全面預算管理五大要領（湯谷良）.ppt

對外經貿大學國際商學院湯谷良博士 以全面預算管理為軸心 提升公司的決策力和管控力 講題一 定位 全面預算管理的五大要義二 難點 全面預算管理的五大陷阱三 操作 全面預算管理的五大技巧 一 定位 全面預算管理的五大要義 1 預算彰顯法人治理結構 公司資源配置體制 股東大會 董事會 監(jiān)事會 經理層 公司總部 下屬分公司 資源配置與控制權 資源使用權 投資回報承諾書為切實對集團公司新增投資負責 我代表 以下簡稱 本企業(yè) 對中國 集團公司 以下簡稱 集團公司 投資的 項目 設備 做如下鄭重承諾 一 經集團公司批準 本企業(yè)建設 購置 項目 設備 由集團公司與本企業(yè)共同投資完成 投資總額 萬元 其中年集團公司投資 萬元 已由集團專項預算下達 其余資金來源亦全部落實 二 根據(jù)可行性研究報告 該項目 設備 建設規(guī)模 建設 購置 期自 年 月至 年 月 投資回收期 年 內部收益率 三 集團公司投資權益由本企業(yè)代行管理 保證按項目可研報告提出的建設期按期竣工 購置 完成 并同意自規(guī)定竣工日起 按年 計算集團公司投資收益 分年調整本企業(yè)經營考核指標 并依照集團公司預算考核兌現(xiàn) 同意將此承諾書作為個人年度業(yè)績考核的一項重要指標 按集團公司規(guī)定進行獎懲 承諾人 簽字 單位 公章 年月日 2 全面預算管理是一個完整的管控流程 預算組織 公司戰(zhàn)略 業(yè)績薪酬 預算目標 預算編制 預算考評 預算反饋報告預算監(jiān)控 企業(yè)愿景 3 落地戰(zhàn)略規(guī)劃的工具 為企業(yè)戰(zhàn)略建立BSC 確定四方面的戰(zhàn)略管理重點 分析企業(yè)關鍵成功因素 KSF 根據(jù)關鍵成功因素 KSF 確定關鍵業(yè)績指標 KPI 確定預算目標指標 財務類KPI 的具體目標 公司戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理 英國GKN集團的預算控制 湯說 沒有戰(zhàn)略的預算是沒有方向的預算 沒有預算的戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略 全面預算整合企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效管理 4 以 價值指標 整合四流 業(yè)務流 資金流 信息流和人力資源流 全面 全員 全方位 全過程 寶鋼年度預算框架 寶鋼預算藍皮書 預算總說明 總預算 預算分冊 損益預算 現(xiàn)金流量預算 資本性支出預算 銷售量 銷售收入 銷售成本 期間費用 投資收益 營業(yè)外收支 其他業(yè)務利潤 其他 現(xiàn)金流入 現(xiàn)金流出 分項目預算 分部門預算 工程建設 長期投資 更新改造 利潤分配 債權債務 存貨 其他 資產負債預算 期間費用預算 制造成本預算 專項預算 部門預算 寶鋼年度預算制度體系及框架 5 契約化的 數(shù)量化的 透明化 程序化的公司文化 1 絕對準確的預算 數(shù)量思考 管控區(qū)間與趨勢 2 上下同欲 讓職業(yè)經理 員工和股東一樣思考 3 清晰 風險底線 可承受的業(yè)務架構 AffordableBusinessStructure 4 執(zhí)政能力 管控力 決策力 執(zhí)行力 李嘉誠 管理的藝術 商務周刊 2005年9月 管理人要賦予企業(yè)生命 我年輕的時候 最喜歡翻閱的是上市公司的年度報告書 表面上挺沉悶 但是別人會計處理的方法的優(yōu)點和流弊 