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上海理光傳真機有限公司上海理光傳真機有限公司 財務集中管理方案設計財務集中管理方案設計 策劃設計 專家 組 上海三元企業(yè)管理有限公司上海三元企業(yè)管理有限公司 20012001 年年 1212 月月 2020 日日 目目 錄錄 第一部分第一部分 現狀及原因分析現狀及原因分析 1 1 一 上海理光財務管理現狀 1 二 問題及原因分析 1 1 財務部職能定位問題 1 2 公司運行機制問題 2 3 制度執(zhí)行與內部控制問題 4 4 各部門信息不集成 造成財務部門數據輸入工作量很大 7 公司改革 方案之四 5 失敗成本 7 6 以上問題總結 8 第二部分第二部分 財務集中管理方案財務集中管理方案 1010 一 成立計劃財務部 10 二 建立全面預算體系 10 一 全面預算基本思想 10 二 選擇全面預算方法 11 三 實現集中信息控制平臺 12 四 實行標準成本管理制度 12 五 推行目標管理方法 構建以財務管理為中心的運營機制 12 第三部分第三部分 全面預算管理推行計劃全面預算管理推行計劃 1414 一 基礎工作 14 二 各部門功能定位 15 一 高層管理者 15 二 業(yè)務部門 15 三 財務部門 16 三 全面預算管理推行計劃 17 四 全面預算的編制流程 17 附件一附件一 2222 第一部分 標準成本制度 22 第二部分 某 集團 公司標準成本管理制度 28 第三部分 標準成本實施的具體實施案例 錯誤 未定義書簽 錯誤 未定義書簽 第一部分第一部分 現狀及原因分析現狀及原因分析 一 上海理光財務管理現狀一 上海理光財務管理現狀 上海理光財務部現有員工 11 人 分別承擔現金 記帳 總帳等工作 大致分工如下 記帳 5 人 出納 1 人 審計 1 人 預算 1 人 銷售公司 1 人 PCB 公司 2 人 財務部的會計計帳職能基 本實現 但未能發(fā)揮其管理會計和財務管理的功能 二 問題及原因分析二 問題及原因分析 1 1 財務部職能定位問題 財務部職能定位問題 理光公司的財務部目前僅僅定位于會計核算職能 由此限制了其決策支持能力之發(fā)揮 公司目前尚未 真正推行全面預算管理 全面預算管理理念亦未得到各部門的理解與重視 雖然財務部門每年編制預算 但編制過程和執(zhí)行過程皆流于形式 企業(yè)經營過程中 全面預算是以財務為中心的管理活動的工作基礎 企業(yè)必須強調預算編制和預算執(zhí)行工作 并據之建立考評體系 力求在編制 執(zhí)行 調整 以及與實踐的 對比分析中提高管理水平 原因 沒有形成全面預算管理體系 并缺乏相應的配套支持措施 深入原因 與公司目前缺乏前瞻性戰(zhàn)略有關系 再深入原因 一方面受公司現狀的影響 比如信息集成的決策支持功能未實現 造成公司戰(zhàn)略制定缺乏 相應基礎 另一方面可能受高層管理者的經營理念和管理思想影響 2 2 公司運行機制問題 公司運行機制問題 1 企業(yè)各部門之間相互推委責任 不同部門提供的同一內容之數據有較大差異 原因 業(yè)務整合不夠 深入原因 部門間人員缺乏協作觀念 各部門局限于本部門利益 缺乏系統性整體觀念 由此給其他部 門造成一定難度 2 考評激勵制度與全面預算管理不匹配 超支或節(jié)余的結果對各部門而言沒有太大的意義 據悉 PG 活動在年末開展節(jié)省獎勵 具體內容待核實 原因 以前并未真正推行全面預算管理 公司亦未建立完善的標準成本管理體系 因此考評體系與之 不配套 3 各部門的費用變動原因分析表是否定期編制并呈報中高層管理者 