戰(zhàn)略績(jī)效管理操作手冊(cè).ppt

建設(shè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的整合績(jī)效管理體系 潘青松Telail panqingsong123 2 講師介紹 潘青松 男 32歲 工商管理碩士 北京九略企業(yè)管理咨詢有限公司合伙人 高級(jí)咨詢顧問(wèn) 成功案例 青島啤酒華南營(yíng)銷(xiāo)有限公司營(yíng)銷(xiāo)模式設(shè)計(jì) 流程優(yōu)化 人力資源管理咨詢項(xiàng)目 麗江東大房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司組織設(shè)計(jì) 流程優(yōu)化 人力資源管理咨詢項(xiàng)目 山東新汶礦業(yè)集團(tuán)孫村煤礦管理模式提煉項(xiàng)目 山西宏源煤業(yè)集團(tuán)組織設(shè)計(jì) 流程優(yōu)化 人力資源管理咨詢項(xiàng)目 鄉(xiāng)寧縣煤焦實(shí)業(yè)有限公司組織設(shè)計(jì) 流程優(yōu)化 制度建設(shè) 人力資源管理咨詢項(xiàng)目 北京琪爾康生物技術(shù)有限公司營(yíng)銷(xiāo)模式設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目 秦皇島戴卡興龍輪轂有限公司人力資源管理咨詢項(xiàng)目 山西宏源煤業(yè)集團(tuán)績(jī)效管理體系優(yōu)化咨詢項(xiàng)目 中國(guó)煙草集團(tuán)常德煙草機(jī)械有限責(zé)任公司人力資源管理 項(xiàng)目管理咨詢項(xiàng)目呼倫貝爾炎黃世紀(jì)投資置業(yè)有限公司組織 人力資源 流程管理咨詢項(xiàng)目 3 導(dǎo)讀 一 績(jī)效管理中的誤區(qū)二 績(jī)效與績(jī)效管理三 績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)的六大方法四 整合績(jī)效管理體系 4 中國(guó)企業(yè)普遍存在的績(jī)效管理中的誤區(qū) 5 導(dǎo)讀 一 績(jī)效管理中的誤區(qū)二 績(jī)效與績(jī)效管理三 績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)的六大方法四 整合績(jī)效管理體系 6 一 績(jī)效的含義 1績(jī)效的概念 績(jī)效 績(jī)效 Performance 也稱為業(yè)績(jī) 效績(jī) 成效等 反應(yīng)的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果 績(jī)效管理 通過(guò)設(shè)定組織目標(biāo) 運(yùn)用一系列的管理手段對(duì)組織運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制和掌握的過(guò)程績(jī)效管理體系 是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng) 專注于建立 收集 處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù) 它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力 又能通過(guò)一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 7 績(jī)效考核與績(jī)效管理 狹義 二績(jī)效考核與績(jī)效管理的含義 績(jī)效管理是指通過(guò)以人為中心的績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理循環(huán)體系 激發(fā)人的內(nèi)在潛能 驅(qū)動(dòng)組織成員創(chuàng)造高績(jī)效 并不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題 提出解決方案的管理程序與方法之總和 績(jī)效考核是指通過(guò)科學(xué)的程序 方法和制度 對(duì)組織或員工的績(jī)效行為或績(jī)效結(jié)果進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)與衡量 8 目標(biāo)與計(jì)劃確定 依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求 制定目標(biāo)與計(jì)劃 明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)確定 輔導(dǎo)與溝通 管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí) 并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法 績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程 該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成 績(jī)效承諾與溝通書(shū) 績(jī)效評(píng)估 或稱績(jī)效考核 根據(jù)事先的指標(biāo)約定 對(duì)大家的工作做一個(gè)客觀的評(píng)判 績(jī)效打分 定級(jí) 經(jīng)營(yíng)檢討 一起去分析問(wèn)題的原因 制定工作改進(jìn)措施 經(jīng)營(yíng)檢討會(huì) 激勵(lì)和其他人力資源管理手段的應(yīng)用 根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行正向或者負(fù)向的激勵(lì) 在內(nèi)部形成一個(gè)公平的氛圍和環(huán)境 從而凝聚員工 薪酬與獎(jiǎng)金 培訓(xùn) 調(diào)崗 解聘等 績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn) 9 績(jī)效管理不僅僅是人力資源部門(mén)的事情 更重要的是企業(yè)各級(jí)部門(mén) 各級(jí)管理者及全體員工的責(zé)任 組織績(jī)效管理的第一責(zé)任人是CEO及各級(jí)主管 三 績(jī)效管理的責(zé)任承擔(dān) 10 1 明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo) 做什么 為什么做 結(jié)果是什么 2 參與目標(biāo) 計(jì)劃的制定 組織的要求 目標(biāo)必須達(dá)成理由 3 尋求上司的支持與所需資源 責(zé)權(quán) 費(fèi)用 工具 渠道等 4 及時(shí)獲取評(píng)價(jià) 指導(dǎo)與認(rèn)同 好不好 是否滿意 如何改進(jìn)偏離 5 獲取解釋的機(jī)會(huì) 消除誤解 解釋原因 四 員工為什么需要績(jī)效管理 11 五 績(jī)效管理是企業(yè)各級(jí)管理者的共同責(zé)任 12 績(jī)效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任 續(xù) 13 六 人力資源部門(mén)的管理責(zé)任 設(shè)計(jì) 試驗(yàn) 改進(jìn)和完善績(jī)效管理制度 并向有關(guān)部門(mén)建議推廣 在本部門(mén)認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度 以起到示范作用 宣傳企業(yè)員工的績(jī)效管理制度 說(shuō)明貫徹該項(xiàng)制度的重要意義 目的 方法與要求 督促 檢查 幫助本企業(yè)各部門(mén)貫徹現(xiàn)有績(jī)效管理制度 培訓(xùn)實(shí)施績(jī)效管理的人員 收集反饋信息 包括存在的問(wèn)題 難點(diǎn) 批評(píng)與建議 記錄和積累有關(guān)資料 提出改進(jìn)方案和措施 根據(jù)績(jī)效管理的結(jié)果 制定相應(yīng)的人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃 并提出相應(yīng)的人力資源管理決策 14 導(dǎo)讀 一 績(jī)效管理中的誤區(qū)二 績(jī)效與績(jī)效管理三 績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的六大方法四 整合績(jī)效管理體系 15 績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)系統(tǒng) 企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)系統(tǒng)的六種思路 1 KPI績(jī)效指標(biāo)體系 KeyPerformanceIndicator 4 價(jià)值增值樹(shù)分解法 EVA 5 面向流程的績(jī)效指標(biāo) Performanceindicatorbasedonprocess 6 