大戰(zhàn)略矩陣簡介 (doc 9頁).doc

大戰(zhàn)略矩陣出自 MBA智庫百科(/)大戰(zhàn)略矩陣(Grand Strategy Matrix) 目錄隱藏 1 大戰(zhàn)略矩陣簡介 2 位于不同象限的戰(zhàn)略選擇 3 適用范圍 4 大戰(zhàn)略矩陣案例分析 o 4.1 案例一:伊藤洋華堂(Ito-Yokado) o 4.2 案例二:金融危機(jī)對(duì)深圳市A機(jī)械有限公司的影響1 5 參考文獻(xiàn) 編輯大戰(zhàn)略矩陣簡介 這是由市場增長率和企業(yè)競爭地位兩個(gè)坐標(biāo)所組成一種模型，在市場增長率和企業(yè)競爭地位不同組合情況下，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的一種指導(dǎo)性模型，它是由小湯普森（A. A. Thompson. Jr.）與斯特里克蘭(A. J. Strickland)根據(jù)波士頓矩陣修改而成。 大戰(zhàn)略矩陣（Grand Strategy Matrix）是一種常用的制定備選戰(zhàn)略工具。它的優(yōu)點(diǎn)是可以將各種企業(yè)的戰(zhàn)略地位都置于大戰(zhàn)略矩陣的四個(gè)戰(zhàn)略象限中，并加以分析和選擇。公司的各分部也可按此方式被定位。大戰(zhàn)略矩陣基于兩個(gè)評(píng)價(jià)數(shù)值：橫軸代表競爭地位的強(qiáng)弱,縱軸代表市場增長程度。位于同一象限的企業(yè)可以采取很多戰(zhàn)略，下圖例舉了適用于不同象限的多種戰(zhàn)略選擇，其中各戰(zhàn)略是按其相對(duì)吸引力的大小而分列于各象限中的。 戰(zhàn)略管理工具 A 安索夫矩陣 ADL矩陣 B 貝恩利潤池分析工具 波特競爭戰(zhàn)略輪盤模型 波特競爭對(duì)手分析模型 辯證式探詢法 變革五因素 C 策略資訊系統(tǒng) 策略方格模型 產(chǎn)品剔除策略 創(chuàng)新動(dòng)力模型 D 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣 大戰(zhàn)略矩陣 多點(diǎn)競爭戰(zhàn)略 定向政策矩陣 E ECIRM戰(zhàn)略模型 F ?？思{和鮑曼的顧客矩陣 ?？思{和鮑曼的生產(chǎn)者矩陣 G 公司層戰(zhàn)略框架 股東價(jià)值分析 關(guān)鍵成功因素分析法 H 核心競爭力識(shí)別工具 環(huán)境不確定性分析 行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析矩陣 I IT附加價(jià)值矩陣 J 基本競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略三角模型 競爭對(duì)手的成本分析 競爭優(yōu)勢(shì)因果關(guān)系模式 競爭對(duì)手分析工具 價(jià)值信條模型 競爭情報(bào)系統(tǒng) 決策矩陣 交叉補(bǔ)貼 競爭資源四層次模型 K 擴(kuò)張方法矩陣 L 利潤庫分析法 蓮花型創(chuàng)新模型 力量分析法 M 麥肯錫5Cs模型 母合優(yōu)勢(shì)模型 P PIMS分析 PARTS戰(zhàn)略 品牌定位圖分析法 Q 企業(yè)使命說明書 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法 企業(yè)自我評(píng)價(jià)表 全球公司管理支助系統(tǒng) S 3C戰(zhàn)略三角模型 四鏈模型 生命周期分析法 斯威比的無形資產(chǎn)檢測(cè)器 三維商業(yè)定義 STRATPORT模型 三維競爭戰(zhàn)略模型 T 湯姆森和斯特克蘭方法 Y 遺忘借用學(xué)習(xí)法 Z 戰(zhàn)略實(shí)施模型 戰(zhàn)略鐘模型 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣 戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略選擇矩陣 戰(zhàn)略十步驟系統(tǒng) 專利分析法 綜合戰(zhàn)略理論 戰(zhàn)略兆示 戰(zhàn)略攻擊 戰(zhàn)略管理辦公室 戰(zhàn)略一致性模型 轉(zhuǎn)移定價(jià) 重要性-迫切性模型 戰(zhàn)略整合模型 戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴動(dòng)態(tài)管理模型 戰(zhàn)略聯(lián)盟演化動(dòng)力模型 編輯 編輯位于不同象限的戰(zhàn)略選擇 位于大戰(zhàn)略矩陣第一象限的公司處于極佳的戰(zhàn)略地位。