如何做好員工情緒管理.doc

如何做好員工情緒管理從沃爾瑪應對“裁員風波”談起 經歷了去年年底裁員風潮之后，公司勞資雙方的緊張度正在變得更加激烈。如何使裁員既能夠順利進行，又不至于變成一次危機的導火線，尤其是不影響到企業(yè)未來的正常經營管理，正考驗著企業(yè)管理者的領導力智慧。 本期的討論，我們希望從對“員工情緒管理”這一話題出發(fā)，具體研討如何讓裁員事件對組織的管理和運營的影響降到最低。希望為管理者提供一個新的視角，引起管理者對員工情緒管理這一領導力話題的持續(xù)關注，降低企業(yè)內耗，提高企業(yè)效率。 涉及到組織的管理變革，是一個比較耗時的過程，之前要做很充分的準備。變革后誰是受益者？誰是利益受損者？對受益方和受損方的溝通方案，應該是完全不同的，很難“一刀切”。 主持人：剛得到一個消息，微軟總部已開始第二輪裁員計劃，裁員人數達3600人，包括中國區(qū)部分員工。有人認為這是繼去年年底的第一波裁員潮過后，第二波跨國公司裁員潮的開始，包括最近的沃爾瑪“變相裁員”事件。大家怎么看這個事情？ 董玉國：我們并不是裁員，隨著市場變得成熟及市場環(huán)境改變，我們在生產力及效率上必須要有所調整。沃爾瑪的組織架構優(yōu)化，在數月前就開始了準備，期間也通過了內部相關部門的測算，在多方面為員工的未來職業(yè)發(fā)展做了考慮。因為沃爾瑪需要不斷開新店，所以需要有經驗的管理人才到新店去，才能保證新店的營運質量。 馮麗娟：現金緊缺的跨國公司壓縮成本，首選的就是向高昂的中高層人力費用下手。與以往相比，此次跨國公司的裁員有幾個明顯的特征：隱蔽、果斷和難度大。由于有了中國勞動部門關于“裁員20人以上需報批”等政策規(guī)定，跨國公司在裁員時更加具有技巧性，化整為零、勸退等手法層出不窮。 楊志波：從一個中立角度來看，撇開裁員這個噱頭，我們要看的是背后的動因是什么。比如說沃爾瑪，發(fā)展到這個階段，肯定需要進行符合其商業(yè)戰(zhàn)略上的架構調整。事實上，這種調整在現在競爭激烈的情況下，是每個企業(yè)都要做的，只不過是選什么時機、用什么方法去做。沃爾瑪恰巧選了這個不太恰當的時期，最后就搞得沸沸揚揚了。 主持人：在管理層看起來十分正常的“組織架構優(yōu)化”的過程中，卻出現了員工的強烈不滿和沖突，這出乎沃爾瑪的預料。是不是因為前期準備不足？ 董玉國：之前經過了數月的準備，也為員工的職業(yè)發(fā)展進行了內部規(guī)劃，并不是一個突兀的行為。但回過頭看這件事，我覺得根本原因在于前期溝通不足，沒有很好的自上而下地貫徹下去，在執(zhí)行過程中，執(zhí)行的方法、解釋的詳細性還可以做得更好一點。 楊志波：最后沃爾瑪走到這一步，是比較遺憾的，可能沃爾瑪是想很快把這件事做完，“快刀斬亂麻”式的一次性做好。但一般來說，涉及到組織的管理變革，都是一個比較耗時的過程，之前要做很充分的準備，要部署好戰(zhàn)略戰(zhàn)術。變革后誰是受益者？誰是利益受損者？對受益方和受損方的溝通方案，應該是完全不同的，很難“一刀切”。 裁員或組織“優(yōu)化”之前，企業(yè)需要提前做很多員工心理輔導，對離開的人要多做溝通，但更主要的是對留下來的人，要做好心理疏導和解惑。 主持人：不管是裁員或架構調整，如果處理不當的話，都會對組織產生各種負面影響。比如沃爾瑪涉及此次優(yōu)化架構中的經理和主管，基本工作年限都在5年以上，有些甚至長達13年，跟公司簽訂了無固定期限勞動合同，多年來受公司文化的熏陶。因此，當事件發(fā)生后，有些員工覺得信仰不再，自然難以接受。 