IBM：成為“并購專家”的法則.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除IBM：成為“并購專家”的法則文/丘琪錚摘要兼并與收購(并購，以下簡稱并購)是中國企業(yè)賴以實現(xiàn)增長的新方法。在宏觀經(jīng)濟、政治和商業(yè)驅(qū)動力等共同的作用下，并購在中國呈現(xiàn)出持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。然而，大量的全球調(diào)查顯示，許多并購都未能得到預(yù)期效果。由于缺乏利用并購來驅(qū)動價值的經(jīng)驗和能力，中國公司成功并購的阻力重重。同國外的許多企業(yè)一樣，中國企業(yè)需要具備復(fù)雜的能力并掌握相當(dāng)?shù)募记?，才能組織和管理并購，從而實現(xiàn)可持續(xù)增長。本文重點討論中國公司驅(qū)動的并購，這些公司是其他國內(nèi)公司以及跨國界收購國外企業(yè)的收購者。并購對于中國企業(yè)來說可以是極為高效的增長戰(zhàn)略，前提是必須得到妥善管理。中國公司正試圖充分利用并購的價值。隨著交易越來越復(fù)雜，中國公司面對的最大困難是缺乏經(jīng)驗和能力。如果能夠在制訂戰(zhàn)略時借鑒同行成功的并購經(jīng)驗，中國公司定將受益匪淺 我們將那些成功實施過一系列并購的企業(yè)稱作“并購專家”。優(yōu)化并購價值的關(guān)鍵首先是選對交易，然后是適當(dāng)開展交易。中國公司需要在三個主要階段中培養(yǎng)能力并積累經(jīng)驗，即開發(fā)成功的并購戰(zhàn)略、評估目標(biāo)、管理并監(jiān)控合并后的整合工作。在所有這三個階段，核心驅(qū)動力都是：定義并實現(xiàn)預(yù)期收益(常稱作協(xié)同效應(yīng))。 中國公司需要根據(jù)公司目標(biāo)嚴格制訂明確的并購戰(zhàn)略。他們應(yīng)該主動發(fā)現(xiàn)與并購目標(biāo)相吻合的潛在目標(biāo)，縮小評估范圍，并開發(fā)在傳統(tǒng)焦點領(lǐng)域范圍外實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的商業(yè)案例。對潛在目標(biāo)開展全面的評估時，公司不僅應(yīng)該根據(jù)傳統(tǒng)的“盡職調(diào)查”來考慮潛在目標(biāo)的財務(wù)和法律問題，還應(yīng)考慮其業(yè)務(wù)模式及運行的可持續(xù)性。并購?fù)瓿珊蟮挠行д现陵P(guān)重要，因為如果不對整合實施適當(dāng)管理，并購的大多數(shù)優(yōu)勢都將在這個階段貽失殆盡。中國公司需要制訂明確的整合方案，識別出最關(guān)鍵的整合領(lǐng)域，決定整合工作的先后順序和程度以及方法。他們需要確保順利過渡，以便最大限度地降低業(yè)務(wù)中斷對主要股東的影響。這要求他們成立項目管理辦公室，主動管理變化并定義全新的組織角色和職責(zé)。然后，他們需要嚴格實施并監(jiān)控以便實現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。 培養(yǎng)并購的核心能力時，經(jīng)驗豐富的團隊、適當(dāng)?shù)墓ぞ?、能夠有效利用合作伙伴都是關(guān)鍵成功因素。中國企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度使用外部資源，同時培養(yǎng)內(nèi)部并購人才庫。并購：中國下一個階段發(fā)展的主要增長戰(zhàn)略參與并購活動的中國公司越來越多。2007年前11個月的交易量比2006年全年增長了18%，交易額增加了25%。近期開展的調(diào)查顯示，每10家中國國內(nèi)企業(yè)中就有9家稱他們參加過或者打算進行并購活動。然而，最顯著的趨勢是中國公司在最近的并購交易中更多是買家身份，無論是國內(nèi)收購還是跨越國界的收購。相比之下，國外企業(yè)收購中國公司呈現(xiàn)下滑趨勢。多項國際調(diào)查顯示，許多并購都無法實現(xiàn)預(yù)期成效。然而也有證據(jù)表明頻繁參與并購的公司通過積累經(jīng)驗而提高了成功率。本文涵蓋了IBM自己的經(jīng)驗如何使用和管理并購以便實現(xiàn)可持續(xù)增長，以及怎樣通過與領(lǐng)先公司合作來組織和管理并購。中國公司如能借鑒實用的洞察力和最佳業(yè)務(wù)實踐來克服挑戰(zhàn)，將會最大限度地提高并購全部三個階段的價值，最終受益匪淺。 在并購活動中，中國公司日益成為收購方，而不是被收購方 2006年，國內(nèi)的并購占到中國總交易量的60%以上(見圖1)，主要驅(qū)動力來自政府或市場驅(qū)動的行業(yè)合并。中國政府一直都在穩(wěn)定地合并大量國有企業(yè)以便打造更有競爭力的公司，特別是在電信、能源和交通運輸及資源等“戰(zhàn)略性”行業(yè)。這個趨勢在今后幾年中還將繼續(xù)發(fā)展，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(SASAC)計劃到2008年底將國有企業(yè)的數(shù)量從2007年的155家減少至80-100家。在解除管制的行業(yè)，如零售、高科技和制造業(yè)，國內(nèi)公司也掀起了一個合并浪潮，其目標(biāo)是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟并提高效率，從而在競爭日益激烈的市場中立于不敗之地。