國內(nèi)企業(yè)大學(xué)現(xiàn)狀.doc

國內(nèi)企業(yè)大學(xué)現(xiàn)狀分析曾有一位跨國公司的CEO對培訓(xùn)有這樣的評價：“培訓(xùn)對于企業(yè)來講確實投入很大，但是一個沒有任何培訓(xùn)的企業(yè)無形中損失了更大的財富。”由此可見，培訓(xùn)不僅可以使企業(yè)避免由于人力資源素質(zhì)低下而遭受的損失，作為人力資源發(fā)展重要的實現(xiàn)工具，培訓(xùn)更是創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織，從而孕育出一個實力型企業(yè)的有效孵化器。 正因為此，很多企業(yè)專門設(shè)立了類似于企業(yè)大學(xué)的專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)。摩托羅拉公司早在1993年就在中國建立了摩托羅拉中國區(qū)大學(xué)，但國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)建企業(yè)大學(xué)熱潮的掀起，還是在2000年前后。 企業(yè)大學(xué)之所以獲得普遍的認(rèn)可，主要是因為在實際工作中，通過自己培養(yǎng)起來的人才與“空降兵”比起來更具有責(zé)任感，對企業(yè)的業(yè)務(wù)和文化也更加熟悉和認(rèn)同。很多企業(yè)的人力資源部門都在抱怨人手不夠工作量大，努力了半天還是沒法達到領(lǐng)導(dǎo)的要求。有些企業(yè)還不惜重金引進美國、日本等國家最先進的人才測評手段，但依然收效甚微，人力資源管理還是滯后于企業(yè)的發(fā)展。最根本的原因是缺少一種基于戰(zhàn)略層面的人力資源支撐人力資源培養(yǎng)和人才儲備，這應(yīng)當(dāng)成為支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展的主要元素，而在這方面，企業(yè)大學(xué)將承擔(dān)起更多的責(zé)任。 企業(yè)大學(xué)在我國發(fā)展的最初階段，主要承擔(dān)的是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)中心的職能；但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和戰(zhàn)略目標(biāo)的提升，企業(yè)大學(xué)自身在進行轉(zhuǎn)型的同時，它曾有一位跨國公司的CEO對培訓(xùn)有這樣的評價：“培訓(xùn)對于企業(yè)來講確實投入很大，但是一個沒有任何培訓(xùn)的企業(yè)無形中損失了更大的財富?！庇纱丝梢姡嘤?xùn)不僅可以使企業(yè)避免由于人力資源素質(zhì)低下而遭受的損失，作為人力資源發(fā)展重要的實現(xiàn)工具，培訓(xùn)更是創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織，從而孕育出一個實力型企業(yè)的有效孵化器。 正因為此，很多企業(yè)專門設(shè)立了類似于企業(yè)大學(xué)的專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)。摩托羅拉公司早在1993年就在中國建立了摩托羅拉中國區(qū)大學(xué)，但國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)建企業(yè)大學(xué)熱潮的掀起，還是在2000年前后。 企業(yè)大學(xué)之所以獲得普遍的認(rèn)可，主要是因為在實際工作中，通過自己培養(yǎng)起來的人才與“空降兵”比起來更具有責(zé)任感，對企業(yè)的業(yè)務(wù)和文化也更加熟悉和認(rèn)同。很多企業(yè)的人力資源部門都在抱怨人手不夠工作量大，努力了半天還是沒法達到領(lǐng)導(dǎo)的要求。有些企業(yè)還不惜重金引進美國、日本等國家最先進的人才測評手段，但依然收效甚微，人力資源管理還是滯后于企業(yè)的發(fā)展。最根本的原因是缺少一種基于戰(zhàn)略層面的人力資源支撐人力資源培養(yǎng)和人才儲備，這應(yīng)當(dāng)成為支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展的主要元素，而在這方面，企業(yè)大學(xué)將承擔(dān)起更多的責(zé)任。 企業(yè)大學(xué)在我國發(fā)展的最初階段，主要承擔(dān)的是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)中心的職能；但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和戰(zhàn)略目標(biāo)的提升，企業(yè)大學(xué)自身在進行轉(zhuǎn)型的同時，它對企業(yè)發(fā)展的推動作用也逐步得以釋放?？