楊志波：從深層次來看，沃爾瑪的發(fā)展戰(zhàn)略和模式，決定了它不是一個很擔心雇主品牌的企業(yè)。從沃爾瑪與工會的歷史來看，員工關系不是重點，只要是在合法范圍內的行為都可以。而且他們對員工的流動不是很擔心，更關心的是如何優(yōu)化流程，如何降低成本。至于隱性的潛在損失，主要是看這件事給現在的員工帶來的影響，如果大家不能正面來看待這件事情的話，就會引起員工的抵觸情緒，甚至會引發(fā)現有員工的忠誠度和道德風險。 馮麗娟：對于沃爾瑪來說，不當裁員可能造成的損失：一是消費群損失，有些消費者可能轉而選擇其他超市；二是市場的損失，大規(guī)模裁員意味著公司無法在短期內大規(guī)模擴容市場；三是雇主品牌的損失，當經濟好轉時，公司對優(yōu)秀人才的吸引力減弱。 董玉國：沃爾瑪如今148家店的總經理全是中國人，可以說員工為之奮斗就有可能升職，有更好的發(fā)展，中高層管理人員很多都是從基層做起來的。所以，我們開新店就要求調配一些有經驗的人來做，這也是我們優(yōu)化計劃的初衷。我們認為，員工的這種跑來跑去，對他們的職業(yè)發(fā)展也是一件好事，只有通過跑一圈，積累出經驗，才能實現職場的發(fā)展。 主持人：其實只要涉及到調整或裁員，無論在哪種情況下，對那些被裁掉或保住了工作的員工來說，士氣都會變得低落起來。那么，我們在裁員前應如何做好預案？ 楊志波：西方企業(yè)在裁員或組織優(yōu)化之前，會做很多員工心理輔導，對離開的人會做一些溝通，但更主要的是對留下來的人，做好心理疏導和解惑，就公司未來發(fā)展戰(zhàn)略做很明確的溝通。企業(yè)也不希望一次變革對留下來的人造成太大的影響。 比如說沃爾瑪這次留下來的人會怎么去看這件事情？一旦他們對企業(yè)的忠誠度或者信心產生懷疑，甚至產生抵觸情緒的話，不排除會遇到潛在的道德風險，比如說偷東西、損害公司利益等，這都有可能。 馮麗娟：如果從流程上來考慮的話，首先要聘請資深法律顧問，在“合法”的前提下，盡可能做到“合理”與“合情”；其次要做好財務準備，裁員也是有成本的，公司應當做好財務預算；第三，要為離職員工準備推薦信，便于員工盡快找到新工作。 主持人：剛剛我們談到了員工心理輔導，從這點來講，管理者的領導力培訓也很重要。對管理者而言，如何做好員工情緒管理，不因裁員或調整而對企業(yè)長期發(fā)展和運營造成損害，是極具挑戰(zhàn)的。 楊志波：員工對企業(yè)的信心建立起來是要很長時間的，是一個長期的過程，但摧毀起來可能只需要一分鐘的時間。具體到沃爾瑪來說，它這次是一個大規(guī)模的調整，涉及到全國各個城市不同級別的員工，不僅有基層管理者，還有普通員工。如果同時去做的話，就會有很大的危險了。一般我們建議分范圍、分步驟、分時間點來進行，也可以在這個過程中借助外部咨詢公司的力量做一些人才測評，把需要的人先選出來，然后剩下的人再去做逐步的優(yōu)化。 董玉國：事實上到最后，我們的大部分員工都接受這個安排，不過也有個別同事選擇了離開，這是和公司的初衷不相符的，離開的都是優(yōu)秀人才，我想沒有一個公司愿意讓它的基礎管理層離開。但是在零售連鎖行業(yè)里，你想要得到職業(yè)提升，變動崗位是最好的途徑，呆在一個店里面，上升空間會很小。我們現在對這件事情的反思，就是要強調溝通的重要性。如果我們早一點做好溝通就不會出現這種問題了。 管理者應在平常狀態(tài)下提升員工情緒管理能力，對公司里的意見領袖加以重視，在做溝通預案的時候，要把這些非正式的民間組織很好地利用起來。 主持人：作為組織的管理者來說，盡管可以在出現危機之后進行員工情緒管理，但其實更應該在平常狀態(tài)下去提升員工情緒管理方面的領導力，防患于未然。