尚未得到業(yè)務部門證實 從 目前來看 財務部逐月制定考核表并發(fā)放至各業(yè)務部門后 工作即完成 而未開展追蹤檢查工作 各部門 超支原因的分析解釋無人負責 無人監(jiān)督 因此各部門是否會進行原因分析不得而知 對高層的管理支持 作用更不存在 原因 一方面沒有制度要求各業(yè)務部門必須進行費用變動原因分析 盡管原則上各部門應該進行原因解 釋 但未形成制度 二是缺乏相應的直接負責人 財務部將考核表發(fā)放至各部門后 后續(xù)工作應由誰負責 向誰匯報 缺乏相應的規(guī)定 深入原因 企業(yè)制度執(zhí)行不力 3 3 制度執(zhí)行與內部控制問題 制度執(zhí)行與內部控制問題 財務部門的內部控制職能有待加強 銷售 制造 采購 倉儲與財務部門間的合作與監(jiān)控能力尚未實現 1 應付帳款的審核與控制 公司制度中規(guī)定 外購部品采購的付款憑證 請款單 發(fā)票 報關單 AIS 票和月報 并要求按發(fā)票付款 但是執(zhí)行中存在以下問題 1 采購合同副本不提交財務部 原因 在生產物資管理制度中 規(guī)定應提供合同副本 但由于采購合同為大合同 內容籠統 在付款時 無太大的參考價值 故目前在執(zhí)行過程中不再提交 2 貨運代理合同亦不提供財務部 造成財務部門在付款時無法對應付款進行監(jiān)控 原因 管理不善 解決方式 要求資材部盡快提供合同副本給財務部 同時修改相關制度 完善貨代合同等文件的報告制 度 同時進行業(yè)務流程整合 調整運營方式 3 部品采購按訂單執(zhí)行 訂單副本亦不提供財務部 原因 部品采購按訂單逐筆發(fā)出 財務部可從月報中查悉訂單數量 4 訂單發(fā)出時 部品無單價 原因 訂單可能因周期較長而無法確定價格 只能在到貨后確定 5 發(fā)票與月報數有差異 原因 貨物到港后部分辦理入庫 部分未辦理入庫 發(fā)票金額為全額 而月報僅統計入庫額度 較為嚴 重的問題是 對已付款而未辦理入庫手續(xù)的貨物管理存在漏洞 此類部品的后續(xù)流程在運行上缺乏核查和 控制 深入原因 責任不明 無人負責 6 存在帳實不符現象 但對此沒有有效的管理控制措施 財務部沒有起到監(jiān)督管理作用 原因 責任不夠明晰 深入原因 考評制度不夠完善 工作人員責任感不強 2 資產管理的審核與監(jiān)控 資產歸口管理分散 目前資產管理是由五個部的七個科室負責 分管不同資產 該方式雖然劃分了責 任 但各部門能否真正承擔起資產管理的作用令人懷疑 目前調查中發(fā)現以下問題 1 資產采購的監(jiān)督管理不夠完善 原因 采購權分散 采購部門眾多 現有資產使用狀況信息缺乏匯總 無法有效控制重復采購等問題 2 設備折舊采用直線折舊法 按產量計提攤銷 造成部分設備折舊期太長 比如 TX1 系列 計劃按 3 年 產量來攤銷 如今該產品已不再生產 而設備成本尚未攤銷完畢 原因 折舊計提方式不盡合理 折舊期太長 深入原因 產品決策不準確 3 帳面資產與實物資產是否對應 財務部不能給出肯定的答復 資產管理條例要求每年 12 月中旬 在 財務部組織下 由各歸口部門開展資產盤點 在盤點過程中 財務部未跟蹤整個過程 而是以抽檢方式來 檢查歸口部門的工作 因此 各歸口部門是否真正開展了盤點工作 財務部是否起到了監(jiān)督作用不得而知 原因 負責資產管理人員由于某些原因不能參加盤點 故未跟蹤盤點工作 深入原因 具體盤點工作程序尚不夠健全 制度不規(guī)范 造成責任不明 主管人員由于某些原因暫時 離職 主管部門應保證該工作的正常開展 3 資產使用 