第七章 ERP系統(tǒng)的實施和維護(hù).doc

第七章 ERP系統(tǒng)的實施和維護(hù)企業(yè)采用ERP系統(tǒng)，是為了改善組織多方面的關(guān)鍵業(yè)績因素指標(biāo)的表現(xiàn)，例如贏利能力、效率、以及信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)和報告的準(zhǔn)確性等等。ERP系統(tǒng)供應(yīng)商通常許諾系統(tǒng)能為企業(yè)帶來相當(dāng)于企業(yè)年收入的10%到15%的收益，提高用戶滿意度，以及其他形式的價值。要建立這樣的系統(tǒng)，企業(yè)也需要付出大量的努力。麥塔集團(tuán)（Meta Group）發(fā)現(xiàn)，ERP實施項目平均耗時23個月，平均成本高達(dá)1500萬美元。企業(yè)采用ERP系統(tǒng)后，通常先要經(jīng)歷一段看不到改善的時期。在這段時間內(nèi)，有些企業(yè)甚至?xí)霈F(xiàn)業(yè)績下滑的現(xiàn)象。這種業(yè)績下滑現(xiàn)象的主要原因包括：沒有徹底重組業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)配置管理錯誤，沒有將不斷變化的業(yè)務(wù)需求反映到系統(tǒng)之中，對計算處理能力和數(shù)據(jù)存儲需求估計失誤，對終端用戶的培訓(xùn)不足等等。在一個完美的世界里，這些因素都已經(jīng)被納入計劃之中，并且在問題發(fā)生之前就得到了妥善解決。但是在現(xiàn)實中，預(yù)測到所有的因素基本上是不可能的。實施新的ERP系統(tǒng)時，組織開展業(yè)務(wù)的方式通常也會發(fā)生變化。新重組的業(yè)務(wù)流程的設(shè)計目的是用更少的人手做更多的工作。考德威爾（Caldwell）提出了變化的三個階段。在第一個階段，企業(yè)重新定義工作職責(zé)，新的業(yè)務(wù)程序建立起來，ERP系統(tǒng)正在微調(diào)，組織也在學(xué)習(xí)處理新的信息流，這時候，企業(yè)會出現(xiàn)一段時間的生產(chǎn)率下滑。這個第一階段通常會持續(xù)3到9個月的時間。第二個階段是一個發(fā)展的階段，新的技能產(chǎn)生，組織改變，流程整合，附加的即插即用技術(shù)進(jìn)一步擴展了ERP系統(tǒng)的功能。第三個階段是ERP系統(tǒng)帶來回報的階段，組織的運營提高到一個效率更高的水平。本章內(nèi)容：l 討論現(xiàn)在提出的信息系統(tǒng)/信息技術(shù)（IS/IT）項目中的關(guān)鍵因素。l 列出ERP系統(tǒng)實施項目中可選的戰(zhàn)略方案。l 報告一般信息系統(tǒng)/信息技術(shù)（IS/IT）項目中的失敗率。l 討論ERP系統(tǒng)實施項目的失敗。l 確定培訓(xùn)能夠如何幫助ERP系統(tǒng)為企業(yè)創(chuàng)造價值。l 演示ERP系統(tǒng)的維護(hù)活動。l 報告ERP系統(tǒng)向更先進(jìn)軟件產(chǎn)品遷移的情況。ERP項目的關(guān)鍵成功因素所謂關(guān)鍵成功因素，即企業(yè)要想成功就必須做好的事情。就信息系統(tǒng)項目而言，關(guān)鍵成功因素就是系統(tǒng)為了達(dá)到其設(shè)計目的所必須做好的事情。對于信息系統(tǒng)項目，有三個因素一直作為關(guān)鍵成功因素出現(xiàn)，它們是：高層管理者的支持，客戶咨詢（用戶參與），以及明確的項目目標(biāo)。有效的用戶參與往往很難實現(xiàn)。一個大型制造企業(yè)采用了信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)將影響到遍布全國的五個地點的12個部門，280名用戶。企業(yè)組建了一個項目團(tuán)隊，其中包括15個咨詢?nèi)藛T，10個公司內(nèi)部人員，還有2個公司聘用的項目經(jīng)理。另外，高層管理人員組成了一個委員會，委員會每個月與項目團(tuán)隊會談一次，對項目進(jìn)行監(jiān)督。每周都要召開項目例會，由負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)的副總主持。在項目的各個階段，項目團(tuán)隊鼓勵用戶進(jìn)行完成驗收，例如在軟件選擇時，或者在某些階段（比如系統(tǒng)部件更改和界面開發(fā)）結(jié)束時。在不同的階段，有不同層次的用戶參與項目，促使用戶接受系統(tǒng)。項目團(tuán)隊提供了培訓(xùn)課程，同時還提供了向?qū)дn程，鼓勵用戶提出建議和意見。然而，項目并沒有取得成功。系統(tǒng)實施后四個月內(nèi)，項目團(tuán)隊收到了1000多條修改系統(tǒng)的要求。雖然團(tuán)隊已經(jīng)采用了許多鼓勵用戶參與的措施，但是由于職責(zé)描述和溝通的定義不清，導(dǎo)致用戶和系統(tǒng)設(shè)計者之間的溝通不暢。用戶逐漸覺得自己的意見沒有得到重視，因此他們拒絕再為系統(tǒng)做出貢獻(xiàn)。用戶與ERP系統(tǒng)合作失敗的現(xiàn)象屢見不鮮。一項研究表明，ERP系統(tǒng)失敗的百分比在40%到60%之間，另一項研究則認(rèn)為失敗率在60%到90%之間。后一項研究將“失敗”定義為沒有達(dá)到在申請批準(zhǔn)階段所提出的投資回報率。許多ERP的實施案例都宣告失敗。其中有些是因為用戶的因素（參見第一章?？怂歼~爾醫(yī)藥公司的案例）。其他的則涉及到另外更復(fù)雜的因素。