圖1： 按類型對并購進行細分 (資料來源：亞太區(qū)并購公告，2007，普華永道)按類型對并購進行細分國內(nèi)并購對內(nèi)并購對外并購 交易數(shù)量 交易額 (單位：十億美元)中國公司通過并購實現(xiàn)全球化吸引了全世界的關(guān)注，尤其是國際媒體。雖然中國公司繼續(xù)積極擴展全球覆蓋范圍，但在2007年上半年，對外并購只占交易總量的1%，占總交易額的8%。除了通過獲取控制權(quán)并直接控股來快速利用國際市場、技能和技術(shù)的傳統(tǒng)方法外，中國公司越來越重視采取少量資金投入，或者在政治友好的國家投資。 盡管國外企業(yè)對于通過并購來擴展中國市場的需求強烈，但對華并購交易量卻一直在減少。這要歸因于多個因素，其中最顯著的當(dāng)屬政府對外資收購的制度和限制。此外，2006年至2007年間，一路上揚的中國股市也使得中國公司的收購成本大幅增加，對華收購受到了進一步阻礙。宏觀經(jīng)濟、政治和商業(yè)等因素將繼續(xù)驅(qū)動中國企業(yè)將并購作為增長戰(zhàn)略 通過并購來實現(xiàn)增長這一戰(zhàn)略日益受到中國公司的青睞，主要原因是中國公司現(xiàn)在有能力這么做。許多中國上市公司從國內(nèi)股市吸納大量資金，足以在國內(nèi)外進行大手筆的投資。人民幣升值刺激了購買力的提高，這使得通過并購實現(xiàn)增長較之企業(yè)自身有機增長，具有更強可行性和吸引力。私募股權(quán)投資的快速涌入也進一步驅(qū)動了并購活動，尤其是“市場驅(qū)動”的交易，因為私募股權(quán)投資公司傾向于通過改進財務(wù)、運行和IT管理來提高效率。 圖2：并購活動的驅(qū)動力(來源：IBV分析，2007)宏觀經(jīng)濟因素國內(nèi)股市的強勁勢頭發(fā)展速度：超過了有機增長商業(yè)驅(qū)動力私募股權(quán)投資基金的面市解決生產(chǎn)力過剩問題RMB升值導(dǎo)致購買力的提高并購活動在中國有所升溫快速訪問新技術(shù)和管理功能大量外匯儲備國內(nèi)企業(yè)競爭越來越激烈國有企業(yè)的合并政府支持中國的跨國公司政治支持政治因素也是主要驅(qū)動力。如上所述，政府鼓勵國內(nèi)的主要戰(zhàn)略行業(yè)實施合并并且在這些行業(yè)積極培養(yǎng)跨國企業(yè)。除了改變中國生產(chǎn)低價值制造商的形象外，通過并購進行海外投資還幫助中國實現(xiàn)了外匯儲備投資組合多樣性。發(fā)展業(yè)務(wù)也是中國增加戰(zhàn)略性并購活動的考慮因素。中國企業(yè)力求解決生產(chǎn)力過剩的問題并且在競爭激烈的中國市場立于不敗之地。并購可幫助中國公司加速進入新市場、獲得新產(chǎn)品和新技術(shù)，如果選擇有機增長，他們將需要相當(dāng)長的時間才能實現(xiàn)這些目標(biāo)。通過培養(yǎng)技能和積累經(jīng)驗來克服困難 長于收購并具備管理并購能力的公司將獲得加速增長關(guān)于并購成功率的全球調(diào)查一致顯示，大多數(shù)的并購都以失敗告終，50%的交易沒有滿足管理層的期望值或者破壞了股東價值。然而，根據(jù)企業(yè)如何實現(xiàn)可持續(xù)增長的獨立調(diào)查，IBM發(fā)現(xiàn)，無論規(guī)模大小，成功實現(xiàn)增長的公司比其他公司更樂于收購活動，甚至多達其他公司的兩倍。這意味著有些公司能夠利用并購來更有效地驅(qū)動增長。這些“并購專家”以實踐證明，并購雖然充滿挑戰(zhàn)，但公司卻有可能通過最佳業(yè)務(wù)實踐來組織和管理并購以取得成功。根據(jù)IBM作為并購專家的經(jīng)驗，我們認為應(yīng)該強調(diào)制訂明確策略的重要性，并使用透明流程，最重要的是，成立由資深領(lǐng)導(dǎo)人組成的團隊來管理并購以確保穩(wěn)健的執(zhí)行。積累了豐富經(jīng)驗和技能的中國企業(yè)有望取得并購成功中國公司現(xiàn)階段面臨的最大挑戰(zhàn)是缺乏組織和管理并購的經(jīng)驗。中國公司剛剛開始學(xué)習(xí)如何使用并購，剛剛開始培養(yǎng)所需的管理能力。中國公司參與的收購交易極為復(fù)雜，常跨越多個地區(qū)并擴展到核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域之外，包括全新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、新產(chǎn)品和新服務(wù)。許多公司都在管理結(jié)構(gòu)各異的交易，從少數(shù)控股、合資直到完全控股。交易規(guī)模越來越大，風(fēng)險也隨之加劇，成功越來越重要。TCL董事長李東升指出：“我們收購Thompson和Alcatel主要是為了投入有限的物力和人力進入歐洲市場。然而，由于準(zhǔn)備不充分，我們發(fā)現(xiàn)整合成本遠遠超出了想象?！笨朔魬?zhàn) 中國公司參與不同類型的并購，每類并購都伴隨著獨特挑戰(zhàn)，如下圖3所示。例如，整合要求因并購性質(zhì)而異。特別是對外的“全球化”交易，對于不熟悉國際市場運行模式的中國公司來說更是困難重重。