處置狀況不能準確 不能及時匯報 原因 資產管理報告制度不夠健全 各部門缺乏定期的資產使用等統計狀況的匯報 亦無人對此報告 負責 深入原因 責任不明 4 4 各部門信息不集成 造成財務部門數據輸入工作量很大 各部門信息不集成 造成財務部門數據輸入工作量很大 原因 一是由于 EDP 系統與目前金蝶系統無法實現數據接口 來自 EDP 的部分數據必須重復輸入 二是 由于訂單生成時無法確定價格 因此訂單發(fā)出時皆以 0 01 計價 導致財務部在付款 成本核算等工作時必 須重新調整價格 5 5 失敗成本 失敗成本 1 9 月份失敗成本很高 約達 2000 多萬元 按工時等實際損失核算 不含機會損失分析 原因 9 月份新產品上馬 設備 部品等不穩(wěn)定所致 深入原因 失敗成本的產生是一個系統問題 涉及開發(fā) 供應商管理 員工培訓等多個方面 2 失敗成本的原因分析 停線損失 一是供應商部品缺貨所致 其中理光國際缺貨帶來的損失非常高 約占失敗成本損失的 1 4 二是部品不良造成斷料 可能源于供應商所供部品質量不佳 也反映出質檢尚存在不足 三是治 具不良 主要發(fā)生在新產品生產過程 四是班車誤點等偶然因素 改造損失 一是制品改造費用 由于設計失誤 決策不準而造成的返工損失 二是維修費 即制品質量 不佳引起的維修損失 6 6 解決以上問題 解決以上問題的措施的措施 財務管理只是企業(yè)管理過程中的一個環(huán)節(jié) 其工作需要其他相關的部門的配合與支持 尤其需 要高層管理者的重視與推動 理光財務部門人員雖很努力 但是 其監(jiān)督控制作用并未能有效地發(fā) 揮出來 這需要引起公司管理層的重視 1 審計人員應從財務部中獨立出來 并對高層管理者負責 高層管理者對其所反映信息應給予 重視并采取相應措施 否則可能致使審計工作流于形式 并不能發(fā)揮其應有作用 2 財務制度必須嚴格執(zhí)行 理光目前的一大問題是 有法不依 比如 資材部的合同副本必 須提交財務部 以做核實之用 否則財務部無法起到監(jiān)督審核作用 再如 資產管理工作 盤點損失與報廢品的處置等 公司皆有制度規(guī)定 但并未嚴格按制度實施 3 部分財務制度需進一步完善和健全 如信息報告制度 報銷制度等 這些制度為公司內控制 度 只需結合公司的經營目標和內控要求來進行修改 4 部門之間的合作觀念亟需提高 不能 部門割據 自我中心 否則不利于系統整體效率的 提高 5 責任不明 職責不清的現象必須改善 第二部分第二部分 財務集中管理方案財務集中管理方案 一 一 成立計劃財務部成立計劃財務部 公司財務部職能需重新定位 為了實現以財務管理為核心的管理職能 提高財務部的決策支持能力 公司有必要加強財務的計劃管理職能 將財務部轉變?yōu)橛媱澵攧詹?二 建立全面預算體系二 建立全面預算體系 一 全面預算基本思想 一 全面預算基本思想 全面預算建立在各部門合作基礎上 它將企業(yè)制造 銷售與財務信息有機結合 從而加強企業(yè)的綜合 協調能力與控制能力 因此需要 制造分銷 財務 1 高層領導的支持 2 中高層管理人員培訓 強化全面預算管理理念 3 加強對相關業(yè)務部門的培訓 統一全面預算管理方法 二 選擇全面預算方法 二 選擇全面預算方法 全面預算方法 固定預算 彈性預算 零基預算 滾動預算等 建議采用彈性預算 當基礎信息工作 和管理信息系統完善后 可考慮采用滾動預算或零基預算 預測方法 環(huán)境分析法 SWOT 法 BCG 法 波特產業(yè)競爭力分析法等 定性預測 德爾菲法 因素評分法等 定量預測 加權平均 指數平滑法 線性規(guī)劃 多元回歸等 