梢哉f，此時的企業(yè)大學(xué)在某種意義上已經(jīng)成為企業(yè)軟實力的載體。 從2003年開始，企業(yè)大學(xué)迎來了一個發(fā)展的高峰階段。很多企業(yè)大學(xué)邀請海內(nèi)外知名學(xué)者教授給員工授課，或者花重金購買專業(yè)化的培訓(xùn)課程等。 對企業(yè)發(fā)展的推動作用也逐步得以釋放?？梢哉f，此時的企業(yè)大學(xué)在某種意義上已經(jīng)成為企業(yè)軟實力的載體。 從2003年開始，企業(yè)大學(xué)迎來了一個發(fā)展的高峰階段。很多企業(yè)大學(xué)邀請海內(nèi)外知名學(xué)者教授給員工授課，或者花重金購買專業(yè)化的培訓(xùn)課程等。 國內(nèi)很多所謂的企業(yè)大學(xué)大多缺乏可行性研究，也就是說它們在建立企業(yè)大學(xué)前往往很多問題都沒有加以全面和妥當(dāng)?shù)目紤]，甚至連何謂企業(yè)大學(xué)都沒有搞清楚。于是，投入很大一筆資金建了企業(yè)大學(xué)，滿心歡喜從此便可以培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的員工，辦成一個學(xué)習(xí)型組織，最終提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。誰知，在大學(xué)開始運行后，一個又一個問題接踵而來，企業(yè)這時才發(fā)現(xiàn)辦企業(yè)大學(xué)并沒有想象中那么簡單。 企業(yè)在建立企業(yè)大學(xué)時最需要注意的問題是：務(wù)必使企業(yè)大學(xué)和組織的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)直接聯(lián)系。真正規(guī)范意義上的企業(yè)大學(xué)，籌建之前就必須考慮它與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，并將為這種目標(biāo)的服務(wù)由始至終地貫穿在企業(yè)大學(xué)的整個運行過程中。從這種意義上看，企業(yè)大學(xué)并非純粹的培訓(xùn)實體，它必須依托于組織的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略并始終為其服務(wù)?？蛇z憾的是，中國的企業(yè)并沒有意識到這一點。當(dāng)跨國公司將其各自的企業(yè)大學(xué)“移植”到中國來，很多企業(yè)感到眼前一亮將企業(yè)培訓(xùn)冠以“大學(xué)”的名號，聽起來如此榮耀和莊重！于是，我們的企業(yè)終于耐不住性子，趨之若騖。一夜間，“企業(yè)大學(xué)”的牌子在神州遍地可見。結(jié)果可想而知，由于企業(yè)缺乏對企業(yè)大學(xué)深入的了解、良好的準(zhǔn)備、完善的規(guī)劃，其倉促、盲目導(dǎo)致了很多企業(yè)大學(xué)失去了原本應(yīng)該起到的“神奇”功效。的確，大學(xué)是神圣莊嚴(yán)的，但在這塊神圣“牌匾”之下的國內(nèi)企業(yè)大學(xué)卻只能讓人扼腕嘆息。HanS企業(yè)大學(xué)研究中心曾總結(jié)過目前國內(nèi)企業(yè)大學(xué)幾種不同形式的“徒有虛表”，具體如下：1、“渾然不知”型：企業(yè)根本沒有意識到企業(yè)大學(xué)和培訓(xùn)中心有什么不同，索性就直接將原來的培訓(xùn)中心更名企業(yè)大學(xué)，可是培訓(xùn)的內(nèi)容、方式都絲毫沒有改變，企業(yè)卻又渾然不覺，自得其樂，直到企業(yè)大學(xué)在危機中觸礁。2、“掛羊頭賣狗肉”型：部分企業(yè)面臨著上市、融資等形勢，為了提高企業(yè)的知名度和信譽度，于是建起了企業(yè)大學(xué)。這一類型的企業(yè)至少還知道企業(yè)大學(xué)不同于傳統(tǒng)的培訓(xùn)中心，但在實際操作中卻沒有給予企業(yè)大學(xué)以任何實質(zhì)性的改變，這種做法很有幾分“掛羊頭賣狗肉”的嫌疑。3、“空中樓閣”型：這一類企業(yè)的做法聽起來很滑稽，它們連完善的培訓(xùn)中心、培訓(xùn)體系都沒有，可公司經(jīng)營得還不錯，改善辦公環(huán)境時建起了幾幢大樓，空閑下來一幢大樓實在沒什么用處，于是趕時髦掛起了“企業(yè)大學(xué)”的牌子。大樓再好看，里面終歸沒有實質(zhì)性的東西。企業(yè)大學(xué)也需要擁有精良的物理設(shè)施，但其關(guān)鍵在于利用這些優(yōu)良的物理設(shè)置建構(gòu)一種持續(xù)的學(xué)習(xí)過程，內(nèi)容永遠(yuǎn)比形式更勝一籌。