莫特瓦尼（Motwani）等人研究了四個案例，其中的ERP系統(tǒng)都給實施企業(yè)帶來了相當(dāng)大的問題。1. 好時（Hershey）公司：在采用ERP系統(tǒng)后，季度利潤下降了19個百分點，而且?guī)齑嫔仙?9%，這要歸咎于ERP系統(tǒng)的訂單處理系統(tǒng)。2. 奧克蘭市：采用了一個ERP項目，但是在實施過程中，系統(tǒng)對該城的公務(wù)人員的薪酬計算發(fā)生了錯誤。3. 米蘭工業(yè)公司（Miller Industries）：由于ERP系統(tǒng)的效率不高，導(dǎo)致在實施后的第一個季度，企業(yè)運營出現(xiàn)虧損。4. 格雷杰公司（WW Grainger Inc.）：因為ERP實施不正確，年營運利潤降低1100萬美元。針對ERP實施中的關(guān)鍵成功因素，人們已經(jīng)進(jìn)行了許多研究。昂伯爾（Umble）等人將研究成果歸納為10個類別。1. 對戰(zhàn)略目標(biāo)有清晰的認(rèn)識。2. 得到高層管理人員的支持。3. 優(yōu)秀的實施項目管理。4. 出色的實施團(tuán)隊。5. 成功地處理了技術(shù)問題。6. 組織愿意進(jìn)行改變。7. 廣泛的教育和培訓(xùn)。8. 數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。9. 重點突出的業(yè)績衡量方式。10. 解決了多地點的問題。其中，第一條和第二條是經(jīng)典的信息系統(tǒng)的關(guān)鍵成功因素，適用于任何信息系統(tǒng)項目。（在ERP實施項目中，必然會對項目目標(biāo)進(jìn)行清晰的陳述，而如此大規(guī)模的投資也一定會引起管理層的注意。）第三條是與項目管理相關(guān)的。實施項目管理，首先應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確地估計項目范圍、規(guī)模和復(fù)雜程度。正如我們在第三章中討論過的，這決不是一項無關(guān)緊要的任務(wù)。管理層所提出的商務(wù)需求必須與選定的ERP系統(tǒng)相匹配。項目管理者還應(yīng)該制定出能夠完成的時間安排表。設(shè)計好的系統(tǒng)不應(yīng)包括不能創(chuàng)造價值的流程或者冗余的流程。在第六章中，我們已經(jīng)討論了用于項目管理的這一方面的輔助工具。另外，使管理者和用戶對系統(tǒng)的期望現(xiàn)實化，也是很重要的。第四條也是與項目管理直接相關(guān)的。實施團(tuán)隊需要合格的人才。內(nèi)部人員的分配是可以控制的。而供應(yīng)商和咨詢?nèi)藛T則不能，但是我們還是應(yīng)當(dāng)注意保持團(tuán)隊的工作效率。第五條講的是項目管理的技術(shù)方面。在ERP實施項目的技術(shù)領(lǐng)域，供應(yīng)商和咨詢?nèi)藛T能夠提供充分的支持。第六條和第二條高層管理人員的支持是相互聯(lián)系的。ERP系統(tǒng)通常會極大地改變組織內(nèi)幾乎所有人員的工作方式。這要求人們做出改變而改變正是我們都傾向于抵制的。為了盡量減少對生產(chǎn)效率的破壞，組織必須承諾將項目進(jìn)行到底。員工往往十分擔(dān)心ERP系統(tǒng)的采用會導(dǎo)致組織取消他們的工作崗位（這是合理的憂慮）。中層管理人員也擔(dān)心ERP會使高層管理人員對業(yè)務(wù)運營過程更為了解。組織的重大變革將會持續(xù)一兩年的時間。第七條的內(nèi)容是組織應(yīng)當(dāng)為員工提供必要的培訓(xùn)，向他們解釋如何去適應(yīng)新的系統(tǒng)，告訴他們需要接受什么樣的培訓(xùn)和技能發(fā)展才能保持工作效率。第八條是關(guān)于內(nèi)部數(shù)據(jù)的。ERP系統(tǒng)必須能產(chǎn)生有用的信息。好時公司的案例就是這方面的反面教材。如果新系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，公司將會蒙受巨大的損失。好時公司僥幸地挨過了這段時期。而大多數(shù)公司恐怕很難做到。第九條是關(guān)于系統(tǒng)設(shè)計的。ERP系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)為各管理層提供關(guān)鍵信息報告。如果系統(tǒng)不能為管理層提供他們所需的信息，那么它顯然沒有達(dá)到其設(shè)計目的。第十條是關(guān)于企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的。如果企業(yè)的各分支機構(gòu)都有因其特定地點（或者特定功能）而產(chǎn)生的特殊需求，那么信息系統(tǒng)必須能夠響應(yīng)這些需求。企業(yè)需求的分散程度越高，大一統(tǒng)的（big-bang）ERP實施過程的吸引力就越小，而分階段的ERP實施過程吸引力越大。實施戰(zhàn)略的可選方案ERP實施在商業(yè)戰(zhàn)略、軟件配置、技術(shù)平臺和管理執(zhí)行等各方面都面臨復(fù)雜的問題。ERP系統(tǒng)有多種實施戰(zhàn)略可供選擇。馬庫斯（Markus）等人研究了多地點的ERP實施項目中這四方面的實踐。他們找到了至少五種進(jìn)行業(yè)務(wù)單位關(guān)系管理的方法、四種配置軟件的方法、還有兩種在多地點實施中完成ERP系統(tǒng)執(zhí)行的方法，如表7.1所示。