對(duì)這類公司，繼續(xù)集中經(jīng)營于當(dāng)前的市場（市場滲透和市場開發(fā)）和產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)）是適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。第一象限公司大幅度偏離已建立的競爭優(yōu)勢(shì)是不明智的。當(dāng)?shù)谝幌笙薰緭碛羞^剩資源時(shí)，后向一體化、前向一體化和橫向一體化可能是有效的戰(zhàn)略。當(dāng)?shù)谝幌笙薰具^分偏重于某單一產(chǎn)品時(shí)，集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略可能會(huì)降低過于狹窄的產(chǎn)品線所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。第一象限公司有能力利用眾多領(lǐng)域中的外部機(jī)會(huì)，必要時(shí)它們可以冒險(xiǎn)進(jìn)取。 位于第二象限的公司需要認(rèn)真地評(píng)價(jià)其當(dāng)前的參與市場競爭的方法。盡管其所在產(chǎn)業(yè)正在增長，但它們不能有效地進(jìn)行競爭。這類公司需要分析企業(yè)當(dāng)前的競爭方法為何無效，企業(yè)又應(yīng)如何變革而提高其競爭能力。由于第二象限公司處于高速增長產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)型戰(zhàn)略（與一體化或多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相反）通常是它們的首選戰(zhàn)略。然而，如果企業(yè)缺乏獨(dú)特的生產(chǎn)能力或競爭優(yōu)勢(shì)，橫向一體化往往是理想的戰(zhàn)略選擇。為此，可考慮將戰(zhàn)略次要地位的業(yè)務(wù)剝離或結(jié)業(yè)清算，剝離可為公司提供收購其他企業(yè)或買回股票所需要的資金。 位于第三象限的公司處于產(chǎn)業(yè)增長緩慢和相對(duì)競爭能力不足的雙重劣勢(shì)下。在確定產(chǎn)業(yè)正處于永久性衰退前沿的前提下,這類公司必須著手實(shí)施收割戰(zhàn)略。首先應(yīng)大幅度地減少成本或投入，另外可將資源從現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐漸轉(zhuǎn)向其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。最后便是以剝離或結(jié)業(yè)清算戰(zhàn)略迅速撤離該產(chǎn)業(yè)。 位于第四象限的公司其產(chǎn)業(yè)增長緩慢,但卻處于相對(duì)有利的競爭地位。這類公司有能力在有發(fā)展前景的領(lǐng)域中進(jìn)行多元經(jīng)營。這是因?yàn)榈谒南笙薰揪哂休^大的現(xiàn)金流量，并對(duì)資金的需求有限，有足夠的能力和資源實(shí)施集中多元化或混合式多元化戰(zhàn)略。同時(shí)，這類公司應(yīng)在原產(chǎn)業(yè)中求得與競爭對(duì)手合作與妥協(xié)，橫向合并或進(jìn)行合資經(jīng)營都是較好的選擇。 編輯適用范圍 該矩陣主要應(yīng)用于下列兩種情形： (1)在戰(zhàn)略制定時(shí)； (2)當(dāng)企業(yè)面臨著業(yè)務(wù)的重大調(diào)整，在考慮是收縮還是擴(kuò)張時(shí)。 編輯大戰(zhàn)略矩陣案例分析 編輯案例一:伊藤洋華堂(Ito-Yokado) 在2004年公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中，伊藤洋華堂位于第149位。戰(zhàn)略聚類模型也是一個(gè)廣泛使用的戰(zhàn)略工具，在伊藤洋華堂使用的諸多管理工具中，戰(zhàn)略聚類模型是最受經(jīng)理們推崇的。 編輯案例二:金融危機(jī)對(duì)深圳市A機(jī)械有限公司的影響1 深圳市A機(jī)械有限公司（簡稱：“A機(jī)械公司”），成立于2002年，總部設(shè)在深圳，在國內(nèi)多個(gè)大城市設(shè)有辦事處，并在多地設(shè)有展廳，員工400多人，擁有先進(jìn)成產(chǎn)設(shè)備。公司憑借多年的機(jī)械制造經(jīng)驗(yàn)，形成集技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、代理、銷售和進(jìn)出口為一體的經(jīng)營模式，并與國內(nèi)外生產(chǎn)科研企業(yè)和公司長年保持緊密合作。