4、“沖動”型：公司的高層管理層看到了別人企業(yè)大學(xué)的欣欣向榮，一時沖動決定建立企業(yè)大學(xué)。他們也許知道企業(yè)大學(xué)和培訓(xùn)中心的區(qū)別，但卻沒有全面考慮甚至完全疏忽掉了企業(yè)的現(xiàn)狀。接下來，人力資源部在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)了很多難以解決的問題，高層的“沖動”造成了企業(yè)大學(xué)的失誤。5、“騎虎難下”型：相比前面的類型，此類型的企業(yè)主觀上對企業(yè)大學(xué)的認(rèn)識和做法還不錯。它們知道了企業(yè)大學(xué)的關(guān)鍵，而且原有的培訓(xùn)中心體系也還很完備?？墒牵瑔栴}在于它們并沒有摸準(zhǔn)“如何有效建立企業(yè)大學(xué)”這根脈，在實際操作中問題一一浮現(xiàn)，企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己心有余而力不足，卻又騎虎難下。不難看出，國內(nèi)企業(yè)大學(xué)的現(xiàn)狀很像混亂的“大雜燴”。我們的企業(yè)必須意識到，距離真正意義上完善、規(guī)范的企業(yè)大學(xué)，還有很長一段路需要在耐心的摸索中走下去。國內(nèi)企業(yè)大學(xué)情況簡介一、 蒙牛商學(xué)院蒙牛商學(xué)院簡介為了增強公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)力，2003年，公司人力資源部專門為蒙牛設(shè)立了商學(xué)院。在建立商學(xué)院之前，蒙牛公司管理層分為決策、管理和執(zhí)行三個層面。為了解決管理層和執(zhí)行層在理念貫徹和管理技能方面的問題，找到并合理運用資源和人才，蒙牛商學(xué)院應(yīng)運而生。在當(dāng)時，蒙牛的三個事業(yè)本部都有各自的培訓(xùn)部，而蒙牛商學(xué)院則是屬于集團層面的一個部門，用來指導(dǎo)其它三個事業(yè)本部。 蒙牛商學(xué)院組織架構(gòu)蒙牛商學(xué)院的組織架構(gòu)如下： 培訓(xùn)管理部 企業(yè)文化部 干部培訓(xùn)部 經(jīng)銷商培訓(xùn)部 講師部 蒙牛商學(xué)院的職責(zé)蒙牛商學(xué)院的職責(zé)：宣傳公司的戰(zhàn)略意圖，提煉并弘揚公司文化，培育學(xué)習(xí)精神，傳輸先進基因理念，提升綜合素質(zhì)，造就蒙牛職業(yè)經(jīng)理人。 （1） 針對整個集團層面所作的新員工及經(jīng)理的培訓(xùn)，包括經(jīng)理干部的研討； （2）企業(yè)管理的研究、企業(yè)文化的培訓(xùn)、通用技能的培訓(xùn)； 蒙牛商學(xué)院各部門職責(zé)如下： 培訓(xùn)管理部：負(fù)責(zé)各種培訓(xùn)管理方面的工作。 企業(yè)文化部：梳理蒙牛的企業(yè)文化。 干部培訓(xùn)部：為公司大量地培養(yǎng)干部。 經(jīng)銷商培訓(xùn)部：蒙牛所有的銷售都是以經(jīng)銷商形式的，該部門用以培養(yǎng)并獎勵優(yōu)秀的經(jīng)銷商。 講師部：由專職的講師專門講企業(yè)文化和蒙牛的最基礎(chǔ)的一些管理理念。 蒙牛商學(xué)院的培訓(xùn)體系商學(xué)院不應(yīng)該是一個空殼，一定要有七大體系，在這七大體系當(dāng)中，又分為兩大子體系。前面三個稱為商學(xué)院的管理體系，后面四個稱為培訓(xùn)管理體系。一個商學(xué)院有兩大內(nèi)容，而這兩大內(nèi)容正是由這七大體系所組成。 一、管理體系下的子體系 1、制度體系：負(fù)責(zé)理清公司哪個層面要培訓(xùn)，培訓(xùn)哪些內(nèi)容 2、流程體系：做任何課程都要做出一個流程體系。比方說年會的流程，具體誰來做哪件事情，這些就是流程體系。3、培訓(xùn)課程體系：外面現(xiàn)在有大量的課程，這些課程非常的實用，還有一些課程換湯不換藥，換了一個好像比較漂亮的名稱，其實還是講這些內(nèi)容。這些就叫課程體系。 二、培訓(xùn)管理體系 1、學(xué)院管理體系：負(fù)責(zé)學(xué)員管理，比如對于學(xué)員是用學(xué)分制來管，還是用什么來管。 2、 講師管理體系：商學(xué)院要有五大體系講師，有內(nèi)部的講師，有外部的講師，有專職的講師，有兼職的講師，有所有的管理者作為講師等等。該體系負(fù)責(zé)管理整個講師隊伍。 3、 課程研發(fā)體系：商學(xué)院必須能夠自主產(chǎn)品，自己研發(fā)課程，這是它與培訓(xùn)部最本質(zhì)的區(qū)別。商學(xué)院要有自己的課程，有自己的課程包，這就需要課程研發(fā)體系。