表7.1多地點的ERP實施中各方面的可選方案控制戰(zhàn)略軟件配置技術(shù)平臺管理執(zhí)行完全地方自治單一財務(wù)配置/單一運營配置集中化大一統(tǒng)方法總部只控制財務(wù)模塊單一財務(wù)配置/多種運營配置分布化分階段完成裝配總部協(xié)調(diào)運營活動多種財務(wù)模塊/單一運營配置網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)運營活動多種財務(wù)模塊/多種運營配置完全集中化（原書頁碼：109）在多地點的ERP系統(tǒng)中，我們面臨的首要問題是系統(tǒng)范圍的定義。系統(tǒng)范圍決定了企業(yè)能夠從ERP系統(tǒng)中得到的收益。如果企業(yè)只采用了幾個財務(wù)模塊，那么就不能得到其他模塊帶來的好處，也不能得到整個ERP系統(tǒng)帶來的優(yōu)勢。但是項目范圍越大，它需要的協(xié)調(diào)合作程度就越高，另外因為大范圍的項目對組織的影響更為普遍和深遠(yuǎn)，所以更加需要高層管理人員的支持。馬庫斯等人提出了商務(wù)戰(zhàn)略方面的五種可選方案。一家歐洲的跨國公司允許它的各子公司在ERP實施中實現(xiàn)完全自治。這個公司擁有多種產(chǎn)品線，分別在不同的國家運營。雖然這一戰(zhàn)略不能利用ERP的潛在優(yōu)勢，但是它避免了集中化統(tǒng)治帶來的矛盾沖突，而且允許子公司獨立自主地選擇原始系統(tǒng)，降低了系統(tǒng)實施失敗的風(fēng)險。如果總部只控制財務(wù)模塊，那么各地方分支機構(gòu)通常會獨立地進(jìn)行ERP軟件的配置、實施和維護(hù)工作。如果不同地方分支機構(gòu)的活動是獨立的，那么這一方法就是有意義的。我們還可以應(yīng)用單項最優(yōu)方法。另一種實施模式就是由總部來協(xié)調(diào)運營活動，同時地方分支機構(gòu)高度自治。當(dāng)系統(tǒng)能在某些特定的領(lǐng)域給公司帶來收益時（例如在采購方面），這一戰(zhàn)略的效果最好。網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)運營活動的戰(zhàn)略則允許地方分支機構(gòu)訪問其他業(yè)務(wù)單位的信息，在沒有高度集中化的情況下促進(jìn)橫向協(xié)調(diào)。當(dāng)各地方分支機構(gòu)之間的交易方式與外部客戶一樣時，這一方法的效果最好。完全集中化的方法則適用于所有子公司緊密合作的情況?？紤]到ERP有效性的影響，從理論上來說，集中化的ERP系統(tǒng)在整個組織范圍內(nèi)得以應(yīng)用，最有利于獲得ERP集成所帶來的潛在收益。然而，在實踐中，往往有更重要的理由支持分散化。馬庫斯等人還提出了軟件配置的可選方案。在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行軟件配置，需要理清法定的財務(wù)核算實體與運營實體之間的邏輯體系結(jié)構(gòu)。地理上集中化的簡單組織往往會采用單一財務(wù)配置/單一運營配置。復(fù)雜的企業(yè)如果是作為單個管理實體來運營的（在一個國家內(nèi)，只有一種財務(wù)報告要求），或者具有相似的業(yè)務(wù)流程以及集中化的原材料控制，也可以采用單地點的軟件配置方法。采用單一財務(wù)配置/多種運營配置的，通常是單一財務(wù)核算、但擁有多個運營實體的企業(yè)。例如卡夫食品公司（Kraft Foods），在8個產(chǎn)品分公司擁有53家生產(chǎn)廠，該公司太過于復(fù)雜，因此無法使用單一的ERP運營配置。多種財務(wù)配置/單一運營配置適合于那些只有一個生產(chǎn)廠、但是在許多國家擁有銷售渠道，財務(wù)報告需求不同的企業(yè)。最后，多種財務(wù)配置/多種運營配置的ERP配置方案適用于典型的跨國公司。從技術(shù)平臺方面來看，站點意味著有一個中心數(shù)據(jù)庫，另外還可能有多個應(yīng)用程序服務(wù)器。多單位多地點的組織可能會選擇集中化的體系結(jié)構(gòu)，通過通訊網(wǎng)絡(luò)和個人計算機進(jìn)行遠(yuǎn)程訪問。另一個極端是分布式的數(shù)據(jù)和處理過程。集中化的ERP配置往往比較容易，成本也比較低。然而，分布式的體系結(jié)構(gòu)也有其優(yōu)勢，表現(xiàn)在數(shù)據(jù)庫規(guī)模和性能、通訊成本、維護(hù)成本和風(fēng)險管理等方面。ERP系統(tǒng)的實施執(zhí)行過程可以通過幾種方式完成。一個極端是大一統(tǒng)的實施，在一天之內(nèi)，舊系統(tǒng)被拋棄，新系統(tǒng)投入使用，如同變魔術(shù)一般。馬庫斯等人舉例說，美國昆騰公司（Quantum Corp.）就采用了這一戰(zhàn)略，它在全世界停止運營八天，完成了系統(tǒng)轉(zhuǎn)換過程。采用這種風(fēng)險很大的方法，是由公司特殊的環(huán)境促成的。另一個極端是分階段地完成裝配，將系統(tǒng)的各個部件逐漸投入使用，在一個部件投入運營、觀察無誤之后，才開始下一個階段的實施。馬庫斯等人所舉的例子是英國BICC通用電纜有限公司（BICC Cables），該公司經(jīng)歷了一個漫長的過程，逐漸取得了全球運營機構(gòu)中所有成員的一致同意。公司選定的ERP系統(tǒng)每次只進(jìn)行實施一個步驟，因為公司希望任何時候運行中的軟件都不超過三個版本（正在被取代的舊版本，正在實施的新版本，還有正在總部接受測試的未來版本）。這造成了公司的獨特環(huán)境，技術(shù)每12個月就會更新一次。Mabert等人調(diào)查了一批使用ERP的制造企業(yè)，在實施戰(zhàn)略方面的發(fā)現(xiàn)結(jié)果如表7.2所示。