該公司是深圳市機(jī)械行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)員，公司已全面通過ISO9001：2000質(zhì)量體系認(rèn)證，產(chǎn)品符合GB體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品行銷全國并在多個(gè)國家享譽(yù)盛名。與時(shí)俱進(jìn)，不斷提升自身制造能力，嚴(yán)格把關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量，近年來一直堅(jiān)持成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，以最具競爭力的價(jià)格向海外客戶提供可靠、精準(zhǔn)的機(jī)床產(chǎn)品。 3.近三年部分財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)狀況 因數(shù)據(jù)收集有限，本文僅對(duì)A機(jī)械公司部分財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行研究分析。該公司在2006年、2007年、2008年的銷售額如圖7： 圖：A機(jī)械公司近三年產(chǎn)品銷售額 依據(jù)圖所示，A機(jī)械公司的銷售收入隨著深圳機(jī)械行業(yè)在2006-2007年間快速發(fā)展的趨勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了較好的增長收入。然而，受金融危機(jī)對(duì)我國的中小企業(yè)的直接影響，產(chǎn)品進(jìn)出口情況出現(xiàn)較大幅度的下滑，雖然相比較于2007年的銷售收入有增長，但增幅呈現(xiàn)回落態(tài)勢(shì)。 圖：A機(jī)械公司近三年利潤趨勢(shì) 該公司08年的利潤率于07年，大幅減少，這對(duì)該企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)造成一定影響，對(duì)公司進(jìn)行固定資產(chǎn)的投資、公司規(guī)模擴(kuò)大都是不利條件，也使得該企業(yè)倍感壓力。對(duì)公司的發(fā)展、調(diào)整即是挑戰(zhàn)又是機(jī)遇。 A機(jī)械公司在金融風(fēng)暴影響下，銷售收入回落，利潤大幅減少，上交稅額基本與去年持平。 圖：A機(jī)械公司近三年納稅情況 運(yùn)用大戰(zhàn)略矩陣模型（表4）工具，分析其中的兩個(gè)評(píng)價(jià)變量競爭地位和市場增長，作為A機(jī)械公司競爭戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。 表：大戰(zhàn)略矩陣模型 上述部分財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，說明受目前金融危機(jī)影響，A機(jī)械公司與大部分外向型中小企業(yè)一樣面臨訂單減少，出口受阻，從而產(chǎn)品銷售量減少；資金不充裕，周轉(zhuǎn)不靈；前景不明，壓力倍增等問題，發(fā)展與調(diào)整也受到阻滯，迫切需要重新構(gòu)建合理、有效的競爭戰(zhàn)略。 A機(jī)械公司屬于外向型程度非常高的中小企業(yè)，產(chǎn)品市場主要是在國外，公司成立以來一直堅(jiān)持成本領(lǐng)先的競爭策略，并在市場競爭中取得不錯(cuò)的經(jīng)濟(jì)效益。但受這次金融危機(jī)影響，公司產(chǎn)品出口銳減；由于國際石油與原材料的價(jià)格大幅提升，使得公司的成本不斷上升，出口創(chuàng)匯能力不斷下降，公司正面臨著這樣“內(nèi)困外憂”的情況。加上A機(jī)械公司身處于出口訂單減少，行業(yè)產(chǎn)能趨于過剩，多數(shù)產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高，產(chǎn)品進(jìn)入門檻較低的行業(yè)內(nèi)，且行業(yè)內(nèi)競爭在進(jìn)一步加劇，所以A機(jī)械公司的產(chǎn)品市場增長呈現(xiàn)緩慢狀態(tài)，也說明了A機(jī)械公司成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略不適應(yīng)于現(xiàn)今的市場狀況。 同時(shí)，該公司自身核心競爭力不強(qiáng)，在增長緩慢的市場中與強(qiáng)勢(shì)競爭者相比，處于競爭劣勢(shì)地位。因而，可以確定該公司的戰(zhàn)略選擇落在第三象限內(nèi)，該公司必須進(jìn)行發(fā)展變革，避免形勢(shì)惡化和被清算。首先應(yīng)考慮選擇大幅度緊縮成本開支和減少非主營資產(chǎn)，增大對(duì)資金的儲(chǔ)備，即