就好像摩托羅拉大學(xué)，就有一整套完善的課程體系，而且這些課程體系都是自主產(chǎn)權(quán)，所以人家稱為大學(xué)。而惠普商學(xué)院之所以能叫惠普商學(xué)院，就是因為人家有一整套惠普的，所謂惠普之道的內(nèi)容。 4、 人力晉升的課程體系：這是研究如何來晉升，以及培訓(xùn)怎么來支撐人力晉升的體系。作為中國近年來成長最快的乳品企業(yè)，蒙牛在人才的選擇和培育上自然走在行業(yè)的前列，2003年年初，蒙牛成立了企業(yè)商學(xué)院，其最核心的職能就是實施企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，配合企業(yè)文化的宣傳執(zhí)行，牛根生親自擔(dān)任商學(xué)院的院長。其在最初階段與專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)合作，花了一年的時間搭建商學(xué)院的運作體系，培養(yǎng)蒙牛內(nèi)部的講師，并在蒙牛內(nèi)部進行幾十場企業(yè)文化專題培訓(xùn)。2004年蒙牛商學(xué)院開始實現(xiàn)自主運作。 1.全員梯隊培訓(xùn)制 很多企業(yè)的大學(xué)，包括我國最著名的華為大學(xué)，都是以培養(yǎng)新員工為主的。這些企業(yè)認(rèn)為，如果新員工在入職之初就能很好的接受具體業(yè)務(wù)和企業(yè)文化的培訓(xùn)，那么正式著手工作以后將能夠在最短時間內(nèi)適應(yīng)崗位工作。蒙牛在2003年創(chuàng)辦自己的商學(xué)院之初也是主要針對新員工全封閉入職培訓(xùn)，如果試用期3個月內(nèi)，新員工還沒有接受企業(yè)文化培訓(xùn)，人力資源部會“跳閘”，新員工是沒有辦法脫離試用期正式進入該工作崗位的。 隨著蒙牛商學(xué)院的不斷完善，牛根生意識到，這種優(yōu)勢性極強的培訓(xùn)不應(yīng)只運用在新員工身上，所有的員工每年都應(yīng)該“回爐再造”，每年都要去學(xué)習(xí)新的蒙牛企業(yè)文化和知識、技能，這樣才能讓企業(yè)所有的人才都常用常新。蒙牛將人員培訓(xùn)主要分成了五個層次：第一層，基層員工的培訓(xùn)；第二層，基層管理人員的培訓(xùn)；第三層，廠長經(jīng)理級、中心主任級的培訓(xùn)；第四層，高層管理團隊的培訓(xùn)；第五層，董事會成員的培訓(xùn)。每個層次的培訓(xùn)，蒙牛每年都要投入200萬，一年要拿出1000萬元進行培訓(xùn)。 蒙牛是真的在用培訓(xùn)的方式把員工對企業(yè)文化的理解，作為選拔、提升人才的一個非常重要的砝碼。每年都會有大批通過培訓(xùn)被重用的員工，從而形成一個良性循環(huán)，讓大家主動地去加入、學(xué)習(xí)、提高。 2.講師內(nèi)部化 從2005年開始，除了部分尖端技術(shù)和有特別需求的情況下，蒙牛才會聘用外部試師，蒙牛商學(xué)院的講師絕大部分都是啟用蒙牛內(nèi)部素質(zhì)比較優(yōu)秀，且通過了嚴(yán)格的考試的年輕人。這樣做主要是因為這些人在基層工作過，既具有扎實的理論功底，又有豐富的實踐經(jīng)驗。他們在培訓(xùn)師的崗位上工作一段時間后，往往成為內(nèi)部各個業(yè)務(wù)單位特別搶手的儲備干部，因為他們的綜合素質(zhì)、全局意識、對企業(yè)的忠誠度都非常高。 此外，牛根生也會有意識地去規(guī)劃學(xué)習(xí)內(nèi)容，包括副總裁每年都要在商學(xué)院的課堂上為接受培訓(xùn)的員工進行至少兩次以上的培訓(xùn)。而且這些高層領(lǐng)導(dǎo)的講課內(nèi)容必須事先成稿，留商學(xué)院備案，不知不覺中，這些中高層領(lǐng)導(dǎo)也都成為商學(xué)院的培訓(xùn)師。 3.培訓(xùn)一致化 因為蒙牛的業(yè)務(wù)區(qū)域遍布全國，很多基層單位在創(chuàng)立過程中都會遇到操作不規(guī)范，地域文化沖突等問題。蒙牛商學(xué)院除了對總部的員工進行培訓(xùn)以外，還接受基層單位的邀請進行培訓(xùn)，并且肩負(fù)著基層培訓(xùn)師的培訓(xùn)。蒙牛商學(xué)院每年會要求每家工廠選派23名員工到總部，商學(xué)院要教會他們?nèi)绾沃v企業(yè)文化，再由他們回自己的工廠進行企業(yè)文化的宣講。這樣一來，即使是基層單位的員工，掌握的技能和企業(yè)文化的熏陶也和總部員工沒有什么分別，有效地保證了企業(yè)員工發(fā)展的一致性。 4.召開學(xué)習(xí)例會 在學(xué)習(xí)的過程中，總結(jié)和反饋也是必不可少的重要的內(nèi)容，及時地總結(jié)可以讓學(xué)員對于學(xué)過的內(nèi)容有一個更清晰和脈絡(luò)化的印象。 蒙牛商學(xué)院的整個培訓(xùn)體系當(dāng)中有一個特色活動：每周有一次學(xué)習(xí)例會。