360度考核指標(biāo)體系 360DegreeAppraisal 2 綜合平衡計(jì)分卡 thealancedScoreCard 3 標(biāo)桿基準(zhǔn)法 Benchmarking 16 什么是KPI 1 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 KRA KeyResultsArea 對(duì)組織使命 愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響和直接貢獻(xiàn)領(lǐng)域 是決定戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素的集合 2 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI KeyPerformanceIndicators 衡量企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度與達(dá)成效果的關(guān)鍵指標(biāo) 其目的是以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為牽引 強(qiáng)化組織在某些關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的資源配置與能力 使得組織全體成員的行為能夠聚焦在成功的關(guān)鍵行為及經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)上 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系簡(jiǎn)潔 明確 可衡量 可操作 一 KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的思路與方法 17 績(jī)效度量指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則 管理格言 要得到什么 就必須度量什么 業(yè)績(jī)度量的 M A R T原則關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是具體的 specific 以保證其明確的牽引性 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是可衡量的 measurable 必須有明確的衡量目標(biāo) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是可以達(dá)到的 attainable 不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感 但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是相關(guān)的 relevant 必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 部門(mén)的任務(wù)和職位職責(zé)相聯(lián)系 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是以時(shí)間為基礎(chǔ) time based 即必須有明確的時(shí)間要求 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 關(guān)鍵指標(biāo)追求偏執(zhí) 而不是平衡 追求指標(biāo)的最小集合將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵的績(jī)效行為 18 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)特征 19 2 KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的方法 關(guān)鍵成功因素法 KeySuccessFactors 運(yùn)用魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴法對(duì)企業(yè)的成功因素進(jìn)行分析 選取影響成功的關(guān)鍵績(jī)效維度 并找出每個(gè)維度的關(guān)鍵要素 目標(biāo) 維度 維度 維度 維度 20 成功關(guān)鍵法的要點(diǎn) 關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析 尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么 并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控 通過(guò)尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵 層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo) 通過(guò)分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么 由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊 又稱為 KPI維度 再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素 為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析 要把要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo) 即KPI指標(biāo) 21 選擇業(yè)績(jī)指標(biāo)必須配合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素 確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素 使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)相匹配 確保適用性 確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 戰(zhàn)略單元的關(guān)鍵成功因素根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對(duì)其進(jìn)行排序設(shè)定目標(biāo) 確定每個(gè)關(guān)鍵成功因素對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確保完整性避免重復(fù) 從上至下保持一致控制與衡量一致從下至上可獲得數(shù)據(jù) 成為市場(chǎng)規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者 每個(gè)業(yè)務(wù)單元均形成一定的市場(chǎng)份額 銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額 成為低成本營(yíng)運(yùn)者 成本占收入的比例 提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù) 客戶對(duì)服務(wù)的滿意度指數(shù)反應(yīng)時(shí)間客戶投訴次數(shù) 舉例 業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 22 成功關(guān)鍵分析法選擇KPI的步驟 三步驟確定KPI 23 附 成功關(guān)鍵法 KeySuccessFactors 與KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)案例 24 背景 該公司是一家電信軟件供應(yīng)商 步驟1 KPI維度分析 優(yōu)秀的軟件企業(yè) 領(lǐng)先的專業(yè)市場(chǎng) 貼身的客戶服務(wù) 快速的利潤(rùn)增長(zhǎng) 文化和組織的保證 技術(shù)領(lǐng)先的人力資源 嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系 25 步驟二 KPI要素解析 技術(shù)領(lǐng)先的人力資源 貼身的客戶服務(wù) 領(lǐng)先的專業(yè)市場(chǎng) 快速的利潤(rùn)增長(zhǎng) 文化和組織的保證 嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系 技術(shù)人員數(shù)量 專家保有數(shù)量 人員流失率 合作資源 組織的效率 文件接受程度 26 步驟三 選擇KPI指標(biāo)選擇指標(biāo)的時(shí)候有三個(gè)要求 第一 有效性 就是要求所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能夠客觀地 最為集中地反映要素的要求 第二 可量化 所設(shè)計(jì)的指標(biāo)應(yīng)該盡量能夠量化 能夠評(píng)價(jià)出來(lái) 