大一統(tǒng)的方法對于普通的信息系統(tǒng)/信息技術(shù)（IS/IT）項目是一種危險的方法，但是在ERP的實施環(huán)境下卻往往有所作為。另一種方法是分階段逐漸實施系統(tǒng)，或者進(jìn)行一項領(lǐng)航研究（在這里叫做袖珍大一統(tǒng)方法）。逐漸實施系統(tǒng)比較適合地理范圍分散的大型公司，或是不同職能部門組成的大型聯(lián)合企業(yè)。數(shù)據(jù)表明，分階段的逐漸實施應(yīng)用較多，有時候在模塊和地點上都是分階段進(jìn)行的。領(lǐng)航方法在ERP實施環(huán)境下不像在普通信息系統(tǒng)/信息技術(shù)（IS/IT）項目中那么可靠，因為在ERP實施中，可量測性是個問題。領(lǐng)航測試可能進(jìn)行得不錯，但是一旦要負(fù)擔(dān)全部的計算工作，服務(wù)器系統(tǒng)可能會嚴(yán)重超載。表7.2實施戰(zhàn)略的采用情況戰(zhàn)略美國企業(yè)所需時間瑞典企業(yè)所需時間美國企業(yè)采用率瑞典企業(yè)采用率大一統(tǒng)方法15個月14個月41%42%按照地點分階段逐步實施30個月23個月2320按照模塊分階段逐步實施22個月20個月1717袖珍大一統(tǒng)方法17個月16個月1720按照模塊與地點分階段逐步實施25個月2Source: V. M. Mabert, A. Soni, and M. A. Venkataramanan, “Enterprise Resource Planning Survey of Manufacturing Firms,” Production and Inventory Management Journal 41, no. 20 (2002), pp. 52-58 and J. Olhager and E. Selldin, “Enterprise Resource Planning Survey of Swedish Manufacturing Firms,” European Journal of Operational Research 146 (2003), pp. 365-73.（原書頁碼：110）對于不同的實施戰(zhàn)略，實施所需的時間也大不相同。分階段逐步實施的戰(zhàn)略所需的時間會比較長。Mabert等人確定的平均持續(xù)期間很可能是與組織規(guī)模相關(guān)的，較小的組織采用大一統(tǒng)方法的可能性比較大。IS/IT項目失敗的分類系統(tǒng)的失敗可能以許多種形式出現(xiàn)（超出預(yù)算、超出時間、技術(shù)不足等等）。林寧（Lyytinen）和赫希海姆（Hirschheim）提出了系統(tǒng)項目失敗的四個主要類別。l 一致性失敗l 過程失敗l 交互失敗l 期望失敗第五個類別是戰(zhàn)略性/競爭性的失敗。顯然，這些類別的失敗重要程度是不同的。一致性失敗指的是系統(tǒng)沒有達(dá)到設(shè)計目的。它屬于技術(shù)失敗的一種，計算機程序沒能實現(xiàn)其預(yù)定的功能。我們在第九章中將要提到好時公司，它的ERP系統(tǒng)就遭到了這種類型的失敗。過程失敗指的是沒能在預(yù)算內(nèi)按時完成系統(tǒng)項目。系統(tǒng)在技術(shù)上能夠運行，但是在經(jīng)濟(jì)上不合算，或者至少是不在目前的商業(yè)計劃之內(nèi)。我們在第一章中討論過?？怂歼~爾醫(yī)藥公司，它的ERP實施就是這類失敗的典型。交互失敗指的是一個系統(tǒng)的應(yīng)用沒有計劃的那樣廣泛。如果系統(tǒng)是按照指定的技術(shù)要求建立的，在預(yù)算內(nèi)按時完成，但是目標(biāo)用戶不愿意使用它，那么就出現(xiàn)了交互失敗的情況。期望失敗指的是系統(tǒng)與項目利益相關(guān)者的期望不是很符合。系統(tǒng)在技術(shù)上能夠運行，在預(yù)算內(nèi)按時完成，也得到了使用，但是它可能沒有實現(xiàn)管理層期望它具備的功能。戰(zhàn)略性/競爭性的失敗的情況是：系統(tǒng)能夠運行，其使用達(dá)到了設(shè)計要求，甚至也滿足了利益相關(guān)者的期望，但是組織不能成功地利用它取得競爭優(yōu)勢。沒有什么計算機系統(tǒng)可以保證企業(yè)的成功。企業(yè)要想成功，必須具備良好的基本商業(yè)目標(biāo)，而且能為它們的客戶提供一些競爭者所不能提供的東西。尤門什（Ewusi-Mensah）和Przasnyski區(qū)分了完全放棄（在實施完成之前完全終止項目活動）、實質(zhì)放棄（進(jìn)行重大的簡化，結(jié)果使得項目與初始的規(guī)格要求根本不同）和部分放棄（縮小最初的項目范圍，但不對初始規(guī)格要求做出重大更改）的概念。我們在第二章中討論過的戴爾計算機公司和凱樂哥公司，就是放棄ERP實施的典型，而且它們也成功地實施了其他方案。有時候，項目經(jīng)理們過于忠于項目了，即使在項目應(yīng)當(dāng)被取消的時候，仍然試圖延長它們的生命。項目失敗的原因可以分為經(jīng)濟(jì)回報不足、心理因素（管理層因為個人要承擔(dān)責(zé)任，所以堅持認(rèn)為項目有積極的前景）、升級因素（投入無法收回之后，增加更多的投入）、社會因素（包括競爭情況），還有組織因素（與項目的政治支持有關(guān)）。ERP實施的失敗ERP實施通常是一個大型項目，需要相當(dāng)長的時間才能一切就緒，復(fù)雜程度很高，而且關(guān)系到新的技術(shù)。這些都是困難的信息系統(tǒng)/信息技術(shù)（IS/IT）項目的特征。