蒙牛是做牛奶的，它不像IT行業(yè)，人員素質(zhì)并不高。所以，自成立之初，蒙牛就訂了一個規(guī)矩，每周的周二下午3點到6點召開學(xué)習(xí)例會，整個公司所有的干部，都要去參加這樣一個學(xué)習(xí)例會。 在學(xué)習(xí)例會當(dāng)中，蒙牛很少請外面的人來講，因為公司的管理者有義務(wù)為公司傳承企業(yè)文化和管理經(jīng)驗。牛根生是學(xué)習(xí)例會的第一個講師，他每個月都要講一次課。第二講師團隊是蒙牛的十個副總裁以及黨委書記。副總裁們在學(xué)習(xí)例會上一年講兩次，上半年一次，下半年一次。蒙牛的第三個講師團隊中層干部、蒙牛商學(xué)院的老師、專職講師等。 在蒙牛，八年來，每周的學(xué)習(xí)例會一直堅持到今天，除了春節(jié)、五一、十一長假之外，每個月都堅持。學(xué)習(xí)例會保證了整個企業(yè)的知識增長，也高度統(tǒng)一了企業(yè)的行為和思想。 總的來說，已經(jīng)創(chuàng)辦了4年多的蒙牛商學(xué)院，是一種戰(zhàn)略層面下的全新組織形態(tài)，明確將自己的目標(biāo)定位為服務(wù)公司的戰(zhàn)略性發(fā)展，不只是滿足員工在技能訓(xùn)練上的需求，更看重的是企業(yè)文化和經(jīng)營理念的傳播，使企業(yè)員工統(tǒng)一意識，擰成一股繩，真正成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的延伸與支撐。二、 海爾大學(xué)海爾大學(xué)簡介海爾大學(xué)始建于1999年12月26日，是海爾集團培養(yǎng)培養(yǎng)中高級管理人才的地方。是在海爾集團提出的以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造背景下，在信息化時代新經(jīng)濟的浪潮中為滿足海爾集團國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而成立的，是海爾集團培養(yǎng)員工管理思路創(chuàng)新的基地。 海爾大學(xué)是海爾集團專門為培養(yǎng)出國際水平的管理人才和技術(shù)人才而為內(nèi)部員工興建的培訓(xùn)基地。它完全按照現(xiàn)代化的教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)來建設(shè)，并與國際知名教育管理機構(gòu)合作，為參訓(xùn)員工提供的各項硬件和軟件環(huán)境都是一流的。為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團還將培訓(xùn)工作與激勵緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進行動態(tài)考核，劃分等級。引入激勵機制是提高培訓(xùn)效果的重要手段。海爾抓住員工追求自我實現(xiàn)的關(guān)鍵需求，把培訓(xùn)工作與升遷、輪崗等激勵機制掛起鉤來，不僅是重視培訓(xùn)的表現(xiàn)，而且是提高培訓(xùn)效果的重要手段。 創(chuàng)建伊始，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏就提出了海爾大學(xué)的定位：不在于有多少好的設(shè)施和硬件條件，關(guān)鍵在于其內(nèi)涵和軟件，要成為海爾員工思想鍛造的熔爐和能力培訓(xùn)基地，要以GE管理培訓(xùn)中心為榜樣，成為中國企業(yè)界的“哈佛大學(xué)?！?“創(chuàng)新、求是、創(chuàng)新”是海爾大學(xué)的校訓(xùn)，就是要求每位學(xué)員都帶著創(chuàng)新的動機和現(xiàn)有的創(chuàng)新成果到海爾大學(xué)參與，通過互動、學(xué)習(xí)，尋求事物發(fā)展的普遍性規(guī)律并總結(jié)成模塊，然后再回到實踐中，在新的創(chuàng)新模塊平臺上進行更高水平的創(chuàng)新，從而形成不斷循環(huán)、螺旋上升的過程。 海爾大學(xué)功能：內(nèi)部培訓(xùn)，創(chuàng)新、求是、創(chuàng)新 在應(yīng)對企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造給全體員工帶來的思想觀念沖擊上，海爾大學(xué)已經(jīng)成為員工觀念創(chuàng)新的發(fā)源地，海爾集團戰(zhàn)略創(chuàng)新的推廣地，以及海爾集團培養(yǎng)中高級管理人才的搖籃。 