各位有什么好的建議么？ 楊志波：我們談日常的員工心理輔導或情緒管理，其實需要組織去做一些企業(yè)文化的宣導和更加周密的溝通計劃，以保證員工對企業(yè)有信心，給他們明確的信息。此外，應該與員工溝通怎么去提高他們的技能，通過什么樣的內外部途徑可以增加他們的競爭力，去尋找更多的就業(yè)機會等，讓員工去接受這樣一個“優(yōu)化”安排。管理者需要在信息不對稱環(huán)境里，讓員工清晰地看到公司的預期，關心的是什么，戰(zhàn)略是什么，需要的人才是什么。這樣的話，員工就會知道自己和公司之間的差距在哪里，可以通過什么樣的途徑來縮小差距，可以通過什么樣的手段和方式來提高和增加自己的競爭力等等。 馮麗娟：首先要建立良好的員工激勵機制，讓員工能分享到企業(yè)的成長；其次要為員工的情緒提供內部的發(fā)泄口，如在一些500強公司設有EAP（Employee Assistance Program）部門，專門幫助員工解決“私人問題”，如個人的工作壓力、情緒情感、家庭問題、人際關系等。事實證明，員工心理舒暢了，企業(yè)的業(yè)績也提升了；最重要的是，要把對員工的情緒管理，細化為與員工的及時溝通每當公司有重大政策變動時，都及時與員工溝通。迷茫，容易讓人情緒焦躁。 董玉國：沃爾瑪每年都要做一個草根調查，當初是自己做，現在是委托第三方公司幫我們做。匿名調查員工對公司的看法，統(tǒng)計出每個部門的分數，每一個部門經理都會拿到這樣的分數，看看得分最高的和最低的項目分別是什么，員工抱怨的是薪酬還是別的什么。然后進行研究，對意見進行反饋，再改進，有始有終。還有，比如員工平時有意見，在辦公室樓道里面都會有意見箱，可以直接寫給總裁。 主持人：如果前面的準備工作或者說預案準備得不是很充分，對已經造成了的影響，比如像沃爾瑪發(fā)生這個事情之后，有什么辦法來補救嗎？該如何將影響降到最??？ 馮麗娟：如果說補救的話，首先要給被裁員工提供更多的選擇例如，日本公司裁員時，人力資源經理會帶著被裁員工到其他公司求職，思科(0,0.00,0.00%)公司會推薦其被裁員工在公司相關的慈善機構工作一年，諾基亞推出“自愿裁員”，給主動提出辭呈的員工更多的補償金；其次要承諾當經濟好轉后，優(yōu)先安排被裁的員工，安撫尚留在公司的員工，尤其是“Key Staff”給他們提供有競爭力的薪酬，以及發(fā)展空間，為企業(yè)長期發(fā)展儲備能量。 楊志波：可能沃爾瑪也做了很多準備，只是之前準備的點與事態(tài)的發(fā)展沒有完全契合?，F在最關鍵的是對留下的員工進行管理，你們雜志用了一個很好的詞情緒管理。其實很多公司在員工入職時都會有一些特殊的項目，如Buddy Program，來幫助員工順利地度過入職期間的問題，告訴你企業(yè)環(huán)境是什么樣的，什么是暗礁，哪些是你可以觸及的；中間也會有Mentor Program，既是技術和專業(yè)上的導師，也是公司里面不可忽視的民間力量。我們做過企業(yè)里正式力量和非正式力量的比較調查，發(fā)現有些人不是經理，但他是意見領袖，那么公司領導者尤其是人力資源部門，就需要對這個人有一定的敏感度，在做溝通預案的時候，要把這些意見領袖、非正式的民間組織很好地利用起來。 董玉國：我們在前期可能缺乏更細致的考慮，比如與深圳員工的無效溝通，就導致一個不善的結果。因為有些員工在深圳干了很多年，也有家有業(yè)，小孩在深圳上學等，他們確實沒法去別的地方，產生抵觸是很正常的。為什么我說回過頭可以說做得更好，其實這都應該是前期溝通的一部分。我們在北京、上海等地的