盡量避免憑感覺(jué) 主觀判斷的影響 第三個(gè)是易測(cè)量 計(jì)算過(guò)程盡量簡(jiǎn)單 容易計(jì)算的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行衡量 領(lǐng)先的專業(yè)市場(chǎng) 客戶依存度 品牌影響力 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力 多次購(gòu)買(mǎi)客戶比例 單一客戶消費(fèi)絕對(duì)額 客戶推薦購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品比例 目標(biāo)客戶知曉比率 新產(chǎn)品銷(xiāo)售比例的變動(dòng)指標(biāo) 產(chǎn)品市場(chǎng)占有率 27 步驟四 匯總形成XX公司子公司一級(jí)KPI指標(biāo)表 28 匯總形成XX公司子公司一級(jí)KPI指標(biāo)表 續(xù) 29 二 綜合平衡記分卡 綜合平衡記分卡 theBalancedScoreCard 是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS Kaplan與DavidP Norton提出的 根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示 到目前為止 在 財(cái)富 雜志公布的世界前1000位公司中 有40 的公司采用了綜合平衡記分卡 88 的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的 目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施 之所以叫 綜合平衡記分卡 主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充 不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面 使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具 同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間 客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間 指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間 組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間 組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求 平衡 的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位 平衡記分卡使經(jīng)理們看到了公司績(jī)效的廣度與總額 Kaplan 卡普蘭 Norton 諾頓 30 財(cái)務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 投資者 客戶角度 我們以何種形象展現(xiàn)給客戶 我們的經(jīng)營(yíng)效率如何 內(nèi)部流程角度 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 我們的員工感覺(jué)如何 遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 綜合平衡記分卡的核心思想 由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個(gè)方面 31 平衡分?jǐn)?shù)卡 四個(gè)方面的關(guān)系 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 高素質(zhì)的隊(duì)伍 高效率的產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 高質(zhì)量的管理體系 高效果的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 滿意的客戶 高盈利 充足的現(xiàn)金流量 提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力 財(cái)務(wù)方面 客戶市場(chǎng)方面 內(nèi)部管理方面 員工 學(xué)習(xí)方面 32 平衡分?jǐn)?shù)卡 四個(gè)方面與戰(zhàn)略行動(dòng)關(guān)系 財(cái)務(wù)方面 客戶市場(chǎng)方面 內(nèi)部管理方面 員工 學(xué)習(xí)方面 預(yù)算與成本管理 客戶關(guān)系管理 業(yè)務(wù)流程重組 知識(shí)管理 滿足客戶期望 增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)增加收入 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ) 持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求 員工的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性促進(jìn)了內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程 33 平衡分?jǐn)?shù)卡 財(cái)務(wù)方面 財(cái)務(wù)方面作為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制指標(biāo)體現(xiàn)了公司整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效 包含了公司盈利能力分析的方法 如現(xiàn)金流 季度銷(xiāo)售增長(zhǎng)率以及部門(mén)的營(yíng)運(yùn)收入 市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)率等在1996年平衡分?jǐn)?shù)卡理論提出之前 世界上的公司普遍采用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)考核整個(gè)公司和各部門(mén)的績(jī)效 這是最傳統(tǒng)的一種考核指標(biāo) 在現(xiàn)代管理理念下 企業(yè)開(kāi)始運(yùn)用其他的指標(biāo)方面來(lái)平衡考核公司的績(jī)效 但公司的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上 我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo) 為確保財(cái)務(wù)的成功 我們應(yīng)如何面對(duì)股東 34 平衡分?jǐn)?shù)卡 客戶市場(chǎng)方面 我們及時(shí)收集客戶的反饋 并將客戶的需求和期望與公司的營(yíng)運(yùn)進(jìn)行整合 讓客戶看到公司在提高客戶服務(wù)質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時(shí)間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中投入的精力和重視 使我們的業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場(chǎng)份額 我們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè) 也恰恰是取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵 RobHerhold 波音公司資深顧問(wèn) 客戶市場(chǎng)中的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念 以考察客戶對(duì)公司或部門(mén)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度 體現(xiàn)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力該大類指標(biāo)主要包括客戶滿意度 客戶反應(yīng)時(shí)間 交貨及時(shí)率 市場(chǎng)份額 產(chǎn)品可靠度 產(chǎn)品的市場(chǎng)形象和聲譽(yù) 對(duì)于推行客戶關(guān)系管理的客戶導(dǎo)向型企業(yè)非常重要 35 平衡分?jǐn)?shù)卡 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面 該大類指標(biāo) 如 流程實(shí)施得分等 衡量部門(mén)和管理層的管理質(zhì)量 效率和成本 包含了內(nèi)部行政管理和業(yè)務(wù)管理等方面的內(nèi)容采用內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo) 