作為世界上首家通過ISO10015國際培訓(xùn)管理體系認(rèn)證的企業(yè)，海爾大學(xué)秉承海爾集團“選準(zhǔn)母本、清楚目標(biāo)、找出差距、需什么學(xué)什么、缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影”的培訓(xùn)原則，依據(jù)海爾集團的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞市場終極效果，通過“現(xiàn)場、案例、即時、互動”的創(chuàng)新培訓(xùn)形式，進行問題管理培訓(xùn)、創(chuàng)新能力培訓(xùn)、發(fā)展能力培訓(xùn)等。 海爾大學(xué)秉承“奉獻經(jīng)典管理課程，分享海爾實戰(zhàn)經(jīng)驗”的管理理念，我們的培訓(xùn)客戶已由海爾內(nèi)部員工不斷延伸到海爾的分供方、專賣店并擴展到信息技術(shù)、生產(chǎn)制造、金融保險、石油化工、快速消費品、高等院校以及政府機構(gòu)等領(lǐng)域，現(xiàn)在每月到海爾大學(xué)接受培訓(xùn)的國內(nèi)外各類企業(yè)、機關(guān)單位的中高級管理人員已達700余人，實地考察、學(xué)術(shù)交流及調(diào)研編寫案例的人員每月也超過400余人，迄今為止，海爾大學(xué)對外培訓(xùn)學(xué)員已超過10萬人次。相繼為建設(shè)銀行、光大銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中國移動、中國聯(lián)通、中國電信、中石油、中石化等企事業(yè)單位提供了上千次個性化培訓(xùn)解決方案，為清華大學(xué)、北京大學(xué)的MBA、EMBA班學(xué)員提供近千人次的培訓(xùn)服務(wù)。 海爾大學(xué)開設(shè)的企業(yè)管理系列培訓(xùn)課程，是海爾管理模式經(jīng)過成功驗證和提煉的精華。海爾大學(xué)最顯著的教學(xué)特點是注重課程的實戰(zhàn)性與“可操作性”，學(xué)員能夠通過培訓(xùn)后很快將所學(xué)內(nèi)容運用到自己的實際工作中去，真正起到了通過培訓(xùn)改進工作方法、提高管理能力和企業(yè)競爭力的作用。 海爾大學(xué)與海爾文化一、海爾大學(xué)正是海爾集團的企業(yè)文化中心。 海爾的企業(yè)文化分為三個層次，最表面的是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量等等；中間層是制度行為文化；最核心的是價值觀，即精神文化。最重要的是處在核心層的價值觀，有什么樣的價值觀，就有什么樣的制度文化和規(guī)章制度，這又保證了物質(zhì)文化的不斷增長。 在海爾，首席執(zhí)行官張瑞敏更是海爾的首席文化官。美國一家報社記者采訪時問張首席：你在這個企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是什么角色？張說：第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二應(yīng)是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來。 二、海爾大學(xué)正是海爾企業(yè)文化的傳播推廣者。 張瑞敏經(jīng)常會有一些企業(yè)發(fā)展、管理乃至企業(yè)文化的設(shè)想皺形，因為作為一個國際性大企業(yè)的首席執(zhí)行官，不可能事事都想的那么周到細(xì)致。海爾大學(xué)正是對張首席這些初期設(shè)想加以研究、歸納、深化、提高，然后進行調(diào)查論證，認(rèn)為可行，那么就會上升成為一條理念、一條宗旨或一項制度而在集團推廣。海爾的企業(yè)文化正是這樣日積月壘，不斷發(fā)展而來的。 海爾大學(xué)對大到海爾集團的發(fā)展戰(zhàn)略，小到企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)都會認(rèn)真研究，確定分步推進計劃，再召集集團中、高層領(lǐng)導(dǎo)進行分層次培訓(xùn)，以讓他們吃透精神，從而使集團的各項計劃都能較好的得到落實。 三、海爾大學(xué)對外又是海爾企業(yè)化的積極鼓吹者。 每年，全國乃至世界各地有二十多萬人到海爾參觀學(xué)習(xí)，海爾大學(xué)在大力介紹海爾的產(chǎn)品和服務(wù)的同時，無形中又宣傳了海爾的企業(yè)文化，擴大了海爾的影響力，僅此已形成一項產(chǎn)業(yè)，每年收入都在二、三千萬元以上。海爾的企業(yè)文化又通過參觀者的宣傳作用，傳播到四面八方，無形中使海爾的無形資產(chǎn)不斷增值。 海爾大學(xué)的培訓(xùn)與激勵海爾大學(xué)秉承海爾集團“選準(zhǔn)母本、清楚目標(biāo)、找出差距、需什么學(xué)什么、缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影的培訓(xùn)原則，依據(jù)海爾的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞市場終極效果，通過“現(xiàn)場、案例、即時、互動的創(chuàng)新培訓(xùn)形式，開展問題管理培訓(xùn)、創(chuàng)新能力培訓(xùn)、發(fā)展能力培訓(xùn)等。 