會還須準備本年度關鍵崗位人員的業(yè)績合同初稿 匯總公司各類月度業(yè)績報表 季度 年度 經營業(yè)績分析報告等業(yè)績情況反映資料各部門準備本部門上季度 年度 工作的分析總結和本季度 年度 經營計劃計劃部準備近期市場需求及競爭的變化情況報告 根據(jù)業(yè)績合同 比照關鍵崗位人員工作的完成情況 確認存在差距 超越目標的情況質詢差距產生原因或順利完成的原因討論 確定縮短差距 再接再厲 提高業(yè)績的舉措如有必要 討論對經營計劃的修改如有必要 討論對關鍵業(yè)績指標的調整 主要活動 主要成果 3 1進行業(yè)績審核前的準備工作 3 2召開業(yè)績審核會議 業(yè)績評估 分析原因 提出方案 頻度 季度 季度 審核期內反映公司各類經營指標完成情況的各類報表和分析報告 業(yè)績完成情況評論總結提高業(yè)績的舉措關鍵業(yè)績指標調整的初步意見經營計劃修改的初步意見 1 制定 修改關鍵業(yè)績指標 2 設定目標簽訂業(yè)績合同 3 進行經營業(yè)績審核 4 制定計劃采取行動 每年1月的業(yè)績審核會為年度業(yè)績審核會 4 7 10月的業(yè)績審核會為季度業(yè)績審核會 經營業(yè)績審核流程中各部門角色 3 1進行業(yè)績審核前的準備工作 3 2召開業(yè)績審核會議 業(yè)績評估 分析原因 提出方案 負責執(zhí)行 協(xié)助 提供數(shù)據(jù)決策 1 制定 修改關鍵業(yè)績指標 2 設定目標簽訂業(yè)績合同 3 進行經營業(yè)績審核 4 制定計劃采取行動 人力資源部 準備近期市場需求及競爭的變化情況報告及有關統(tǒng)計報表 協(xié)助總經理及考核處質詢各部門差距產生原因或順利完成原因參與討論差距縮短和業(yè)績提高舉措 發(fā)展規(guī)劃部 計劃財務部 協(xié)助匯總各類財務報表 協(xié)助總經理及考核處質詢各部門差距產生原因或順利完成原因參與討論差距縮短和業(yè)績提高舉措 協(xié)助匯總各類經營業(yè)績報表 信息系統(tǒng)處 總經理 公司其它各部門 準備季度 年度 工作的分析總結和下季度 年度 經營計劃 回答總經理及考核處質詢 對本部門差距產生原因或順利完成原因做出解釋提出本部門差距縮短和業(yè)績提高舉措 若未特別說明 負責執(zhí)行該步驟中的各主要活動 每年1月的業(yè)績審核會為年度業(yè)績審核會 4 7 10月的業(yè)績審核會為季度業(yè)績審核會 協(xié)助總經理及考核處質詢各部門差距產生原因或順利完成原因 對公司關鍵崗位的業(yè)績考核應運用全面嚴格的評估流程 主要信息流 1人力資源部匯總評估資料 2關鍵崗位人員作自我總結 3指導員形成評估意見 4總經理質詢 決策評估結果 5指導員撰寫書面報告及反饋 6人力資源部跟蹤改進情況 省公司 審批總經理的評估結果 總經理 有選擇性地參加意見聽取會 領導評估審議會聽取 質詢指導員匯報 決定評估最終結果 指導員 參加被評估人的意見聽取會 根據(jù)評估資料 反饋信息和被評估人自我總結等形成評估意見 提出獎懲及改進要求 匯報評估意見 根據(jù)審議會決定撰寫書面報告 與被評估人進行交流溝通 人力資源部 組織 參加意見聽取會 通過被評估人上 下 同級的反饋形成360度考核意見匯總對各被評估人的數(shù)據(jù)資料 包括業(yè)績和能力 提供給被評估人和指導員 準備相關會議材料參與質詢 跟蹤評估報告中改進建議的進展 提供所需支持 如培訓等 被評估人 被評估人根據(jù)人力資源部和財務部提供的資料作自我總結 并對未完成工作作詳細解釋 與指導員討論 確定下一步發(fā)展方向和行動計劃 計劃財務部 收集被評估人關鍵業(yè)績指標的完成情況 包括當年與上年比較數(shù)據(jù) 提供詳細的財務資料 其它參與評估人 填寫人員能力評估表參加被評估人意見聽取會 反映對被評估人經營管理等方面的評估意見 公司關鍵崗位評估流程舉例 其它崗位人員的業(yè)績評估流程可相對簡化 最終負責人 間接領導 聽取指導員匯報 提出質詢意見 并決定評估最終結果 財務部 收集 提供被評估人關鍵業(yè)績指標的完成情況 包括當年與上年比較數(shù)據(jù) 直接領導 收集 匯總被評估人資料 形成評估意見 提出獎懲及改進要求 根據(jù)評估決定撰寫書面報告 與被評估人溝通 被評估人 與直接領導討論 確定下一步發(fā)展方向和計劃 人力資源考核處 有選擇地參加評估會 提出質詢意見收集 匯總評估結果 根據(jù)改進計劃提供相應支持 跟蹤進展情況 與關鍵崗位評估的主要區(qū)別 無需對人員能力3600評估無需對人員自我評估 最終決策人是被評估人的間接領導 而不是總經理 報告內容相對簡化對基層 一線崗位可以通過口頭形式溝通 人力資源部主要起指導和監(jiān)