在企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的過程中，我們觀察到了許多問題的發(fā)生。Mabert（馬博特）等人對調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析，以確定哪些是對于ERP實施最為關(guān)鍵的變量。他們認(rèn)為最重要的有七個問題。1. 我們在第四章中討論過單個ERP軟件包與多個軟件包使用的比較。兩種方法都得到了成功的實施，而且在ERP實施時間和預(yù)算控制方面沒有顯著的差異。2. ERP系統(tǒng)可以在整個組織內(nèi)一次性實施（大一統(tǒng)方法），也可以分階段實施（還可以采取任何中間的策略）。再說一遍，成功的ERP實施可能采用的方法有很多，而且這些不同的方法在時間和預(yù)算控制方面的表現(xiàn)都沒有顯著的差異。3. 他們對實施的模塊數(shù)量進(jìn)行了審查，沒有發(fā)現(xiàn)顯著的影響。4. 模塊實施的順序也沒有顯著影響。5. 首先進(jìn)行重大的業(yè)務(wù)流程重組，而不是局部的重組，在時間和預(yù)算控制方面沒有顯著差異。6. 系統(tǒng)的修改情況，對時間和預(yù)算控制兩方面的表現(xiàn)均有顯著影響。如果企業(yè)對供應(yīng)商的系統(tǒng)加以修改，成本會有所上升，所需時間也會更長（但是不一定能造就一個更好的系統(tǒng)）。7. 使用加速實施策略，對于按時完成ERP系統(tǒng)實施有顯著影響（但是對預(yù)算沒有顯著影響）。供應(yīng)商在加速系統(tǒng)實施方面做出的努力是成功的。在許多ERP實施項目中，企業(yè)忽略了首席信息官和信息技術(shù)部門的相對作用。威爾科克（Willcocks）和賽克斯（Sykes）所研究的大多數(shù)ERP項目都完成了將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為通用數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的整合過程，這一過程大大促進(jìn)了新軟件應(yīng)用程序的開發(fā)。然而，ERP系統(tǒng)最重要的優(yōu)勢在于改善組織開展業(yè)務(wù)的方式（業(yè)務(wù)流程重組）。據(jù)觀測，許多組織在ERP實施的這一方面都遭到了失?。▽儆诮换ナ〉囊环N）。之所以會失敗，主要是因為ERP實施需要在人事、文化和組織關(guān)系等方面進(jìn)行重大變革。表7.3列出了與ERP實施失敗相關(guān)的三個因素。表7.3ERP實施失敗的因素當(dāng)時的情景首席信息官/信息技術(shù)人員重點關(guān)注的通常的結(jié)果技術(shù)決定論技術(shù)不能得到商務(wù)上的優(yōu)勢供應(yīng)商/咨詢?nèi)藛T驅(qū)動被忽視成本超標(biāo)落后的關(guān)系和能力才干不足混亂Source: L.P. Willcocks and R. Sykes, “The Role of the CIO and IT Function in ERP,” Communications of the ACM 43, no. 4 (2000).（原書頁碼：113）技術(shù)決定論源于將ERP系統(tǒng)看作一個打包解決方案的觀點，它認(rèn)為ERP系統(tǒng)能夠解決組織的全部技術(shù)和商務(wù)問題。首席信息官（CIO）太注重技術(shù)，而信息技術(shù)部門也是圍繞著技術(shù)技巧來建立時，往往會采用這種觀點。在這種組織中，信息技術(shù)功能被看作信息技術(shù)問題的主要來源。ERP實施的結(jié)果通常是普遍的抗拒和高失敗率。威爾科克和賽克斯發(fā)現(xiàn)，在20世紀(jì)90年代中期，技術(shù)決定論在ERP實施項目中十分普遍。在這種模型中，實施過程往往交由信息技術(shù)部門執(zhí)行，而信息技術(shù)部門的人員重點關(guān)注的是時間和預(yù)算的約束，對商務(wù)上的收益并不留意。供應(yīng)商/咨詢?nèi)藛T驅(qū)動的ERP實施，通常發(fā)生在高級業(yè)務(wù)主管控制實施過程的情況下，他們沒有向首席信息官和信息技術(shù)部門進(jìn)行咨詢。這可能是因為高層管理人員將ERP系統(tǒng)看作一個重要的戰(zhàn)略性工具，或者他們對信息技術(shù)部門的能力缺乏信任（而ERP系統(tǒng)被看作取代信息技術(shù)部門的手段）。在這種類型的實施中，ERP系統(tǒng)通常被外包出去（要么外包給供應(yīng)商和咨詢?nèi)藛T，要么像近年來的趨勢這樣，外包給應(yīng)用服務(wù)提供商）。我們發(fā)現(xiàn)，這一方法的成本往往大規(guī)模超標(biāo)。威爾科克和賽克斯舉出了一個案例，其中最終成本達(dá)到了最初的可行性研究中估計值的十倍。另一個特征是：組織成員不愿意接受新系統(tǒng)，認(rèn)為這是上級強加給他們的。企業(yè)雖然重點關(guān)注了商務(wù)方面的收益，但并沒有有效地獲得這些收益。當(dāng)首席信息官和信息技術(shù)部門不能有效地應(yīng)對新技術(shù)的挑戰(zhàn)時，就出現(xiàn)了落后的關(guān)系和能力的問題。管理人員重點關(guān)注成本最小化的問題，而不是將系統(tǒng)看作戰(zhàn)略優(yōu)勢的來源。信息技術(shù)部門負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)實施的大部分工作，但是他們沒有維護(hù)系統(tǒng)運行的技術(shù)能力。