圖3：對中國境內(nèi)不同類型的并購進行比較（資料來源：IBV分析，2007年）政府支持的國內(nèi)合并市場驅(qū)動的國內(nèi)合并全球化驅(qū)動的收購主要目標(biāo) 通過合并在戰(zhàn)略性行業(yè)創(chuàng)建更強大、更具有競爭力的企業(yè) 擴展并合并市場份額，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，提高效率 通過新市場、產(chǎn)品和服務(wù)等實現(xiàn)增長舉例說明 中國鋁業(yè)公司收購 ALCO和 SALCO 寶鋼收購 BYIS 國美收購中國永樂電器銷售有限公司 青島啤酒收購了超過40家啤酒公司 聯(lián)想收購 IBM PC部門 CCB收購 Bank of America (亞洲)分行 潛在的主要挑戰(zhàn) 在由外界因素驅(qū)動的情況下，并購對戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的關(guān)注力度不夠 由于缺乏評估而對所購公司欠缺了解 不充分的整合導(dǎo)致協(xié)作受到限制 對目標(biāo)評估有欠重視，因此對預(yù)期的協(xié)作成果產(chǎn)生了影響 快速整合是必須完成的工作，需要在“照常營業(yè)”的情況下完成整合 政治敏感性限制了尋找最佳戰(zhàn)略合作伙伴的能力 缺乏對國際市場的了解 實現(xiàn)協(xié)作和可持續(xù)增長需要全面整合 缺乏處理和管理不同文化的經(jīng)驗共同挑戰(zhàn) 對并購戰(zhàn)略和法則缺乏清晰定義；缺乏管理并購的合理步驟缺乏有經(jīng)驗的并購人才“盡職工作”不充分對管理整合的關(guān)注不夠如圖3所示，許多中國公司現(xiàn)在都面臨五個常見挑戰(zhàn)。雖然挑戰(zhàn)令人畏縮，但中國公司可以通過從“并購專家”身上學(xué)習(xí)最佳業(yè)務(wù)實踐來克服這些挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)他們的管理能力和系統(tǒng)流程來管理并優(yōu)化并購的成效。在并購全程的三個階段實現(xiàn)最大價值 優(yōu)化并購的關(guān)鍵首先是選對交易，這樣才能適當(dāng)?shù)亻_展交易。鑒于此，中國公司需要在三個主要階段中積累經(jīng)驗并培養(yǎng)能力，即：1)制訂成功的并購戰(zhàn)略；2)衡量并評估目標(biāo)；3)管理并監(jiān)控合并后的整合工作。圖4將主要步驟與典型的并購生命周期中的重大活動相映射。 圖4：最大限度地提高并購生命周期中重大活動的價值（資料來源：IBV分析，2007年）交易獲準(zhǔn)交易完成(第1天) 過渡完成開展適當(dāng)交易100 天接下來的12-24個月確認并購的目的識別并篩選收購目標(biāo)識別預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)開發(fā)商業(yè)案例1. 制訂成功的并購戰(zhàn)略開展適當(dāng)交易評估目標(biāo)整合規(guī)劃過渡實施與監(jiān)控2. 評估目標(biāo)3. 管理并監(jiān)控并購?fù)瓿珊蟮恼瞎ぷ?. 開發(fā)成功的并購戰(zhàn)略：我們是在開展適當(dāng)?shù)慕灰讍幔俊安①弻＜摇钡幕境晒σ刂槐闶侵朴唸远ǘ鞔_的核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并且能夠根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略來調(diào)節(jié)他們的并購戰(zhàn)略。開發(fā)成功的并購戰(zhàn)略的前四步工作(見圖4)包括確認并購的目的、識別并篩選目標(biāo)、識別預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)及開發(fā)商業(yè)案例。確認并購的目的在與總體戰(zhàn)略和構(gòu)想保持一致的的同時，收購方應(yīng)評估并購的組織影響以及是否存在更適合的備選方案比并購更能高效地實現(xiàn)公司目標(biāo)。公司應(yīng)提前制訂明確的并購目標(biāo)。識別并篩選目標(biāo)一旦收購方確定了收購目的，收購方需要主動尋找潛在目標(biāo)，并基于從總體并購戰(zhàn)略衍生出來的標(biāo)準(zhǔn)來評估滿足要求的潛在目標(biāo)。對大量機會進行評估能夠幫助公司洞悉不同交易的市場價值，以便實現(xiàn)成功收購。例如，針對每個并購交易，思科系統(tǒng)公司通常會對510個備選目標(biāo)開展詳細評估。良好的篩選流程允許收購方全面捕獲所有機會，同時快速收集最佳目標(biāo)的信息(見圖5)。如果潛在目標(biāo)名單中有為數(shù)不少的不知名的公司，流程的準(zhǔn)確性和速度也變得至關(guān)重要。圖5：良好定義的篩選流程只會針對最佳目標(biāo)收集更具體的信息(資料來源：IBM GBS分析，2008年)階段目標(biāo)流程演示關(guān)鍵成功要素識別出全部機會 確保不遺漏任何機會 詳盡的目標(biāo)數(shù)據(jù)庫，集成了公司可以使用的全部信息源籠統(tǒng)地篩選 有效地縮小目標(biāo)范圍以便發(fā)現(xiàn)最佳機會丟棄入選但不理想入選且比較理想 一致而嚴格的篩選流程，覆蓋整個數(shù)據(jù)庫 (如：電話篩選) 基于收購目標(biāo)： 明確定義丟棄標(biāo)準(zhǔn) 明確定義信息需求具體評估 收集具體信息以便進一步評估最佳目標(biāo)最佳目標(biāo)名單 收集客觀信息以便做出明智決策，盡量保持匿名 (通常是面對面會議) 將縮減后的目標(biāo)列在優(yōu)先順序表中規(guī)模 = 收集的數(shù)據(jù)的相對數(shù)量篩選完成后，公司應(yīng)對備選公司的兼容性進行評估。