建議 a 對計劃部門 銷售部門等人員進行定量技術方法培訓 b 利用計算機決策支持功能 三 實現集中信息控制平臺三 實現集中信息控制平臺 制造 分銷和財務構成了企業(yè)經營活動的三大基礎模塊 三大模塊的信息集成與有效合作將極大提高 企業(yè)的經營效率和競爭優(yōu)勢 全面預算管理體系的構建需要加強部門間的信息集成 從而實現提高企業(yè)的 計劃與控制能力之目的 ERP 系統是企業(yè)推行全面預算管理的強有力的技術支持工具 它能夠有效地實現 信息集成 為全面預算編制和實施提供支持 四 實行標準成本管理制度四 實行標準成本管理制度 計劃與控制為管理的兩大基礎職能 需要標準成本體系的支持 標準成本為計劃與控制工作提供了標 準和依據 結合本公司的經營特征 理光應確定標準成本體系的具體內容并建立該體系 使之成為企業(yè)控 制活動的重要依據 從而為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供信息支持 具體作法參照附件 1 五 推行目標管理方法 構建以財務管理為中心的運營機制五 推行目標管理方法 構建以財務管理為中心的運營機制 目標管理是職工參與管理的一種有效方式 它能夠有效調動員工積極性 提高企業(yè)的工作效率 目標管理的主要內容 目標確定 逐級授權 自主管理 成果評價 目標管理的基本過程 1 公司的高層管理者確定經營目標 比如年度經營目標 項目運營目標等 2 高層管理者將目標分解 并向下級單位分配目標 3 目標分配時采用協商方式 即高層管理者 A 與下一層次直線部門的管理者 A1 協商確定該 層次 A1 的目標 4 A1 的目標確定后 該管理者同樣需分解目標 并向次層次各門的管理者 A11 分配 分配時亦 采用協商方式 確定 A11 層的目標 5 由此 逐級將目標分解至個人 6 目標管理需要有效的激勵措施保證 該激勵制度必須與成果掛鉤 目標管理的優(yōu)勢在于員工參與管理 有效地調動了員工積極性 但方式必須隨之進行激勵制度的調整 如果缺乏與成果掛鉤的激勵措施的保障 目標管理往往流于形式 起不到應有的作用 第三部分第三部分 全面預算管理推行計劃全面預算管理推行計劃 一 基礎工作一 基礎工作 根據理光公司目前經營狀況 全面預算體系的編制過程中 三項基礎工作必須強化 第一 全面培訓 培訓工作逐層展開 一是針對中高層的培訓 二是針對業(yè)務人員的培訓 通過培訓 改善觀念 有助于全面預算工作的開展 第二 改善基礎管理 基礎資料數據庫的建立與完善等 理光公司在生產 采購 庫存 財務 人事 等方面的大量基礎數據資料尚需進一步分析 整理并充實完善之 歷年經營中 各部門亦做出 了很大的努力 但資料歸類 指標確定 標準設立等尚未不夠完善 比如標準成本系統 BOM 系統等等皆需不斷完善 第三 業(yè)務運作流程的審核與再造 公司每年編制全面預算時 首先需進行業(yè)務流程的審核與再造 然后在新流程的基礎上重設相關科目 并展開調查和預算編制工作 流程再造工作相對復雜且 需要較多時間和精力 該工作應引起相關部門的重視 第四 集成信息系統 該活動已引起理光公司管理層的重視 目前亦準備成立信息中心并著手進行部 門信息系統孤島的整合 信息系統的整合將為全面預算管理提供有力的技術支持 二 各部門功能定位二 各部門功能定位 一 高層管理者 一 高層管理者 第一 明確目標 公司下年度的經營目標 發(fā)展方向定位 第二 確定核算體系 高層管理者與相關業(yè)務人員共同成立項目組 項目組確定下年度核算體系 區(qū)分核算單位 劃分核算單體 明確核算指標 注 理光目前情況下 高層管理者還有一項重要工作是業(yè)務流程再造 