企業(yè)必須首先建立內(nèi)部營(yíng)運(yùn)體系 包括 內(nèi)部制度管理 監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)運(yùn)規(guī)范 在金融服務(wù)企業(yè)和公共服務(wù)企業(yè)重要性尤其突出創(chuàng)新機(jī)制 建立企業(yè)的研發(fā)體系 確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向 投入來(lái)增加收入客戶關(guān)系管理 優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程 保證在內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)提供客戶良好的服務(wù)供應(yīng)鏈管理 優(yōu)化營(yíng)運(yùn)過(guò)程中的采購(gòu)渠道等 為了客戶 我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn) 為使股東和客戶滿意 我們必須在經(jīng)營(yíng)程序上超越什么 36 平衡分?jǐn)?shù)卡 人員與發(fā)展方面 我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展 為完成使命 我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力 這是四個(gè)方面中最容易被企業(yè)忽視但同時(shí)又是最重要的一個(gè)方面 該大類指標(biāo) 如 員工滿意度等 考察員工隊(duì)伍素質(zhì) 團(tuán)體的團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面 體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力 是公司長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人員素質(zhì)提高方面 企業(yè)分析目前的績(jī)效水平和企業(yè)需要達(dá)到的目標(biāo)之間的差距 通過(guò)培訓(xùn)和績(jī)效考核中的溝通來(lái)培養(yǎng)和選拔合適的人才 在組織中擔(dān)任不同的角色 37 平衡分?jǐn)?shù)卡 考核層面之間的聯(lián)系 XX公司 營(yíng)業(yè)部 部門(mén)關(guān)鍵流程 成本 質(zhì)量 時(shí)間 運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門(mén) 針對(duì)公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 公司關(guān)鍵流程 成本 質(zhì)量 時(shí)間 分解公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)到部門(mén) 并明確部門(mén)流程層面能對(duì)分?jǐn)?shù)卡績(jī)效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo)通過(guò)對(duì)部門(mén)流程績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 38 財(cái)務(wù)表現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)率客戶市場(chǎng)公司客戶滿意度 平衡分?jǐn)?shù)卡的分解 公司 營(yíng)業(yè)部 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部 營(yíng)業(yè)部 營(yíng)業(yè)部 客戶服務(wù)部 呼叫中心 財(cái)務(wù)表現(xiàn)收入完成率費(fèi)用預(yù)算率客戶市場(chǎng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度 客戶市場(chǎng)客戶投訴解決率 客戶市場(chǎng)來(lái)電應(yīng)答等候時(shí)間客戶咨詢當(dāng)場(chǎng)解決的比例 財(cái)務(wù)表現(xiàn)收入完成率費(fèi)用預(yù)算率客戶市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部客戶增長(zhǎng)率營(yíng)業(yè)部客戶流失率營(yíng)業(yè)部客戶投訴數(shù) 示例 39 每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)組成每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都包含對(duì)其名稱 計(jì)算方法 考核頻度的描述需要確定數(shù)據(jù)來(lái)源和處理部門(mén)以保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的準(zhǔn)確性在平衡分?jǐn)?shù)卡中 通過(guò)賦于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不同的權(quán)重來(lái)反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn) 平衡分?jǐn)?shù)卡 主要信息 40 平衡分?jǐn)?shù)卡 示例 41 平衡分?jǐn)?shù)卡 指標(biāo)的權(quán)數(shù) 運(yùn)用專家評(píng)分法確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)大類權(quán)數(shù) 邀請(qǐng)若干名公司財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)方面的專家 單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類進(jìn)行打分 單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分 計(jì)算各指標(biāo)大類的權(quán)重 最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù) 以算術(shù)平均確定各績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù) 先對(duì)指標(biāo)大類進(jìn)行評(píng)分 可以先確定考核的總方向 避免太多的指標(biāo)造成打分困難 分解成兩步打分的過(guò)程 使評(píng)分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性 42 指標(biāo)大類A 指標(biāo)大類B 指標(biāo)1 指標(biāo)2 指標(biāo)3 指標(biāo)4 權(quán)數(shù)1 權(quán)數(shù)2 權(quán)數(shù)3 權(quán)數(shù)4 確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)大類的權(quán)數(shù) 平衡分?jǐn)?shù)卡 指標(biāo)的權(quán)數(shù) 指標(biāo)大類A權(quán)數(shù) 43 在每一績(jī)效指標(biāo)大類內(nèi) 專家對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分 并計(jì)算其權(quán)數(shù) 平衡分?jǐn)?shù)卡 指標(biāo)的權(quán)數(shù) 某績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù) 指標(biāo)大類A 44 對(duì)平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整 平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時(shí)期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點(diǎn)在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個(gè)方面指標(biāo)時(shí) 必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對(duì)其他各方面指標(biāo)的影響 案例 2000年年初 IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度 平衡分?jǐn)?shù)卡體系隨之調(diào)整 內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 方面增加了 及時(shí)應(yīng)答客戶需求 