這個過程中，收購方應(yīng)開發(fā)評估框架來提供備選公司的優(yōu)缺點對比圖(見圖6)，如可盈利性、客戶群和品牌價值等，這些信息對收購方很有價值；評估框架還將提供特征清單，幫助收購方了解目標(biāo)與自身的兼容性，如市場份額、地理位置和整合水平等。在競爭優(yōu)勢和兼容性方面均獲得最高加權(quán)分數(shù)的備選公司將成為理想選擇。圖6： 用于識別和篩選目標(biāo)的演示模板（資料來源：IBM GBS分析，2007年）交易備選公司的資料 隨后根據(jù)整合風(fēng)險對最接近交易要求的目標(biāo)備選公司進行評估銷售收入:1-2億美元所有權(quán):私企市場份額:第1或第2位整合水平:易調(diào)節(jié)地理位置:北美、亞太地區(qū)或歐洲基礎(chǔ)設(shè)施:正在實施現(xiàn)代化項目說明:過硬的營銷 / 銷售能力競爭優(yōu)勢有可能很低與交易目標(biāo)的兼容性坐標(biāo)定義競爭優(yōu)勢：由等級和加權(quán)屬性決定，包括： 混合用戶群的% 混合收入的% 受管制與不受管制的收入 設(shè)施的平均年齡 客戶的品牌認知度 可盈利性與交易目標(biāo)的兼容性：由等級和加權(quán)屬性決定，包括： 規(guī)模 銷售收入 規(guī)模 市場資本 規(guī)模 市場份額 地理位置 整合水平定義預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和優(yōu)勢如果兩公司合并后的價值大于合并之前兩公司單獨價值之和，則視為實現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)的類型如圖7所示。在追求實現(xiàn)預(yù)期的并購協(xié)同效應(yīng)時，中國公司經(jīng)常把重點放在提高利潤/收入上，如改進客戶訪問、補充客戶配送渠道、豐富產(chǎn)品線以及增加市場份額；或者將重點放在降低成本的機會上，如避免重復(fù)工作及實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟等。然而，收購方還應(yīng)在傳統(tǒng)協(xié)同效應(yīng)的焦點范圍之外，探索其他的協(xié)同效應(yīng)的機會，如降低風(fēng)險以及更好的資本/融資機會。圖6：協(xié)同效應(yīng)的潛在來源（來源：GBS分析，2007） 利潤/收入機會 客戶訪問 補充市場 補充配送渠道 補充產(chǎn)品 關(guān)鍵的大多數(shù)/市場份額 戰(zhàn)略優(yōu)勢協(xié)作降低成本 規(guī)模經(jīng)濟 重復(fù)工作/成本 成本延期 補充資源 有效的管理 合同杠桿降低風(fēng)險 地理差異 客戶差異 資產(chǎn)差異 業(yè)務(wù)線差異資本/融資 資本結(jié)構(gòu) 資本的成本 Beta值 放大市場 稅收財富 凈營業(yè)虧損 未用的借債能力 盈余資金開發(fā)商業(yè)案例如果想公平地評估備選目標(biāo)，收購方應(yīng)對目標(biāo)開展初步的經(jīng)濟評估，包括預(yù)期的經(jīng)濟優(yōu)勢，如降低成本、增加收入和改進流程等。這些預(yù)期收益是收購方為選擇理想目標(biāo)而開發(fā)的商業(yè)案例中的主要組件。案例研究：高效發(fā)現(xiàn)并篩選收購目標(biāo)以便支持并購戰(zhàn)略上海一家著名的跨國工程公司認為，為了搶占競爭日益激烈、增長速度越來越快的市場，公司需要快速擴展。雖然在中國東部實現(xiàn)有機擴展是可行方案，但是在北京和廣州立足的最高效的方法，則是通過收購實現(xiàn)外部增長尤其是在培養(yǎng)資深工程人員及贏取本地客戶相當(dāng)困難的情況下。.對兩個城市中300多個備選目標(biāo)開展了全面評估后，公司開展了系統(tǒng)的篩選工作，過濾掉了不符合收購目標(biāo)要求的公司如內(nèi)部工程團隊規(guī)模不夠大的公司或者客戶群不夠大的公司同時對十大最佳備選公司開始收集更詳盡的資料。公司隨后通過收集更具體的信息來為每個目標(biāo)收購方開發(fā)最初的商業(yè)案例。此次收購的主要目標(biāo)之一就是向被收購方的現(xiàn)有客戶群銷售收購方廣泛的產(chǎn)品 因此，擁有強大的本地銷售團隊和龐大客戶群的公司排名就靠前。開發(fā)了可行的商業(yè)案例后，公司隨即安排與目標(biāo)收購方的管理團隊會面以便對他們的交易興趣做進一步的評估。這家公司采取的主動、強勢、由戰(zhàn)略驅(qū)動的方法與某些中國公司采取的被動的、投機式的方法形成了鮮明對比，后者看重的主要是收購目標(biāo)的價格或績效，希望“撿便宜”。2. 評估收購目標(biāo)：不僅考慮經(jīng)濟因素，而且還重點考慮業(yè)務(wù)模式與運行下一步工作是對潛在的收購目標(biāo)開展全面評估。這個評估不是傳統(tǒng)的“盡職工作”那樣簡單，也就是說，不能像許多中國公司那樣將評估重點放在交易的經(jīng)濟和法律方面。