方針的選擇和公司資源的分布有很大的啟示 對我而言 管理人員對會計知識的把持和尊重 正現(xiàn)金流的控制 公司預算的掌握 是最基本元素 還有兩點不要忘記 第一 管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié) 第二 在任何組織內優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動者均是一種傳染病毒 這兩者均可以使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災難 GE公司 遍布100多個國家 投資業(yè)務包括高新材料 消費及工業(yè) 設備服務 金融保險 能源 基礎設施 交通運輸 醫(yī)療等 無關多元化 產業(yè) 年度收入1000多億美元 每天下午5點全球收入回到集團總部統(tǒng)一的銀行賬戶上 通常達10億元 利用北美與歐洲的時差進行 隔夜 資金運作 由于系統(tǒng)的支持 資金運作是按小時 甚至分鐘計算 用數(shù)字說話 的業(yè)績文化 借助于商業(yè)智能系統(tǒng) GE所有SBU于每年的7 9月進入預算的第一階段 進行三年目標 戰(zhàn)略規(guī)劃 于8 11月進入預算的第二階段 制定更加精確的下一年財務預算 系統(tǒng)中標準模式與流程 歷年經營數(shù)據(jù)以及智能分析手段使得總部對于不同業(yè)務的戰(zhàn)略 預算管理得心應手 GE的 管理執(zhí)行系統(tǒng) 能夠確保所有戰(zhàn)略舉措一經提出 一個月內就能完全進入操作狀態(tài) 并于第一年取得財務成效 總部審計人員有權找公司任何人在規(guī)定時間 地點交代問題 二 大型集團推進全面預算管理的 五大陷阱 1 預算概念 全面預算 財務預算 財務部預算 2 預算模型 不存在統(tǒng)一 普適的預算模式3 總部的戰(zhàn)略決策力與執(zhí)行力 集團總部預算統(tǒng)領上的 官僚主義 4 整合力 戰(zhàn)略 經營 財務 考核上的條塊管理 集團公司經營部 子公司經營部 孫公司經營部 經營計劃 集團公司投資部 子公司投資部 孫公司投資部 投資計劃 集團公司財務部 子公司財務部 孫公司財務部 財務計劃 集團公司預算管理委員會 子公司預算管理委員會 孫公司預算管理委員會 投資預算 經營預算 財務預算 預算模型 5 過程性 預算管理 預算編制 預算成功的關鍵因素 領導持續(xù)重視預算模型與精算模型的吻合度全員的參與和認同基礎數(shù)據(jù)相對準確和完整先進科學的信息系統(tǒng)的支持預算實施的嚴肅性考評與報酬計劃能掛鉤 三 操作 全面預算管理的五大技巧 要領一 構造權責明確 流程清晰 操作便捷的預算制度與組織體系 全面預算管理制度體系 全面預算組織體系 全面預算目標指標體系 全面預算編制體系 全面預算報告體系 全面預算監(jiān)控體系 全面預算考評體系 做什么 怎么做 做什么了 必須做 做了如何 誰來做 全面預算管理組織結構 母公司 分公司 事業(yè)部 子公司 子公司 全資子公司 控股子公司 參股子公司 預算編制的程序 1 自上而下 戰(zhàn)略觀念 集權思想 戰(zhàn)略方針 相對比率 市場標準 2 自下而上 作業(yè)基礎 民主思想 3 自上而下 自下而上 自上而下 上下搏弈 集權為主 預算編制的 歸口分級 管理 誰干事 誰花錢 誰編制預算誰管事 管什么事 編什么預算 堅決反對 財務部門同時領導預算 編制預算 管預算 預算編制的審批流程及主要職責 下達年度經營目標值 專門及匯總預算編制 預算審批 下達 預算滾動調整 