組織通常聘用外部供應(yīng)商來填補技術(shù)空白。信息技術(shù)部門沒有建立起系統(tǒng)與商務(wù)用戶之間的關(guān)系，也不能成功地調(diào)整商務(wù)思維的方向，以充分利用ERP工具。威爾科克和賽克斯發(fā)現(xiàn)，這第三種情景是最普遍的，甚至存在于某些成功的ERP實施之中。成功的ERP實施的特征最成功的方法是：在采用ERP之前，先開發(fā)關(guān)鍵的信息技術(shù)能力。菲尼（Feeny）和威爾科克提出了成功的ERP實施需要的九種核心信息技術(shù)能力。表7.4列出了對這些因素的一些評價。這一方法包括建立能勝任的內(nèi)部信息技術(shù)部門，還有以系統(tǒng)的觀點看待組織結(jié)構(gòu)。系統(tǒng)的觀點能夠幫助人們理解為什么需要信息技術(shù)的支持，怎樣才能最好地支持組織的業(yè)務(wù)流程。表7.4成功的ERP實施需要的核心能力能力影響IT領(lǐng)導(dǎo)力制定戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程和人員商務(wù)系統(tǒng)化思維采用系統(tǒng)的觀點關(guān)系建立與商務(wù)用戶合作體系結(jié)構(gòu)規(guī)劃建立所需的技術(shù)平臺技術(shù)維護(hù)故障檢修先了解后購買比較不同供應(yīng)商的資源合同實現(xiàn)協(xié)調(diào)努力合同監(jiān)督保持供應(yīng)商責(zé)任制供應(yīng)商發(fā)展尋求長期互惠互利Source: L.P. Willcocks and R. Sykes, “The Role of the CIO and IT Function in ERP,” Communications of the ACM 43, no. 4 (2000).（原書頁碼：114）這些核心能力需要在組織內(nèi)部加以維護(hù)。威爾科克和賽克斯建議，如果沒有最關(guān)鍵的能力，那么應(yīng)當(dāng)聘用具有這些能力的人員，而不是長期依賴咨詢?nèi)藛T關(guān)系除非對這些能力的需求只是短期的。成功實施ERP的戰(zhàn)略為了成功地實施ERP系統(tǒng)，除了獲取所需的信息技術(shù)能力之外，威爾科克和賽克斯還建議采用以下戰(zhàn)略。重點關(guān)注用戶還是重點關(guān)注技術(shù)企業(yè)有兩種選擇：重點關(guān)注如何更好地支持現(xiàn)有方法（即重點關(guān)注用戶），或者重點關(guān)注ERP設(shè)計（即重點關(guān)注技術(shù)）。ERP設(shè)計的目的是讓用戶更好地完成自己的工作。業(yè)務(wù)流程重組必然會導(dǎo)致業(yè)務(wù)需求的改變。因此，企業(yè)列出的需求是不穩(wěn)定的，ERP系統(tǒng)的實施需要一定的靈活性。這一改變也可能會使得供應(yīng)商的軟件功能過時。威爾科克和賽克斯建議將用戶需求放在技術(shù)之前。只有當(dāng)系統(tǒng)對技術(shù)的成熟度要求很高，而且能制定出詳細(xì)要求時，才應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注技術(shù)（不管是內(nèi)部開發(fā)還是外包）。管理和人員配備威爾科克和賽克斯的研究一直說明：有效的商務(wù)革新需要高層管理人員的支持和項目團(tuán)隊的擁護(hù)。高層人員的支持通常來自于業(yè)務(wù)方面，而不是信息技術(shù)部門。ERP實施項目的項目經(jīng)理必須得到高層利益相關(guān)者的信任，具有良好的成功經(jīng)驗，并能夠保證項目關(guān)鍵路徑的進(jìn)度。一個多職能部門組成團(tuán)隊是最重要的，其中包括終端用戶、內(nèi)部IT專家、能夠協(xié)調(diào)不同部門人群合作的人，還有信息技術(shù)和業(yè)務(wù)需求方面的專家。時間框哲學(xué)顯然，人們更偏好所需時間較短的ERP實施過程。從系統(tǒng)的角度來看，最理想的持續(xù)時間是六個月到九個月。但是這往往被認(rèn)為是不現(xiàn)實的。如果確實如此，那么我們可以將實施過程劃分成較小的項目，每個項目都能切實地對業(yè)務(wù)有所助益。這一時間劃分方法有助于降低項目失敗的風(fēng)險，同時滿足業(yè)務(wù)需求。威爾科克和賽克斯將這一方法稱為把“鯨魚”（難以管理的大型項目）轉(zhuǎn)化成“海豚”（便于管理的較小項目）。較短期的ERP實施項目不受歡迎的一個原因是：員工需要時間來適應(yīng)新的系統(tǒng)。如果員工已經(jīng)使用老系統(tǒng)很長時間，那么要改變他們的思維方式也需要較長的轉(zhuǎn)換過程。供應(yīng)商/咨詢?nèi)藛T在ERP實施中的角色咨詢?nèi)藛T能夠提供大量的ERP實施經(jīng)驗和相關(guān)知識。在高度創(chuàng)新的ERP系統(tǒng)中，系統(tǒng)要為企業(yè)的核心競爭力活動提供支持，這時候企業(yè)最好嚴(yán)格控制外部咨詢?nèi)藛T的使用。替代方案是將業(yè)務(wù)創(chuàng)新的管理部分外包出去。使用外部咨詢?nèi)藛T的方法也有缺點，因為咨詢?nèi)藛T能夠?qū)W到企業(yè)的專有技能，再賣給其他企業(yè)。用戶培訓(xùn)ERP系統(tǒng)的選擇和實施過程得到了人們最多的關(guān)注。但是，為了維護(hù)ERP系統(tǒng)的運行，還有許多重要的問題必須注意。對用戶的培訓(xùn)是非常關(guān)鍵的。通常，大約有一年的時間，所有受到影響的人都難以克服新系統(tǒng)帶來的傷害。