雖然我們同意經(jīng)濟上的“盡職評估”是重要的評估環(huán)節(jié)，但我們建議中國公司應(yīng)將主要精力放在業(yè)務(wù)模式和運行的評估上。開展適當(dāng)?shù)脑u估能夠通過識別/預(yù)測潛在問題來確保適當(dāng)管理風(fēng)險、制訂合理的協(xié)同效應(yīng)及并購成本目標(biāo)，從而提高并購活動的成功率。 “您需要了解自己在做什么，才能做好規(guī)劃工作，避免在隨后的整合階段出現(xiàn)問題?！盜BM 并購調(diào)研的受訪者業(yè)務(wù)模式：有沒有競爭力？是不是可持續(xù)發(fā)展的？ 目標(biāo)收購方的業(yè)務(wù)模式的惟一性、可持續(xù)性和競爭力應(yīng)該是收購方的主要決定因素。以下是一家跨國個人電子產(chǎn)品公司在評估作為收購目標(biāo)的中國著名企業(yè)時的主要考慮因素，可供借鑒： n 競爭地位：公司在行業(yè)中的地位如何？如何與對手展開競爭？有沒有新公司會影響到公司地位？公司的產(chǎn)品和服務(wù)與同類產(chǎn)品相比競爭力如何？n 政府關(guān)系：與哪級政府存在合作關(guān)系(省級和市級等)？ n 客戶價值主張：公司為客戶提供哪些獨特的價值主張？公司在哪個領(lǐng)域的市場份額正在增長？公司能否捕捉到影響主要客戶群的主要趨勢？n 對協(xié)作關(guān)系的使用：公司對合作關(guān)系的利用情況如何？合作伙伴的績效如何？計劃使用的整合方法也很重要。如果計劃單獨經(jīng)營所購業(yè)務(wù)，那么，被購企業(yè)的業(yè)務(wù)模式與收購方現(xiàn)有模式是否一致并無大礙。但是，如果計劃整合運行，則必須考慮不同業(yè)務(wù)模式之間的協(xié)同效應(yīng)這可能對合并后的整合工作產(chǎn)生極為嚴重的影響。運營：流程、技術(shù)、人員和組織收購方應(yīng)評估目標(biāo)公司業(yè)務(wù)運營和組織結(jié)構(gòu)的總體效率和效力，以便發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)勢和劣勢領(lǐng)域(見圖8)。對主要功能領(lǐng)域開展高級評估可幫助了解整合工作的復(fù)雜性和風(fēng)險。許多中國企業(yè)都不會考慮組織文化、人員和IT功能等主要運營因素。這意味著他們無法充分了解所需的整合工作并且無法適當(dāng)管理潛在風(fēng)險。圖8：待評估的主要運營領(lǐng)域（資料來源：IBM GBS和IBV分析，2007年） 重點領(lǐng)域主要任務(wù)業(yè)務(wù)/功能領(lǐng)域的績效 評估主要價值鏈領(lǐng)域的運行效率和效力：研發(fā)、供應(yīng)商、生產(chǎn)、銷售和營銷、售后服務(wù) 評估主要支持功能，如采購、資產(chǎn)管理、人力資源管理和金融管理等 評估主要功能領(lǐng)域的流程和績效，以適當(dāng)?shù)淖罴褬I(yè)績作為標(biāo)桿開展基準(zhǔn)測試 識別主要的潛在改進領(lǐng)域和潛在優(yōu)勢管理和人才的能力 評估管理團隊的能力和技能 評估主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域/職能部門的工作人員的能力，如研發(fā)和供應(yīng)鏈組織兼容性和文化 評估主要角色、職責(zé)和優(yōu)勢 了解現(xiàn)在和將來的人手，以便合理調(diào)整組織環(huán)境并在將來達到理想狀態(tài) 識別文化差異并決定它們對整合和公司未來運行的影響技術(shù)兼容性 了解IT在業(yè)務(wù)運行中發(fā)揮的作用 識別出可能的協(xié)作及可能的IT增強方案財務(wù)：公司的總體“健康”狀況如何？ 這步工作主要是為了了解成本結(jié)構(gòu)并評估總體經(jīng)濟狀況，同時驗證經(jīng)濟上的可持續(xù)性和未來增長潛力。通常涉及到的主要活動包括評估收入、分析支出、分析凈回報、驗證資產(chǎn)及經(jīng)營預(yù)算等。此類信息可用于識別高級協(xié)同效應(yīng)和成本節(jié)約優(yōu)勢，并制訂經(jīng)濟增長目標(biāo)。誰負責(zé)開展評估，需要多長時間？如此全面的目標(biāo)公司評估工作是在確定了備選目標(biāo)之后開始的，可能需要幾周甚至幾個月的時間，具體取決于目標(biāo)公司的規(guī)模和復(fù)雜性。然而，中國公司應(yīng)認識到這個評估過程在簽訂交易合同后并沒有完全結(jié)束。領(lǐng)先的公司將在交易結(jié)束之前利用這個機會來進一步驗證評估的準(zhǔn)確性，并在整合規(guī)劃階段利用評估結(jié)果，從而確保適當(dāng)管理問題。許多中國公司經(jīng)常是自己開展評估，尤其是對于中小企業(yè)的收購交易。然而，許多公司都認識到他們欠缺評估大規(guī)模復(fù)雜交易的經(jīng)驗，尋求外部合作伙伴提供幫助。無論評估是不是得到了外界的幫助，我們都建議中國公司成立跨職能部門的工作組，使用“從下到上”的方法識別問題，將不同職能領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)的情況、問題和潛在作用力綜合在一起，使高級管理層能夠深入洞悉交易驗證和整合規(guī)劃。管理并監(jiān)控整合工作：合并后的整合工作不到位常導(dǎo)致喪失大多數(shù)收益 合并完成后的整合工作是優(yōu)化價值的關(guān)鍵點。