理順并確定各管理層次 各部 門間的信息流和信息報告制度 二 業(yè)務部門 二 業(yè)務部門 第一 明確全面預算管理理念 第二 審核本部門業(yè)務 預測下一年度業(yè)務 成本 費用情況 第三 提交部門預測報告和計劃實現目標 第四 預測資源耗用量和能力需求 注 理光目前情況下 各業(yè)務部門還有一項重要工作是修訂和整理基本資料 物料代碼整理 物料清 單 BOM 工作中心能力 運作效率等 三 財務部門 三 財務部門 第一 明確全面預算管理理念 第二 配合項目組組織全面預算 第三 標準成本核算 第四 各部門目標平衡 第五 編制預算報告 三 全面預算管理推行計劃三 全面預算管理推行計劃 2001 年 9 12 月 以財務部為中心 試行全面預算管理 2002 年 1 12 月 全面預算執(zhí)行 做好統計與分析工作 總結經驗與問題 有條件地開展部分基礎工 作 2002 年 6 月起 著手準確 2003 年預算 有條件情況下 按以 下流流程開展預算編制工作 四 全面預算的編制流程四 全面預算的編制流程 業(yè)務流程審核 會計科目確定 預算編制 預算報告 a 審計 每年 9 月份 每年 9 10 11 12 月 每年 12 月底 b 每年 7 8 9 月份 建議 1 關于業(yè)務運作流程 業(yè)務活動 內部操作工作流 之整合 有關人員須取得一致 方法 a 理光 可以考慮建立全面審計制度 審計人員按規(guī)定審計業(yè)務流程 及時發(fā)現問題 匯報問題并提出再 造意見 方法 b 在目前審計人員能力不具備或審計制度不健全情況下 可通過項目小組方式 每年 7 8 9 月份組織項目小組進行業(yè)務流程審計 并提出修改意見 2 組織體系 各部門功能設計 功能詳細描述 管理縱向 橫向關系 之整合須取得一致 3 會計科目確定 以高層管理者和財務部為主 組織項目小組 確定會計科目 明確考核方式 選 擇預算方法 4 核算指標及費用分攤比例的確定 預算編制小組與高層管理者及相關部門經充分討論 確定相關 核算 如內部轉移價格 費用分攤比例等 5 組織預算編制 a 成立預算編制項目組 b 確定目標 c 業(yè)務部門信息整理 d 財務部匯總 e 標 準成本指標修訂 f 業(yè)務部門指標修訂 g 預算定稿 6 編制預算報告 a 銷售預算 應收款預算 b 生產預算 c 直接材料預算 d 直接人工預算 e 制 造費用預算 f 單位成本與期末存貨預算 g 銷售及管理費用預算 h 其他現金收支預算 I 現金 預算 j 預計損益表 k 預計資產負債表 l 預計財務狀況變動表 7 全面預算報告的具體內容 經營預算 宏觀經濟運行趨勢及其對本企業(yè)業(yè)務發(fā)展之影響分析 工作目標的設定 主要業(yè)務戰(zhàn)略圖表 新戰(zhàn)略 新產品 新技術的可行性研究分析圖表 業(yè)務情況分析圖表 產品 價格 分銷渠道 推廣 服務水平 組織 競爭能力之存在問題及 解決方法 銷售規(guī)模 營業(yè)收入預算表 分部門 個人 區(qū)域 業(yè)務類型 產品 應收款預算表 資源配置 部門 崗位功能設定及配置 固定資金需求分析 流動資金需求分析 生產預算 直接材料預算 應付款預算 直接人工預算 制造費用預算 單位成本與期末存貨預算 資本預算 固定資產投資計劃 流動資產需求計劃 財務預算 主要經營指標 銷售及管理費用 其他現金收支預算 現金預算 利潤指標等 預算 分月 分季 年度累計 整年度之實際指標本年與上年同期比 與預算比 與滾動預算比 預計的損益表 分月 分季 年度累計 整年度之實際指標本年與上年同期比 