開展一個徹底的培訓(xùn)項目，能夠教會員工應(yīng)對這段艱難的時期。企業(yè)往往會低估這樣的培訓(xùn)項目需要進(jìn)行的時間和范圍。惠特利（Wheatley）指出，某大型咨詢公司負(fù)責(zé)研究的副總說過，實施問題的根源很少是ERP軟件。而且不同的系統(tǒng)供應(yīng)商軟件、在不同的地點出現(xiàn)的問題也大同小異。大多數(shù)問題的罪魁禍?zhǔn)资菍τ脩舻呐嘤?xùn)不足。新員工較多的企業(yè)，其ERP系統(tǒng)實施可能會比較容易。如果公司的許多員工都有多年經(jīng)驗，那么新系統(tǒng)實施就需要較為深入的變革。管理和專業(yè)人員比較容易相信ERP對企業(yè)效率的積極影響。更進(jìn)一步來說，組織內(nèi)需要的變革程度，又會影響到ERP實施的時間安排。如果系統(tǒng)實施太快，可能就沒有充足的時間去改變組織文化。只有10%到15%的ERP實施項目是順利進(jìn)行的?；萏乩赋?，ERP實施項目可能存在下述缺陷：l 只讓員工接受關(guān)于軟件使用的培訓(xùn)，沒有注意業(yè)務(wù)流程改變的問題。l 培訓(xùn)只注重操作指令順序，沒有解釋操作的原因。l 減少培訓(xùn)時間。l 用老方式解決問題，而不是學(xué)習(xí)新的系統(tǒng)。為新的ERP系統(tǒng)進(jìn)行培訓(xùn)是很困難的，其中有許多原因，包括：用戶分散程度高、新系統(tǒng)的復(fù)雜性，培訓(xùn)方法的多樣性等等。從本質(zhì)上來說，ERP系統(tǒng)必然會大大改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?。ERP系統(tǒng)的理論是要集成計算機系統(tǒng)，支持企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，這必然會導(dǎo)致用戶的分散性。這些涉及到的用戶也很忙碌，尤其是要應(yīng)付新系統(tǒng)的需求。培訓(xùn)用戶適應(yīng)新的ERP系統(tǒng)可能十分昂貴可以達(dá)到整個ERP系統(tǒng)成本的10%。經(jīng)驗已經(jīng)證明了培訓(xùn)的重要性。培訓(xùn)的時間、地點必須靈活，對用戶的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)針對特定的功能，而不是復(fù)雜的整個ERP系統(tǒng)，這些條件都會影響培訓(xùn)活動的開展。而且，這直接創(chuàng)造了一個全新的行業(yè)ERP培訓(xùn)行業(yè)。可能的培訓(xùn)形式包括：l 基于網(wǎng)絡(luò)的虛擬培訓(xùn)。l 基于計算機的培訓(xùn)。l 視頻課程。l 自學(xué)教材。l 彈出式幫助界面。ERP系統(tǒng)的維護(hù)ERP系統(tǒng)的維護(hù)是另一個沒有得到充分關(guān)注的活動。所有的計算機系統(tǒng)都需要維護(hù)。納厄（Nah）等人將ERP維護(hù)任務(wù)進(jìn)行了分類，如表7.5所示。表7.5ERP維護(hù)活動的分類維護(hù)類別典型任務(wù)描述修正性供應(yīng)商附加程序的應(yīng)用集成供應(yīng)商的補丁和對象故障檢修解決用戶提交的問題適應(yīng)性移植應(yīng)用新功能測試修改后進(jìn)行測試修改/改進(jìn)內(nèi)部客戶化授權(quán)口令維護(hù)接口協(xié)調(diào)安裝與其他軟件的接口完美化版本升級對新版本進(jìn)行合理性論證、計劃和實施預(yù)防性執(zhí)行管理監(jiān)督響應(yīng)時間、閾值、文件大小、備份、錯誤日志等工作流監(jiān)督跟蹤維護(hù)活動流程Source：F.F. -H. Nah, S. Faja, and T. Cata, “Characteristic of ERP Maintenance: A Multiple Case Study,” Journal of Software Maintenance and Evolution: Research and Practice 13 (2001).（原書頁碼：117）維護(hù)活動包括：對已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的問題做出的修正性活動，滿足新功能需求的適應(yīng)性活動，新軟件版本開發(fā)出來之后的完美化維護(hù)活動，以及處理日常管理功能的預(yù)防性活動。另外，培訓(xùn)用戶和提供幫助也是很重要的，還要協(xié)調(diào)企業(yè)與供應(yīng)商、咨詢?nèi)藛T以及外部組織的關(guān)系。正如其他軟件一樣，隨著系統(tǒng)所處生命周期階段的不同，ERP系統(tǒng)相關(guān)維護(hù)活動的執(zhí)行程度也有所差異。最初，重點是適應(yīng)性、修正性和預(yù)防性維護(hù)。這些種類的維護(hù)隨著時間的流逝逐漸減少，而完美化維護(hù)活動隨之增加。版本升級需要的維護(hù)活動的工作量是最大的。這種活動自然會產(chǎn)生利益對立的雙方ERP用戶希望保持系統(tǒng)的穩(wěn)定性，而ERP供應(yīng)商會強調(diào)升級能提高系統(tǒng)的效率和處理能力（當(dāng)然也會改善供應(yīng)商的現(xiàn)金流）。ERP系統(tǒng)的遷移從概念上來說，實施ERP系統(tǒng)就意味著采用最佳方法流程。然而，隨著ERP系統(tǒng)的演化發(fā)展，更新的版本定期推出。如果組織決定要引進(jìn)一些變化，這個變化的范圍可能從最小的修改直到完全取代舊的ERP系統(tǒng)。