在此前提下,首先是價值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對于集團內(nèi)各級管理人員，培訓(xùn)下級是其職責(zé)范圍內(nèi)必須的項目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺、提供培訓(xùn)資源，并按期對部下進行培訓(xùn)。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反應(yīng)出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。 海爾大學(xué)進行技能培訓(xùn)的重點是通過案例、到現(xiàn)場進行的“即時培訓(xùn)模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當(dāng)日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓(xùn)）在現(xiàn)場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過提煉在集團內(nèi)部的報紙海爾人上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團內(nèi)全面實施。對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進行培訓(xùn)。 為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團將培訓(xùn)工作與激勵緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負(fù)責(zé)人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。 員工激勵：“海豚式升遷 海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才、“賽馬不相馬。于是海爾大學(xué)在具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計，每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。 海爾把培訓(xùn)和個人的職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，學(xué)習(xí)和培訓(xùn)越多，個人職業(yè)發(fā)展的機會就越多。在海爾，上至集團高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，企業(yè)根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間。 “海豚式升遷是海爾大學(xué)培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)；如果現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。 有的經(jīng)理已經(jīng)到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養(yǎng)鍛煉了干部。 海爾大學(xué)的鄒校長向國內(nèi)其他正建立企業(yè)大學(xué)的企業(yè)推薦這種海豚式升遷模式，“我們認(rèn)為企業(yè)為每名員工做周密的職業(yè)生涯規(guī)劃是很重要的。從員工的角度來看，如果他看不清兩三年后自己在公司的前途是怎樣的，那么公司是很難或者根本就留不住他這個員工的。為員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工成長發(fā)展，激勵員工在這個企業(yè)中長期干下去，可以幫助企業(yè)留住優(yōu)秀人才，同時海豚式升遷又更好地激勵了他們在工作中的表現(xiàn)。 海爾大學(xué)的“新人培訓(xùn) 海爾作為一個世界級的名牌企業(yè)，每年招錄上千名大學(xué)生，但是離職率一直很低，那么海爾大學(xué)是如何來培訓(xùn)新員工的？ 首先海爾會努力讓新進公司的員工把心態(tài)端平，對于新員工顧及的待遇和條件等問題，海爾會給予肯定的滿足，讓新人把心放下，做到心里有底。 “新老大學(xué)生見面會是接下來的重要環(huán)節(jié)，學(xué)校里曾是師兄師姐的老員工用自己在海爾的工作經(jīng)歷講述對海爾的感受，使新員工盡量客觀地認(rèn)識海爾。同時，一些部門的領(lǐng)導(dǎo)也會出席，他們努力解決新人心中的疑問，在面對面的溝通中不回避海爾當(dāng)前階段存在的問題并鼓勵新員工也發(fā)現(xiàn)和提出問題。這種溝通和交流使新員工真正把心態(tài)端平放穩(wěn)，認(rèn)識到?jīng)]有問題的企業(yè)是不存在的，企業(yè)就是在發(fā)現(xiàn)和解決問題的過程中發(fā)展的。關(guān)鍵是認(rèn)清這些問題是企業(yè)發(fā)展過程中的問題還是機制本身的問題，讓新員工正視海爾內(nèi)部存在的問題，不走極端。要知道沒有人隨隨便便跳槽的，往往是思想走向極端，無法轉(zhuǎn)回時才會“被迫離開。 另外海爾還鼓勵新員工說出自己的想法不管是否合理。讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法，如果你連員工在想什么都不知道，解決問題就沒有針對性海爾給新員工每人都發(fā)了“合理化建議卡，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議，海爾會立即采納并實行，對提出人還有一定的物質(zhì)和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極回應(yīng)，因為這會讓員工知道自己的想法已經(jīng)被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話。 當(dāng)一個員工真正認(rèn)同并融入到企業(yè)當(dāng)中后，就該引導(dǎo)員工樹立職業(yè)心，讓他們知道怎樣去創(chuàng)造和實現(xiàn)自身的價值。海爾大學(xué)對新員工的培訓(xùn)除了開始的導(dǎo)入培訓(xùn)，還有拆機實習(xí)、部門實習(xí)、市場實習(xí)等等一系列的培訓(xùn)，海爾花費近一年的時間來全面培訓(xùn)新員工，目的就是讓員工真正成為海爾軀體上的一個健康的細(xì)胞，與海爾同呼吸、共命運。 融合內(nèi)外資源 企業(yè)加油站 一批又一批的海爾員工從海爾大學(xué)走出去，又走回來。海爾集團特冰事業(yè)部從事吸附工作的賈方杰就是典例。至今已有十幾年的冰箱吸附工作經(jīng)歷。在經(jīng)過海爾大學(xué)的系統(tǒng)培訓(xùn)后，賈方杰改進了吸附線的冷卻系統(tǒng)、改變設(shè)備運行方式，減少了冷卻時間，使內(nèi)膽吸附效率提高了20，他本人因此在2006年青島市第九屆職業(yè)技能大賽中獲評“吸附工狀元”。如今，賈方杰又重新走進了海爾大學(xué)，成為海爾大學(xué)的兼職教師。 為提高培訓(xùn)效果。海爾大學(xué)搭建了完善的培訓(xùn)教學(xué)軟硬件環(huán)境。軟件建設(shè)方面除海爾大學(xué)內(nèi)部有16名各單位輪值老師外，在海爾集團內(nèi)還建有330余人的內(nèi)部兼職教師師資隊伍，海爾內(nèi)部培訓(xùn)師資網(wǎng)絡(luò)設(shè)置得非常嚴(yán)密：首先對所有可以授課的人員進行教師資格認(rèn)定，持證上崗。 在海爾集團外部也已與清華、北大、中歐國際工商學(xué)院、IMD等國內(nèi)外科研機構(gòu)、大專院校建立了合作關(guān)系。聘請兼職教授8O余人，并且已與哈佛大學(xué)、IMD、沃頓商學(xué)院、英國劍橋大學(xué)、法國歐洲管理學(xué)院、中歐國際工商學(xué)院、日本神戶大學(xué)、美國喬治梅森大學(xué)、清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海復(fù)旦大學(xué)等國內(nèi)外著名院校成立案例編寫關(guān)系?，F(xiàn)已有6個案例進入以上國際級商學(xué)院MBA教學(xué)案例庫，成為全球通用的教學(xué)案例，已有2O余個在國際各大院校使用。 突破了師資力量和教材開發(fā)瓶頸的海爾大學(xué)，自然駕輕就熟。海爾大學(xué)創(chuàng)辦短短8年來，海爾員工隊伍的崗位技能水平和職業(yè)能力得到了大幅度的提升。僅2005年一年，就有98的海爾新員工通過了58類崗位的上崗資格認(rèn)定；10929名在崗員工接受了79類崗位的技能考試；通過與外部認(rèn)證機構(gòu)合作，認(rèn)定人力資源師、國際商務(wù)師、營銷總監(jiān)等共計3586人海爾集團還在國家級風(fēng)景旅游度假區(qū)嶗山仰口興建了海爾國際培訓(xùn)中心，可同時容納600余人脫產(chǎn)培訓(xùn)使用，該中心完全按照現(xiàn)代化的教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)