總裁辦公擴大會召開預算啟動會議 總裁 副總裁協(xié)調確定年度經營目標值 下達年度經營目標值各部門預算目標值比較分析 各部門總經理闡述預測依據(jù) 總會計師 財務總監(jiān)對比經營目標值及部門預測報告 部門總經理編專門預算 主管副總裁審批 財務部審核 匯總編制總預算 財務部審批 總會計師 財務總監(jiān)審批 總裁辦公擴大會審批 董事會審批 下達預算 各部門提出預算調整申請 財務部總經理編制滾動預算 總會計師 財務總監(jiān)審批 總裁辦公會審批滾動預算 年度累計預算調整超過20 交董事會審批 信息技術部審核各部門電腦需求預算的相關電腦配置要求 物資管理部審核匯總固定資產預算 材料需求和采購預算 人力資源部匯總編制工資獎金 招聘和退休費用等預算 主管副總裁審批 下達滾動預算 要領二 探索戰(zhàn)略牽引并量身定制的公司預算模式 現(xiàn)行預算模式的總結分析1 目標利潤模式 經營責任指標 2 資金流量 FCF 資金鏈 模式 自由現(xiàn)金流量FCF 公司 銷售收入 付現(xiàn)成本稅費 預計資本性支出 經營性現(xiàn)金凈流量 預計資本性支出 某集團公司2003年年報 2003年 本公司的自由現(xiàn)金流 經營活動現(xiàn)金凈流入 資本支出 得到明顯改善 由02年的 60 0億元改善為51 1億元 去年年初公司提出了實現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的預算目標 在保證完成業(yè)務增長的前提下 通過制定合理的預算計劃 嚴格控制了資本支出投資 加強了經營業(yè)績考核 使管理者更加注重經營效益 采取各種措施 控制管理費用 公司實現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經營目標 標志著公司發(fā)展進入了新的階段 本公司06年主要通過業(yè)務運營帶來的現(xiàn)金滿足公司的資本支出 中國聯(lián)通05年年報 06 3 24 中國證券報 3 收入主導模式 全面預算管理流程的具體說明 預算啟動流程 銷售部門預算編制流程 營銷部門預算編制流程 固定資產投資部門預算編制流程 運行維護部門預算編制流程 人力資源部門預算編制流程 行政部門預算編制流程 財務部門預算編制流程 預算預審批與預下達流程 預算正式下達流程 預算執(zhí)行控制流程 預算管理體系的調整與更新流程 預算執(zhí)行評估流程 預算調整流程 預算編制流程 戰(zhàn)略目標確定流程 各部門編制預測報告戰(zhàn)略目標確定會議 預算平衡會 預算啟動會議 分管副總和部門經理決策部門經理具體組織 目標銷售額的分解圖示 目標銷售額 銷什么 產品1 產品2 產品3 各商品銷售預算 銷往哪里 北京公司 上海公司 廈門公司 各公司銷售預算 誰銷 張三 李四 王五 業(yè)務員預算 銷售渠道 百貨店 直銷店 專賣店 各中間商銷售預算 銷給誰 酒店 財政局 學校 重點客戶銷售預算 銷售預算模型的要點 精細化 產品 SBU 渠道 地區(qū) 客戶 時間 應計制 應稅制 現(xiàn)金制 4 KPI預算模式 主營業(yè)務收入 總結 三張報表 的平衡與可持續(xù)發(fā)展預算公司的發(fā)展起于 戰(zhàn)略 止于 報表 規(guī)模 盈利 風控 公司戰(zhàn)略與預算三維平衡觀 沒有增長是最大的風險從財務角度分析 一定的經營規(guī)模是企業(yè)盈虧臨界點和獲利水平的基礎 是企業(yè)安全邊際的前提 從投資者偏好分析 無論是公眾公司還是私營企業(yè) 都不會滿足于主要通過削減成本而獲取收益 