與預算比 與 滾動預算比 預計的資產負債表 分月 分季 年度累計 整年度之實際指標本年與上年同期比 與預算比 與滾動預算比 預計的現金流量預算表 分月 分季 年度累計 整年度之實際指標本年與上年同期比 與預 算比 與滾動預算比 存貨預算表 分月 分季 年度累計 整年度之實際指標本年與上年同期比 與預算比 與滾 動預算比 五 全面預算編制的組織與管理 1 一把手工程 全面預算編制過程中 公司高層必須給予全力支持 2 由一名對會計 計劃值管理 軟件較精通的高級管理者具體負責全面預算工作 此人應具有 較強的協調能力 3 以工作計劃節(jié)點圖控制進程 確保年底前完成 明年執(zhí)行 4 工作過程 總部 利潤中心 基層 利潤中心 總部 利潤中心 總部 5 各利潤中心簽字確認作為預算執(zhí)行之正式文件 附件一附件一 第一部分第一部分 標準成本制度標準成本制度 一 一 標準成本制度標準成本制度 激烈的市場競爭下 市場決定了產品的價格 產品成本的高低也就決定了企業(yè)效益的高低 這 樣 改善成本管理便成為提高企業(yè)競爭能力的內在要求和現實選擇 國外先進企業(yè)的經驗 改變了 原有的責任成本管理模式 全面推行標準成本管理 是企業(yè)財務制度改革的重要內容 一 推行標準成本制度的原因 企業(yè)一直采用的是責任成本管理制度 成本目標以上年實績?yōu)榛A而加以確定 并以生產廠為 責任單位 其主要內容是 以責任成本下降為核心 結合重點費用控制 重點指標跟蹤分析 強化 基礎工作 這種被國內企業(yè)廣泛采用的管理方法 在降成本 增效益方面起到了一定的作用 但其 弱點也較明顯 1 缺乏科學性 責任成本把成本的降低幅度作為成本管理水平的標志 一方面由于 基數不同 降低幅度不能充分反映其成本管理水平 另一方面無限制地降低成本可能起到副作用 2 缺少系統性 企業(yè)產品成本水平是企業(yè)內部各方面工作的反映 成本管理工作應與其他工作 如 計劃管理等 有機結合 責任成本管理往往在企業(yè)計劃之外 再加一塊靠降低成本來增加效益的任 務 實際上使責任成本不能以計劃的形式下達 缺少嚴肅性 3 很難納入公司的 CIMS 采用 CIMS 是企業(yè)管理現代化的必由之路 它是將公司各項管理工作科學地 有機地 納入計算機系統 是管 理方法 管理手段的飛躍 責任成本管理因缺乏系統性 故很難納入 CIMS 另外 責任成本同國外 先進企業(yè)的成本水平缺少可比性 責任成本的制訂主觀成分比較多 核算量比較大 致使成本管理 人員不能把主要精力放在推進現場成本管理上 國外現代化大型鋼鐵企業(yè) 如 新日鐵 浦項 美鋼聯等 內部成本控制方法無一不在采用標 準成本制度 這些企業(yè)由于擁有現代化的管理計算機系統 在工序成本控制方面頗具特色 即 可 按班查詢各工序主要技術經濟指標的波動對成本或效益的影響程度 以便于知道現場作業(yè)人員隨時 調整作業(yè)方式 強化成本控制 標準成本制度克服了責任成本管理制度的缺陷 是一種能夠提供確切成本信息的先進的成本計 算和控制系統 它以企業(yè)成本管理發(fā)展的方向 是目前現代化大型企業(yè)的通行模式 二 準成本管理系統概述 標準成本系統的業(yè)務流程見圖所示 標準成 本制 定 生產制 造活動 發(fā)生實 際成本 標準成 本計算 成本差 異處理 匯總產品 實際成本 標準成 本計算 標準成 本計算 標準成 本計算 成本差異分析 標準成本系統包括標準成本 差異分析和差異處理三個有機組成部分 1 標準成本及其制定 標準成本是通過精確的調查 分析與技術測定而制訂的 來評價實際成本 衡量工作效率 的一種預計成本 