我們曾提到過，全球調(diào)查顯示，與戰(zhàn)略開發(fā)、備選公司篩選和盡職調(diào)查(30%)以及談判和達成交易(17%)相比，整合階段可能會丟失并購獲得的大多數(shù)收益(53%)。然而，“并購專家”的經(jīng)驗顯示，成功并非是遙不可及。如果管理得當(dāng)，中國公司將能夠快速實現(xiàn)交易的預(yù)期收益，同時幫助合并后的實體實現(xiàn)未來增長。 合并后的整合工作在交易完成之前便已開始，可細分成圖9所示的三個主要階段。整合規(guī)劃階段的重點是制訂總體整合戰(zhàn)略并開發(fā)具體的項目方案，因為政府規(guī)章制度經(jīng)常會對交易完成前的活動給予限制。交易完成后100天之內(nèi)的重點工作無疑是確保業(yè)務(wù)的順利過渡，以便最大限度地降低整合對主要相關(guān)人員的影響，如客戶和員工等。最后一個階段強調(diào)實現(xiàn)評估階段制訂的預(yù)期協(xié)同目標(biāo)，具體持續(xù)時間因公司而異，通常是12-24個月。圖9：整合管理的主要階段（資料來源：IBM GBS和IBV分析，2007年）整合規(guī)劃交易完成過渡過渡完成實施與監(jiān)控 完成前的規(guī)劃前 100天 接下來的12-24個月主要目標(biāo)主要工作 開發(fā)總體整合戰(zhàn)略和藍圖 為與整合相關(guān)的所有業(yè)務(wù)及/或功能領(lǐng)域開發(fā)具體的項目方案 開發(fā)整合藍圖，以確定： 組織結(jié)構(gòu) 運行模式 主要事件 報告/沖突解決機制 人員配備方案和HR指導(dǎo)原則 現(xiàn)在/將來的流程 (系統(tǒng)和運行) 為順利交割和變化控制做好準(zhǔn)備 根據(jù)項目方案完成整合的所有過渡任務(wù) 評估運行就緒性 確保業(yè)務(wù)連續(xù)性 合并不應(yīng)與日常業(yè)務(wù)相沖突 確保內(nèi)外部的適當(dāng)通信 分配任務(wù) 誰做什么？ 定義報告結(jié)構(gòu)和員工薪酬方案 強烈關(guān)注實現(xiàn)預(yù)期協(xié)作 頻繁監(jiān)控以便滿足交付要求 監(jiān)控實施狀態(tài)以便跟蹤項目所實現(xiàn)的優(yōu)勢 (計劃與事實) 根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境的變化來分配資源 監(jiān)控客戶管理和滿意度 監(jiān)控員工滿意度整合規(guī)劃：定義整合內(nèi)容、規(guī)模、時間和方法 交易完成后的第一天始終都有太多的工作需要去處理，成功與否取決于是否為工作嚴格分配了先后順序以確保業(yè)務(wù)運行并驅(qū)動實現(xiàn)預(yù)期收益。決定哪些方面不應(yīng)發(fā)生變化與決定整合內(nèi)容同樣重要。然而，鑒于開展并購的中國公司經(jīng)驗有限，他們常不敢確定具體的整合內(nèi)容和時間。整個方案中應(yīng)包括四個基本單元：整合內(nèi)容、整合規(guī)模、整合時間和整合方法。公司需要回答這四個問題，回答問題時應(yīng)當(dāng)綜合考慮最初戰(zhàn)略、協(xié)同效應(yīng)期望值，當(dāng)然還包括并購雙方兩個實體的實際情況。然而，中國公司能夠借鑒最佳業(yè)務(wù)實踐來制訂具體的整合方案：n 重點關(guān)注最重要的領(lǐng)域，注意做好基本工作而不是試圖實現(xiàn)全盤整合。公司應(yīng)尋找風(fēng)險最低的機會來及早實現(xiàn)價值。n 可以根據(jù)業(yè)務(wù)優(yōu)先級分階段實施整合。中國公司的工作重點一開始經(jīng)常是整合關(guān)鍵運營，如制造和供應(yīng)鏈等，而不是在合并后的實體中建立共同的HR、財務(wù)和IT系統(tǒng)。他們的目標(biāo)通常是“照常營業(yè)”，同時花費一定的時間來整合“基礎(chǔ)設(shè)施”。 n 許多公司都跳過了從兩個實體中選擇最佳系統(tǒng)和流程的過程，而是使用收購方的系統(tǒng)，同時從被收購方提取最佳業(yè)務(wù)實踐。這種做法將因為兩個實體之間的“較勁”而降低成效。案例研究：MTR/KCRC合并整合規(guī)劃，作為主要實現(xiàn)工具來確保業(yè)務(wù)合并取得成功2007年12月2日，香港公民見證了香港鐵路有限公司 (MTR)與九廣鐵路公司(KCRC)這兩家香港最大的鐵路運營商之間的成功合并。在不同業(yè)務(wù)模式和公司結(jié)構(gòu)的兩家公司因為合并而生成的所有復(fù)雜問題中，整合兩公司的IT系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)成為管理層面臨的最大挑戰(zhàn)，因為MTR和KCRC都嚴重依賴IT管理各種資產(chǎn)如軌道和車廂，處理智能卡交易的后端費用、提供客戶熱線服務(wù)以及管理車站失物招領(lǐng)等。MTR用了20個月來整合IT系統(tǒng)，包括合并IT整合戰(zhàn)略、IT整合規(guī)劃和企業(yè)架構(gòu)、項目管理辦公室和ERP實施服務(wù)等。主要成功因素是在IT整合規(guī)劃階段明確定義整合內(nèi)容、方法和規(guī)模。整合方法和規(guī)模：考慮到推出全新系統(tǒng)成本高昂，而且，在“約定日” (Appointment Day)之前實施20多個系統(tǒng)并在1年內(nèi)實施100個系統(tǒng)，其緊迫性可想而知，公司采用了“采用并實施（Adopt and Go）”的整合戰(zhàn)略。