的指標(biāo) 這就提高了對(duì)員工能力的要求 進(jìn)而必須相應(yīng)調(diào)整 人員與發(fā)展 方面的指標(biāo) 45 三 標(biāo)桿基準(zhǔn)法 Benchmarking Benchmark是標(biāo)桿 基準(zhǔn)的意思 Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí) 變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過(guò)程 標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的 最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較 分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因 在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法 46 標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序 1 詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略 從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入 找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸 從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域 2 選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī) 剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征 構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架 選擇基準(zhǔn)化 標(biāo)桿 有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 第一 應(yīng)具有卓越的業(yè)績(jī) 尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面 即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè) 第二 標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)本部門(mén)有相似的特點(diǎn) 選擇標(biāo)桿的范圍首先是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其他有潛力的公司 也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個(gè)相近的部門(mén) 標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的 標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的 即在企業(yè)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)相似部門(mén)進(jìn)行瞄準(zhǔn) 3 收集資料和數(shù)據(jù) 深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式 從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 包括個(gè)體行為標(biāo)桿 職能標(biāo)桿 流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿 總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng) 資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類 一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù) 主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)以及最佳管理實(shí)踐 即標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)良績(jī)效的方法 措施和訣竅 另一類資料數(shù)據(jù)是開(kāi)展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的企業(yè) 或部門(mén) 反映他們自己目前的績(jī)效及管理現(xiàn)狀 作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來(lái)自單個(gè)的標(biāo)桿企業(yè)或部門(mén) 也可以來(lái)自行業(yè) 全國(guó)乃至全球的某些樣本 全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本范圍內(nèi)的平均水平 通過(guò)與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn) 比較 可以了解本企業(yè) 部門(mén) 在行業(yè)及國(guó)內(nèi)外同行中所處的相對(duì)位置 明確努力方向 47 標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序 續(xù)2 4 將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與實(shí)踐與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析 找出績(jī)效水平上的差距 以及在管理實(shí)踐上的差異 借鑒其成功經(jīng)驗(yàn) 確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實(shí)踐 在分析差距和確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)考慮一下因素 1 經(jīng)營(yíng)規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異 2 企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績(jī)差異 3 企業(yè)文化理念與管理模式的差異 如集分權(quán) 資源共享程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn) 4 產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過(guò)程的差異 5 經(jīng)營(yíng)環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境的差異 5 溝通與交流 將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步 并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的 目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持 根據(jù)全體員工的建議 擬定績(jī)效目標(biāo) 提出改進(jìn)方案 6 采取行動(dòng) 制定具體的行動(dòng)方案 包括計(jì)劃 安排 實(shí)施的方法和技術(shù) 以及階段性的成績(jī)?cè)u(píng)估 7 將標(biāo)桿法作為一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過(guò)程 每一實(shí)施階段都要進(jìn)行總結(jié) 提煉 發(fā)現(xiàn)新的情況和問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行改進(jìn) 8 將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中 使之成為一項(xiàng)固定的績(jī)效管理活動(dòng)持續(xù)推進(jìn) 48 四 價(jià)值增值法 EVA Economicvalueadded EVA EconomicValueAdded 簡(jiǎn)稱經(jīng)濟(jì)增加值 是指扣除所有成本后 包括股權(quán)成本 產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)營(yíng)增加值 即 EVA 稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 資本成本 EVA是一種新型的公司業(yè)績(jī)衡量指標(biāo) 它克服了傳統(tǒng)上的兩個(gè)缺陷 首先 