標準成本基本上排除了不應該發(fā)生的 浪費 因此被認為是一種 應該成本 制定標準成本 通常先確定直接材料和直接人工的標準成本 其次確定制造費用的標準成 本 最后確定單位產品的標準成本 每項成本標準是用量標準和價格標準兩項內容的乘積 價格標準 包括原材料單價 小時工資率 小時制造費用分配率等 由會計部門和其他有 關部門共同的研究確定 采購部門是材料價格的責任部門 勞資部門和生產部門對小時工資率 負有責任 各生產車間對小時制造費用率承擔責任 在制定有關價格標準時應與其協商 2 差異分析 成本差異是指產品實際成本與標準成本之間的差額 實際成本大于標準成本 其差額稱為 不利因素 實際成本小于標準成本 其差額稱為有利差異 標準成本系統中 實際發(fā)生的成本被分為標準成本部分和成本差異部分 分別記入不同的 帳戶 成本差異是實際成本脫離預計標準的信號 是需要給予注意并解決的問題 反映成本控 制的業(yè)績 成本差異分析是指確定成本差異的數額 將其分解為不同的差異項目 并在此基礎上調查 發(fā)生的具體原因并提出分析報告 成本差異分析的主要項目包括原料消耗量差異 原材料價格 差異 人工工時差異 人工工資率差異 制造費用耗費差異 制造費用效率差異等 成本差異分析是標準成本系統中的最重要的環(huán)節(jié) 只有通過成本差異分析 查明具體原因 才能為實現成本控制開辟道路 3 差異處理 差異處理是指在期末把標準成本和成本差異重新結合 最終確定產品的實際成本 成本差異的處理 應根據實際成本脫離標準成本的程度而定 如果成本差異數字不大 可 以把差異全部作為當期銷貨成本的調整項目 如果差異較大 就應于期末在產品 產成品和本期 產品銷售成本之間按比例分配 使之能反映實際成本水平 標準成本系統通過標準成本的制定 差異的分析和處理 將成本的事前計劃 日?？刂坪?最終產品成本的確定有機地結合起來 組成一套行之有效的成本控制系統 三 推行標準成本制度的效果 以寶鋼為例 寶鋼推行的標準成本制度是以工序 機組 或作業(yè)區(qū)為主體 以標準化作業(yè)和計劃值管理為 基礎 以 CIMS 為手段的成本管理制度 建立后取得明顯效果 1 成本標準的制定以標準化作業(yè)和計劃值為基礎 實現了成本管理與寶鋼基層管理的結合 為全員參與成本管理提供了有利條件 2 標準成本制度實現成本信息的瞬時 一般一班為周期 反饋 解決了過去按月反饋成本信 息的滯后問題 為工序成本控制創(chuàng)造了良好條件 3 標準成本制度將成本管理的中心落在工序 機組 根據全過程成本控制的要求 選擇科 學的 先進的成本標準來衡量工序成本水平 屏棄了片面追求降低幅度的成本管理方式 同時將各 工序的成本控制結果與各責任者的業(yè)績掛鉤 進而達到成本控制的目的 4 標準成本制度把成本核算的重點放在成本差異的揭示和處理上 這項工作由計算機自動完 成 使核算工作量大大減少 成本管理人員能集中主要精力去推進現場成本工作 5 標準成本制度為實現全面成本管理提供了可能 為實施有效的預算控制 如 彈性預算等 提供了便利條件 6 利用標準成本為決策提供依據 避免了實際成本中異常因素對決策的影響 在標準成本系統的支持下 寶鋼的成本管理工作按照 PDCA 循環(huán) 有條不紊地開展 這項工 作的推進一方面轉變了人們的傳統觀念 培養(yǎng)了一批既懂財務管理又熟悉現場工藝的管理人員 一方面又促進了企業(yè)整體管理水平的提高 使企業(yè)走向了一條良性循環(huán) 良性發(fā)展的道路 充 分顯示了其合理性 有效性 先進性 第二部分第二部分 某 集團 公司標準成本管理制度某 集團 公司標準成本管理