供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的升級非常重要，其原因如下：首先，原先的系統(tǒng)越老，組織的轉(zhuǎn)換成本就越高；其次，供應(yīng)商需要提供支持和服務(wù)的軟件版本越少，它們的服務(wù)活動就越容易進(jìn)行，因此，通過為客戶升級舊系統(tǒng)，供應(yīng)商簡化了它們的維護(hù)問題，同時也為客戶提供了更多的價值；最后，升級可能帶來新軟件程序的銷售收入增加，還有一些附加軟件（新版本支持，舊版本不支持）的銷售也會增加。企業(yè)升級ERP系統(tǒng)的最普遍的原因是為了增加新功能。技術(shù)上的原因包括符合新標(biāo)準(zhǔn)的需求、對現(xiàn)有系統(tǒng)的技術(shù)表現(xiàn)不滿意、以及讓ERP系統(tǒng)緊跟潮流的愿望等等。有時候，供應(yīng)商不再為舊版本提供技術(shù)支持，這是換用新系統(tǒng)的另一個技術(shù)原因。但是，由于組織上的某些原因，有些人反對換用新版本軟件?？蛻裘媾R著許多問題。在反對意見中，50%認(rèn)為實施新版本系統(tǒng)會有時間上的問題，31%認(rèn)為新版本會有技術(shù)上的問題，25%認(rèn)為會有成本上的問題。其他的反面教訓(xùn)包括組織過度緊張、升級支持工具的質(zhì)量問題等。但是，仍然有許多公司認(rèn)為升級是必要的。我們在第一章和本章中都提到了，培訓(xùn)是ERP成功實施的關(guān)鍵。培訓(xùn)可能包括一系列互相關(guān)聯(lián)的復(fù)雜活動，需要對其進(jìn)行項目管理。在實際應(yīng)用部分，陶氏化學(xué)公司（Dow Chemical）公司的經(jīng)歷為我們演示了一種有效進(jìn)行ERP培訓(xùn)的方法。實際應(yīng)用：安排培訓(xùn)在陶氏化學(xué)公司（Dow Chemical Co.）的ERP項目中的重要性陶氏化學(xué)公司早在1988年就采用了ERP系統(tǒng)，是最早的ERP采用者之一，公司在20世紀(jì)90年代早期就實施了SAP公司用于大型機的R/2系統(tǒng)。陶氏化學(xué)公司與聯(lián)合碳化物公司（Union Carbide Corp.）合并之后，升級到SAP公司的R/3系統(tǒng)，并得到了SAP公司最先進(jìn)的供應(yīng)鏈、業(yè)績管理和電子商務(wù)系統(tǒng)。陶氏化學(xué)公司在其歐洲用戶特別利益集團(tuán)中采用了仁科公司的人力資源和薪酬模塊。1996年，陶氏化學(xué)公司與安達(dá)信咨詢公司（Andersen Consulting）簽訂了一份金額巨大的外包合同，安達(dá)信公司的員工和陶氏化學(xué)公司的信息技術(shù)部門人員聯(lián)合組建了550人的項目團(tuán)隊，專門負(fù)責(zé)應(yīng)用程序開發(fā)，為項目提供支持。業(yè)務(wù)流程重組是ERP系統(tǒng)實施的一部分，它需要對員工進(jìn)行重新培訓(xùn)。具有10年ERP管理經(jīng)驗的陶氏化學(xué)公司啟動了一個培訓(xùn)項目，納入了它在全球900個城市的50000名員工。培訓(xùn)項目80%的活動是通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的，持續(xù)了三年之久。這個新的培訓(xùn)系統(tǒng)預(yù)計將在17個月內(nèi)收回投資。培訓(xùn)項目的設(shè)計中有過渡小組的功勞，他們確定了350條用戶需求。過渡活動包括初步設(shè)計、導(dǎo)航項目和全面實施。其中又包括許多互相關(guān)聯(lián)的活動。制定一個培訓(xùn)項目，首先要識別需要完成的工作，再設(shè)計一個項目來完成它們。在每個階段，都要有適當(dāng)?shù)碾A段目標(biāo)，并應(yīng)用一些相應(yīng)的衡量指標(biāo)。這些衡量指標(biāo)要從始至終貫穿培訓(xùn)項目的所有活動。企業(yè)可以系統(tǒng)化地進(jìn)行計算機技術(shù)升級活動，同時擴展公司在整個組織內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)的能力。實際應(yīng)用：歐文斯康寧公司（Owens Corning）的ERP實施1992年，歐文斯康寧公司開始進(jìn)行大型重組，作為ERP系統(tǒng)實施的開端。1997年，這一系統(tǒng)實施活動遇到了困難。1997年3月的某個周末，公司實施了SAP（思愛普）公司的一個主要系統(tǒng)模塊，將16個客戶服務(wù)中心合而為一。1997年的余下時間，公司一直忙于重建系統(tǒng)，修補大大受損的客戶關(guān)系。要想得到ERP系統(tǒng)能帶來的全部收益，必須采用整合的流程。然而，部門和地區(qū)經(jīng)理還保留了進(jìn)行BPR以前的權(quán)力，不肯去適應(yīng)新的系統(tǒng)設(shè)計。新軟件不是被放棄，就是按照一部分人的需求進(jìn)行了修改。歐文斯康寧公司的高層主管人員的應(yīng)對方法是將公司重組為交叉職能的團(tuán)隊，由流程的所有者來領(lǐng)導(dǎo)這些團(tuán)隊。訂單執(zhí)行流程在所有的分支機構(gòu)都是標(biāo)準(zhǔn)化的，由許多客戶共用。在系統(tǒng)重組之前，對于每份訂單，每個分支機構(gòu)都要復(fù)制一份相關(guān)文件。重組之后，客戶只需要提交一份訂單，收到一次發(fā)票，付清一次賬單。新的組織機構(gòu)促進(jìn)了ERP的實施