傳統(tǒng)指標(biāo)的計(jì)算沒(méi)有扣除股本資本的成本 導(dǎo)致成本的計(jì)算不完全 因此無(wú)法判公司為股東創(chuàng)造的價(jià)值的準(zhǔn)確教量 其次 傳統(tǒng)指標(biāo)的計(jì)算以會(huì)計(jì)報(bào)表信息為基礎(chǔ) 而會(huì)計(jì)報(bào)表信息對(duì)公司業(yè)績(jī)的反映本身就存在部分失真 因此 EVA能夠比較準(zhǔn)確地反映了公司在一定時(shí)期內(nèi)為股東創(chuàng)造的價(jià)值 90年代中期以后逐漸在國(guó)外獲得廣泛應(yīng)用 成為傳統(tǒng)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)體系的重要補(bǔ)充 目前 在美國(guó)的500強(qiáng)中 采用了EVA的公司占48 49 EVA的定義 EVA 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 資金的機(jī)會(huì)成本 50 國(guó)內(nèi)的例子 四川長(zhǎng)虹從會(huì)計(jì)帳面上看 長(zhǎng)虹過(guò)去三年利潤(rùn)總額為28億元 但從EVA角度來(lái)看 過(guò)去三年創(chuàng)造的EVA值為 11億元青島啤酒 深赤灣 深發(fā)展等等 都發(fā)生了EVA與會(huì)計(jì)利潤(rùn)相背離的情況 51 EVA體系以其財(cái)務(wù)管理上的優(yōu)勢(shì) 定量考核組織和個(gè)人的績(jī)效 通過(guò)各價(jià)值杠桿的敏感度分析 可以得出價(jià)值增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和驅(qū)動(dòng)因素 EVA敏感度分析舉例 增加投資回報(bào)率 經(jīng)濟(jì)增加值 減少資金平均成本 改善運(yùn)營(yíng)利潤(rùn) 增加資金流轉(zhuǎn)率 增加收入 減少成本 固定資產(chǎn) 提高價(jià)格 勞動(dòng)力 原料 燃料 能源 采購(gòu) 其他 增長(zhǎng)銷(xiāo)量 在建工程 滾動(dòng)庫(kù)存 工廠廠房 土地 建筑 經(jīng)營(yíng)資金 交通工具 機(jī)械裝備 存貨 應(yīng)付款 應(yīng)收款 5 45 84 4m 5 05 78 2m 1 85 28 7m 0 02 0 4m 0 001 0 02m 0 07 1 1m 1 81 28 0m EVA改變實(shí)際值 EVA改變百分比 52 根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系 從另一個(gè)角度推導(dǎo)出企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 經(jīng)濟(jì)增加值 經(jīng)濟(jì)增加值 毛利 資本 加權(quán)資本平均成本 收入率 銷(xiāo)售成本 銷(xiāo)售和管理費(fèi)用 運(yùn)營(yíng)資本 固定資產(chǎn) EVA目標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo)層面 運(yùn)營(yíng)層面 市場(chǎng)份額銷(xiāo)售面積 數(shù)量銷(xiāo)售增長(zhǎng)率客戶滿意度定價(jià)策略營(yíng)銷(xiāo)廣告和促銷(xiāo) 設(shè)計(jì)成本原材料成本制造成本 應(yīng)付款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率 已購(gòu)置資產(chǎn)辦公和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備其他投資 資本結(jié)構(gòu) 銷(xiāo)售提成營(yíng)銷(xiāo)和廣告費(fèi)用員工薪資福利 業(yè)務(wù)流程層面 遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目投資決策營(yíng)銷(xiāo)和廣告管理客戶關(guān)系管理銷(xiāo)售流程管理 產(chǎn)品化流程中央采購(gòu)工程管理知識(shí)管理 財(cái)務(wù)活動(dòng)信息管理基礎(chǔ)設(shè)施的建立和完善 財(cái)務(wù)活動(dòng)信息管理 營(yíng)銷(xiāo)和廣告管理客戶關(guān)系管理銷(xiāo)售流程管理企業(yè)計(jì)劃和管理 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 銷(xiāo)售收入 銷(xiāo)售率目標(biāo)客戶到達(dá)率目標(biāo)客戶購(gòu)買(mǎi)數(shù)量 比例各類流程的投訴率 流程處理量 數(shù)量成本 各類資產(chǎn)數(shù)量各類資產(chǎn)利用率 資本平均成本 各類流程處理量各類流程處理成本 53 五 面向流程的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì) 基于企業(yè)的業(yè)務(wù)和服務(wù)流程來(lái)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系 要點(diǎn)是基于業(yè)務(wù)與服務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)建立里程碑式的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 54 案例 萬(wàn)科基于內(nèi)部流程的績(jī)效指標(biāo) 1 建立萬(wàn)科的內(nèi)部流程目標(biāo) 股東價(jià)值目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 客戶價(jià)值目標(biāo) 創(chuàng)新流程建立長(zhǎng)期目標(biāo)價(jià)值開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品發(fā)掘新客戶開(kāi)發(fā)新市場(chǎng) 運(yùn)作流程降低設(shè)計(jì)成本降低制造成本運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)集中化 客戶管理營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化一流的購(gòu)房體驗(yàn) 售后服務(wù)一流的物業(yè)管理信賴關(guān)系 內(nèi)部流程 為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 我們必須在什么方面表現(xiàn)出色 55 2 基于價(jià)值鏈的營(yíng)運(yùn)流程 明確客戶需求 達(dá)到客戶滿意 1 房地產(chǎn)一般內(nèi)部流程 目標(biāo)價(jià)值鏈應(yīng)當(dāng)反映主要業(yè)務(wù)流程 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 贏得 保持客戶 交貨 客戶服務(wù)等應(yīng)當(dāng)與主要業(yè)務(wù)流程或流程的整和相聯(lián)系 56 2 萬(wàn)科核心部門(mén)協(xié)同運(yùn)營(yíng)內(nèi)部流程 57 3 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 制造方面流程的有效性新產(chǎn)品銷(xiāo)售所占的百分比新產(chǎn)品投放率損益平衡時(shí)間 58 4 成功的關(guān)鍵因素 59 5 內(nèi)部流程目標(biāo)及關(guān)鍵KPI指標(biāo) 60 360度績(jī)效考核法又稱全方位績(jī)效考核法或多源績(jī)效考核法 是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息 以此對(duì)被考核者進(jìn)行全方位 多維度的績(jī)效評(píng)估的過(guò)程 這些信息的來(lái)源包括 來(lái)自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋 上級(jí) 來(lái)自下屬的自下而上的反饋 下屬 來(lái)自平級(jí)同事的反饋 同事 來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的支持部門(mén)和供應(yīng)部門(mén)的反饋 支持者 來(lái)自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋 服務(wù)對(duì)象 以及來(lái)自本人的反饋 協(xié)作性和流程性強(qiáng)的行業(yè)企業(yè) 中層干部和職能服務(wù)部門(mén)業(yè)績(jī)考核 員工能力素質(zhì)培養(yǎng) 企業(yè)內(nèi)部建立全員客戶理念與流程 優(yōu)點(diǎn) 