公司沒有選擇構(gòu)建全新系統(tǒng)，而是選擇從MTR或KCRC中提取并部署“最佳實踐”系統(tǒng)模型，它能提供最符合企業(yè)合并后的業(yè)務(wù)運營模式所需的功能和支持流程，從而最大限度地縮短整合過程所需的時間并減輕工作、降低風(fēng)險。 整合內(nèi)容：主要挑戰(zhàn)是集成不同的應(yīng)用系統(tǒng)。由于簡單地選擇任意一個ERP系統(tǒng)對雙方都沒好處，公司需要一個透明而客觀的應(yīng)用系統(tǒng)選擇流程。首先，他們確定出兩家公司的現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)系列，并根據(jù)業(yè)務(wù)功能和相互的兼容性對這些應(yīng)用實施分組，使業(yè)務(wù)適用性、技術(shù)適用性、整合簡便性和成本以及應(yīng)用小組之間的兼容性顯而易見。然后，他們在完成了客觀比較之后將最佳小組合并在一起，繪制了全新的IT藍圖。為確保選擇流程的透明性，MTR多次向IT工作人員和每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)用戶舉行大型介紹會，解釋最終決策的邏輯基礎(chǔ)，并得到了相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)理的認同。憑借認真的整合規(guī)劃和執(zhí)行，公司充分實現(xiàn)了并購后的協(xié)同效應(yīng)。所有的“首日（Day 1）”項目都提前完成且成功率為100%，在“約定日”后的30天內(nèi)沒有出現(xiàn)任何系統(tǒng)問題或故障報告。IT系統(tǒng)的重組還幫助合并的企業(yè)為340萬乘客實現(xiàn)5%-35%的費用節(jié)約。除了為公眾提供真實的合并價值外，如降低旅費并提高換乘的便利性，這次合并還將香港的交通運輸服務(wù)提升到了新水平。 過渡：協(xié)調(diào)整合工作，重點在人過渡期間，主要工作是成立項目管理辦公室(PMO)和實施變革管理。雖然可能有許多職能部門(如供應(yīng)鏈、財務(wù)和人力資源)參與實施特定項目，但PMO是協(xié)調(diào)所有過渡活動的中央指揮部，以便確保在交易完成前后順利執(zhí)行整合方案。在這個階段，中國公司還應(yīng)重視變革管理，包括執(zhí)行面向主要相關(guān)人員的溝通計劃，包括但不限于員工、客戶、供應(yīng)商及業(yè)務(wù)伙伴。公司還應(yīng)明確定義新崗位及其職責(zé)，包括在組織內(nèi)部任命第二和第三級領(lǐng)導(dǎo)人。案例研究：通過有效的溝通來管理變化中國一家著名的房地產(chǎn)公司通過大量的收購活動來擴展在重點地市的業(yè)務(wù)。公司主要關(guān)注并購?fù)瓿珊蟮恼?，將人員整合視為重中之重。公司通過各種渠道與員工進行交流，包括面對面、論壇和網(wǎng)站等。甚至在收購“約定日”以前，公司便通過面對面和一對一討論的方式開始與被收購公司的領(lǐng)導(dǎo)人進行溝通。交易完成后，公司會委派經(jīng)過專門訓(xùn)練的同級人員與新員工進行交流，無論是一對一還是小組形式。這些“交流大使”受命積極收集觀點和顧慮，并將反饋提供給并購項目經(jīng)理，從而確保員工的顧慮和問題及時得到解決。實施與監(jiān)控：跟蹤預(yù)期與實際情況的差異整合過程中的主要監(jiān)控工作是跟蹤“整體進度”，跟蹤預(yù)期與實際情況之間的差異。在此，PMO發(fā)揮主要的調(diào)節(jié)作用，工作重點是推動實施高優(yōu)先級的任務(wù)，以便實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。例如：監(jiān)控項目狀態(tài)、記錄主要成績、監(jiān)控已經(jīng)發(fā)生的成本和已經(jīng)實現(xiàn)的收益；準(zhǔn)備呈遞給高級執(zhí)行官的定期報告等，以確保采取適當(dāng)?shù)母恼胧?。許多知名企業(yè)現(xiàn)在都使用專門的項目管理工具來幫助管理并監(jiān)控整合工作。此類工具主要用于能夠創(chuàng)造價值的任務(wù)，因此有助于加速實現(xiàn)價值。例如，軟件工具可幫助識別、規(guī)劃并監(jiān)控與新業(yè)務(wù)啟動相關(guān)的多個步驟，并對重大事件和主要指標(biāo)生成報告和顯示板，從而為高級管理人員提供實時可視性。為了確保及時識別并按適當(dāng)順序解決問題，軟件工具還能為問題找到適當(dāng)?shù)摹柏撠?zé)人”，通過電子郵件向他們發(fā)送警報。問題得到解決后，您可在系統(tǒng)中跟蹤它們，也可訪問系統(tǒng)中的支持文檔。案例研究：聯(lián)想收購IBM個人電腦部門突顯了整合管理的復(fù)雜性和收益 聯(lián)想收購IBM個人電腦部門是中國公司并購擴展海外業(yè)務(wù)的范例。管理兩公司之間的整合是極為復(fù)雜的工作，引起了國內(nèi)外同行的普遍關(guān)注。整合涉及到轉(zhuǎn)型年收入超過100億美元的業(yè)務(wù)，包括11,500名員和承包商以及66個國家的10萬名客戶。所有的主要功能領(lǐng)域都需要進行全面整合：僅IT系統(tǒng)一項，聯(lián)想就必須整合超過2,000個應(yīng)用，包括100多個傳統(tǒng)系統(tǒng)。