提高考核的全面性公正性 員工參與感強(qiáng) 強(qiáng)調(diào)對(duì)內(nèi)外部客戶的服務(wù) 提升組織運(yùn)行效率 對(duì)員工的能力素質(zhì)進(jìn)行全面考核 缺點(diǎn) 考核成本高 容易流于形式 六 360度考核 61 導(dǎo)讀 一 績(jī)效管理中的誤區(qū)二 績(jī)效與績(jī)效管理三 績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)的六大方法四 整合績(jī)效管理體系 62 EVA 比較主要績(jī)效指標(biāo)評(píng)估體系 在企業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展的不同階段 應(yīng)分別采取不同的績(jī)效指標(biāo)方法 市場(chǎng)與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意 KPI 操作控制 計(jì)劃導(dǎo)向 開(kāi)拓?cái)U(kuò)展期 單一 統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)BSC 戰(zhàn)略控制 計(jì)劃與結(jié)果相結(jié)合 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期 一元向多元轉(zhuǎn)變的階段EVA 財(cái)務(wù)控制 結(jié)果導(dǎo)向 行業(yè)成熟期 多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 著重成本管理 起步期 增長(zhǎng)期 成熟期 衰退期 下一周期 再興 初級(jí)組織 以個(gè)人能力為主導(dǎo) 組織以分散的職能有關(guān) 權(quán)力分散 以事業(yè)部為主導(dǎo) 整合資源 以矩陣為主導(dǎo) 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu) 建立創(chuàng)新體制 集團(tuán)消除內(nèi)部危機(jī) 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力 創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序 企業(yè)失去活力 需重組以創(chuàng)新 單一產(chǎn)品市場(chǎng) 多元產(chǎn)品 市場(chǎng) 國(guó)際化產(chǎn)品 市場(chǎng) KSF BSC 績(jī)效工具典型適應(yīng)階段 63 針對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題和難題 結(jié)合各種績(jī)效設(shè)計(jì)原理 我們開(kāi)發(fā)了 戰(zhàn)略導(dǎo)向的整合績(jī)效管理系統(tǒng) 即在同一個(gè)企業(yè)組織內(nèi) 應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況 采取與企業(yè)內(nèi)部不同層級(jí)相適應(yīng)的績(jī)效管理體系 即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的整合績(jī)效管理體系 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 銷(xiāo)售計(jì)劃 信息技術(shù)計(jì)劃 投資計(jì)劃 人力資源計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 市場(chǎng)份額 投資回報(bào) 資本支出 物流服務(wù)能力 人力資源 物流和采購(gòu)計(jì)劃 整合改造業(yè)務(wù)計(jì)劃 籌資計(jì)劃 信息支持 資本支出預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算 銷(xiāo)售收入預(yù)算 損益表負(fù)債表預(yù)算 采購(gòu)成本預(yù)算 制訂 匯總 審核 推行 費(fèi)用預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 目標(biāo)分解 編制預(yù)算 BSC法形成部門(mén) 單位業(yè)績(jī)指標(biāo) EVA法形成高層業(yè)績(jī)指標(biāo) KPI法形成崗位業(yè)績(jī)指標(biāo) 部門(mén) 單位業(yè)績(jī)指標(biāo)體系 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 財(cái)務(wù)預(yù)算分解到部門(mén) 單位 考評(píng)激勵(lì) 達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)分解 64 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系從組織戰(zhàn)略出發(fā) 將組織戰(zhàn)略分解為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算 并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部不同層級(jí)采用不同的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)思路轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動(dòng)手段和績(jī)效指標(biāo) 是用EVA財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量高層績(jī)效 用BSC框架體系衡量部門(mén)或經(jīng)營(yíng)單位績(jī)效 用KPI衡量各崗位績(jī)效 同時(shí)借鑒標(biāo)桿法建立整合績(jī)效指標(biāo)體系 方案細(xì)化 根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值 績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境 數(shù)據(jù)的報(bào)告 匯總與復(fù)核 確定目標(biāo)值 回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)績(jī)效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值 檢驗(yàn)KPI 特性測(cè)試 確保單個(gè)指標(biāo)的有效性CQT平衡測(cè)試 確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測(cè)試 避免整個(gè)體系中存在相互矛盾的指標(biāo) 草擬KPI 確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI 績(jī)效考核指標(biāo)制定的流程 65 草擬KPI 績(jī)效評(píng)估指標(biāo) 績(jī)效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動(dòng)策略的角色 以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績(jī)效是如何與整體策略相互聯(lián)系 66 草擬KPI 績(jī)效指標(biāo)體系的確定 產(chǎn)出指標(biāo) 過(guò)程指標(biāo) 從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié) 是根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計(jì)績(jī)效管理解決方案的獨(dú)到之處 關(guān)鍵流程 戰(zhàn)略目標(biāo) 核心競(jìng)爭(zhēng)因素 戰(zhàn)略具體化示意圖 驅(qū)動(dòng)力 價(jià)值觀 主要績(jī)效指標(biāo) 因素A 因素B 因素C 因素D 目標(biāo)A 目標(biāo)B 目標(biāo)C 目標(biāo)D 流程A 流程B 流程C 流程D 通過(guò)發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)達(dá)成企業(yè)的愿景 使命和價(jià)值觀 通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)樹(shù)立核心競(jìng)爭(zhēng)力 通過(guò)關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 通過(guò)績(jī)效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命 確定核心的競(jìng)爭(zhēng)力要素 根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo) 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程 針對(duì)每一關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo) 戰(zhàn)略具體化設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略具體化實(shí)施 67 檢驗(yàn)KPI 績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試 單個(gè)績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試 可理解該指標(biāo)能被簡(jiǎn)單明了地交流嗎 可控制該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬 能否被直接責(zé)任人基本控制 可實(shí)施可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效嗎 可信是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái)支持指標(biāo) 可衡量該指標(biāo)是否能夠量化 是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式 可低成本獲取獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值 與目標(biāo)一致該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系 與整個(gè)指標(biāo)體系一致該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系 68 績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試樣張 示例 69 績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試 檢驗(yàn)KPI 績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試 70 績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試樣張 示例 71 績(jī)效指標(biāo)相互關(guān)系的測(cè)試指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突 及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象 檢驗(yàn)KPI 績(jī)效指標(biāo)的關(guān)系測(cè)試 指標(biāo)A 指標(biāo)B 72 績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)性測(cè)試樣張 示例 73 確定目標(biāo)值 目標(biāo)值的定義 目標(biāo)值的定義目標(biāo)值是企業(yè)對(duì)未來(lái)績(jī)效的期望 通過(guò)設(shè)置績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值 可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對(duì)員工的激勵(lì)將目標(biāo)值的設(shè)置結(jié)果明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工 74 方案細(xì)化 部門(mén)績(jī)效評(píng)估的主要流程 組織各部門(mén)設(shè)置下一年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值 財(cái)務(wù)總部 被評(píng)估部門(mén) 人力資源部 公司管理層 根據(jù)參考數(shù)據(jù) 制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值 制定下一年度財(cái)務(wù)預(yù)算為制定目標(biāo)值提供依據(jù) 匯總 提交公司管理層審閱 啟動(dòng)新一年度部門(mén)績(jī)效管理工作 組織進(jìn)行月度 季度等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算 匯總數(shù)據(jù) 并提交部門(mén)修改目標(biāo)值的提案 審閱部門(mén)提出的目標(biāo)值修改方案 并確認(rèn)是否修改 匯總 計(jì)算 制作平衡分?jǐn)?shù)卡 提出調(diào)整目標(biāo)值的申請(qǐng)和證明材料 提供相關(guān)數(shù)據(jù)和報(bào)表 配合績(jī)效評(píng)估工作 編制報(bào)告并提交總裁辦公會(huì)等 根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果分配部門(mén)獎(jiǎng)金 討論 上年年末 年初 年中 年底 通過(guò) 不通過(guò) 示例 75 方案細(xì)化 部門(mén)績(jī)效考評(píng)的職責(zé)分工 績(jī)效考評(píng)涉及的主要部門(mén)人力資源部稽核審計(jì)部財(cái)務(wù)部 76 考核指標(biāo)體系示例 附 山西某集團(tuán)考核指標(biāo)體系山西XX集團(tuán)績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)集團(tuán)層面績(jī)效考核指標(biāo)人力資源部績(jī)效考核指標(biāo) 77 整合績(jī)效管理體系的考核維度 考核維度 績(jī)效 態(tài)度 能力 從工作結(jié)果角度評(píng)價(jià)工作完成情況 從工作過(guò)程中展現(xiàn)的能力角度評(píng)價(jià) 任務(wù)績(jī)效 周邊績(jī)效 管理績(jī)效 協(xié)作性 責(zé)任心 積極性 能力素質(zhì) 專業(yè)知識(shí)技能 紀(jì)律性 針對(duì)不同層次的員工 其考核維度可能有所不同 針對(duì)不同的公司需要 其具體的考核維度也會(huì)有所變化和側(cè)重 78 周邊績(jī)效指標(biāo) 79 管理績(jī)效指標(biāo) 指標(biāo) 含義 工作分配 能否根據(jù)下屬的個(gè)性和能力合理地分配工作 并給予及時(shí)必要的溝通和指導(dǎo) 下屬發(fā)展 是否關(guān)心下屬的自身發(fā)展 并經(jīng)常提出改進(jìn)的要求或建議 管理力度 是否能夠嚴(yán)格規(guī)范下屬行為 80 能力素質(zhì)所包含的指標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)能力 判斷決策能力 人際能力 影響力 計(jì)劃與執(zhí)行能力 溝通能力 能力素質(zhì) 81 整合績(jī)效管理循環(huán) 公司發(fā)展戰(zhàn)略 客戶營(yíng)運(yùn)服務(wù) 設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo) 確認(rèn)績(jī)效障礙 人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu) 克服績(jī)效障礙 人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu) 監(jiān)控與評(píng)估 平衡分?jǐn)?shù)卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃 激勵(lì)與指導(dǎo) 員工評(píng)估激勵(lì)制度 將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng) 根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控 什么是我們的障礙 運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為 確定經(jīng)營(yíng)方向 企業(yè)愿景 企業(yè)使命 82 1 設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)定績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)和關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo) KPIs 是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心 績(jī)效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的 從而確保通過(guò)績(jī)效管理推進(jìn)的部門(mén)及員工的行為能夠與公司