通過嚴格而合理的合并后整合計劃，聯(lián)想得以成功實現(xiàn)宏偉目標(biāo)，即從宣布收購?fù)瓿傻健罢粘I業(yè)”的過渡階段僅為143天。 驅(qū)動這個歷史性的交易成功完成整合取決于許多要素。例如，聯(lián)想設(shè)置了管理框架，通過成立PMO，要求聯(lián)想和IBM的高級執(zhí)行官管理復(fù)雜而多樣化的整合工作。這個PMO負責(zé)協(xié)調(diào)所有功能領(lǐng)域和地區(qū)的工作，解決問題并向高級管理人員提供周更新報告(見圖10)，從而允許快速做出主要決策并解決潛在問題。圖10：聯(lián)想-IBM PC部門過渡的PMO結(jié)構(gòu)（資料來源：IBM GBS，2006年）IBM全球功能團隊開發(fā)營銷銷售和經(jīng)銷ISC服務(wù)與支持IT財務(wù)/會計稅收/投資HR房地產(chǎn)IGFIP / 法律IBM 運營團隊 執(zhí)委會 聯(lián)想運營團隊執(zhí)行官 執(zhí)行官過渡執(zhí)行官IBM 項目辦公室IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部提供項目管理及跨職能部門的協(xié)作公司職能商標(biāo)管理 環(huán)境 公司發(fā)展 溝通聯(lián)想全球功能團隊開發(fā)營銷銷售和經(jīng)銷ISC服務(wù)與支持IT財務(wù)/會計稅收/投資HR房地產(chǎn)IGFIP / 法律聯(lián)想還將整合分成多個不同階段，并為每個階段制訂了明確目標(biāo)。聯(lián)想使用有效的項目管理和報告工具幫助聯(lián)想實施一致的整合管理方法，確保每個特定的職能部門和國家都能順利執(zhí)行項目方案。聯(lián)想將所有成功要素結(jié)合在一起，為整合工作嚴格分配先后順序并將工作重點放在過渡階段。 實現(xiàn)成功的并購：歸根結(jié)底依賴于適當(dāng)?shù)哪芰?、人員和方法鑒于成功的并購需要技巧而不能靠碰運氣，已經(jīng)開始并購活動的中國公司需要培養(yǎng)適當(dāng)?shù)哪芰腿瞬挪⒉扇∵m當(dāng)方法，以確保借鑒最佳業(yè)務(wù)實踐和自己的并購經(jīng)驗。除了嚴格的流程和強大的工具外，成立由資深經(jīng)理人組成的團隊來有效管理并購也是許多中國公司必須關(guān)注的領(lǐng)域?！半S著并購工作的深入，我們意識到需要反省過去才能避免再次犯下相同的錯誤?！?IBM并購調(diào)研受訪者 圖11顯示了中國公司可以使用的不同選項，具體取決于他們執(zhí)行的交易數(shù)量和管理團隊的經(jīng)驗水平。圖11： 用于管理并購的選項（資料來源：IBV分析，2007年）說明優(yōu)點缺點流動并購經(jīng)理 安排有聲望的、業(yè)績佳的經(jīng)理將并購作為“特殊項目”進行管理 指派專人管理合并后的新實體 增加公司內(nèi)部資深員工的數(shù)量 無法在今后的多次交易中繼續(xù)利用這些高級人才 成立并購“團隊” 通過并購團隊 (正式的或者特別的)來開展交易并管理整合工作，他們將根據(jù)需要參加不同階段的活動 這個“專門”團隊能夠有效地培養(yǎng)知識并積累經(jīng)驗 有助于管理復(fù)雜的并購 因為這個團隊不參加全過程，因此常無法持續(xù)管理整合工作成立正式的并購職能部門 成立正式的單獨機構(gòu)，由不同的團隊負責(zé)并購的不同階段，如開展盡責(zé)調(diào)查及管理整合工作等 隨著公司逐步開展更多的并購工作，有助于培養(yǎng)知識和積累經(jīng)驗 對于并購活動不多的小公司來說，成立這個機構(gòu)過于復(fù)雜和昂貴利用第三方顧問，同時培養(yǎng)內(nèi)部能力 指定核心團隊負責(zé)總體的管理工作，將具體任務(wù)適當(dāng)?shù)赝獍o外部顧問 構(gòu)建由“核心 并購專家”組成的內(nèi)部團隊 根據(jù)需要訪問專家，對于復(fù)雜的交易尤其有用 允許靈活地使用資源 公司在某些“外包”領(lǐng)域欠缺經(jīng)驗隨著中國公司開始從戰(zhàn)略的高度頻繁開展并購活動，他們迫切需要通過更有系統(tǒng)的正式的方法來管理這些交易。中國公司在并購周期中利用外部資源和專家方面越來越老道，包括管理顧問、律師事務(wù)所和會計公司。他們將自己的工作重點放在管理整個并購流程，在掌控整體所有權(quán)的同時，選擇性地利用第三方專家來滿足特定需求。結(jié)語在競爭激烈、瞬息萬變市場中，中國公司不斷尋求可持續(xù)的增長戰(zhàn)略以實現(xiàn)快速增長與擴展。中國境內(nèi)的并購數(shù)量和及其戰(zhàn)略意義與日俱增完全可以理解。然而，利用并購來實現(xiàn)增長絕非一項簡單的工作。以往有許多并購活動都沒有實現(xiàn)預(yù)期收益，而成功的秘密在于經(jīng)驗和最佳業(yè)務(wù)實踐。并購專家的成功率很高。因此，公司需要培養(yǎng)能力并積累經(jīng)驗來管理錯綜復(fù)雜的并購，這樣才能獲取價值。為了克服困難，中國公司必須構(gòu)建管理并購所需的組織、能力和技巧，其方法可能是內(nèi)部培養(yǎng)或者是利用外部資源，也可以二者兼取。要想在并購的所有主要階段都實現(xiàn)最大價值，公司需要制訂明確而透明的戰(zhàn)略和有效的流程，并使用系統(tǒng)和工具來確保選對交易并合理開展交易。 關(guān)于作者