投資者還是最希望公司從收入增長中獲取盈利的增加 從資本市場上來看 過低的增長率必然制約公司價值創(chuàng)造的潛力 也會導致公司成為視覺敏銳的收購者的目標獵物 從公司文化的角度 如果你的企業(yè)不是正在增長 你就不能留住和吸引你需要的人才 那些充滿信心的 滿懷熱情的 胸懷抱負的 富有想像力的人才 他們會去尋找那些擁有更廣闊視野的公司工作 管理中的危險字眼 增長弗洛蒙德 馬里克 歐洲管理學大師 商務周刊 20005年8月在企業(yè)管理中 除了 盈利 之外 最常見的詞就是 增長 增長有好壞之分 有正常和不正常之分 如果不加區(qū)分的話 這是一個危險的字眼 在90年代經濟繁榮時期 大多數(shù)的公司戰(zhàn)略是完全錯誤的 早期的許多商業(yè)帝國已被迫垮臺 經理人和咨詢顧問積極倡導的戰(zhàn)略是通向災難的道路 其結果是造成生產滑坡 解雇員工 偽造資產負債表 欺詐 拿公司和股東的錢過度斂財 許多明星企業(yè) 幾乎一夜之間破產或面臨破產的威脅 增長是企業(yè)發(fā)展的一個重要因素 這是毫無疑問的 但是把增長當作預設的戰(zhàn)略目標是錯誤和危險的 這必然會把公司引向失敗 增長應該是戰(zhàn)略的結果而非戰(zhàn)略的動因 它不應該是最初階段預設的目標 而是對公司及其內部法規(guī)進行通盤透徹考慮后的結果 關于 盈利 1 立足于股東 投資者 EVA 2 立足于現(xiàn)金 3 立足于持續(xù) 在手 在林 4 立足于相對數(shù) 投入產出 5 立足于適度風險 基于 集團兩大財務指標 注 ROA 資產報酬率 EBIT 總資產 ROE 凈資產收益率 凈利潤 凈資產杜邦分析體系 ROE 凈資產收益率 資產凈利率 1 1 資產負債率 關于 風險 流動性風險 償付能力 利潤的含金量 收現(xiàn)能力與速度 業(yè)績風險和 數(shù)字 速度風險 慢速與加速 信息風險 信息虛假 信息遲緩 信息誤導 制度風險 制度殘缺與制度失靈 財務定律 僅僅有錢是不夠的 沒有錢是萬萬不能的 用短期貸款進行戰(zhàn)略投資 死罪 銀行家 能錦上添花 能雪中送炭 現(xiàn)金是公司的血液 而經營性現(xiàn)金流是惟一屬于自己的健康的血液 投資性和籌資性現(xiàn)金流固然可以輸入企業(yè)維持生命 但畢竟不具備健康的造血機能 財務風險與公司規(guī)模大小沒有相關性 規(guī)模增長 市場占有率 主營業(yè)務收入增長 利潤額 資產回報率 資產負債率 自由現(xiàn)金流 風險控制 規(guī)模增長 投資回報 投資回報 資產負債率 自由現(xiàn)金流FCF 市場占有率 資本投資回報率 價值管理VBM 利潤表 資產負債表 現(xiàn)金流量表 利潤額 風險控制 規(guī)模增長 營業(yè)收入增長率 項目預算 成本預算 資金預算 收入預算 費稅預算 KPI 投資與基建額 業(yè)績合同 業(yè)績合同1 3 公司總裁業(yè)績合同 要領三 把控預算編制的宗旨和重點 確保編制效率 1 戰(zhàn)略規(guī)劃與預算指標的對接路徑設計 戰(zhàn)略規(guī)劃年度計劃確定預算指標值簽訂業(yè)績 構造 公司戰(zhàn)略預算 與 整合管理流程 經營目標規(guī)劃與預算目標分解 9月6日前企劃部和財務部提出下年度經營目標規(guī)劃書 草案 根據(jù)公司戰(zhàn)略目標 考慮公司內外部環(huán)境變化因素 進行SWOT戰(zhàn)略分析 SWOT戰(zhàn)略分析圖 經營目標滾動調整表 投資計劃滾動調整表 財務 客戶 管理 學習與成長方面戰(zhàn)略舉措 9月10日前報經預算委員會會議討論通過 經董事會批準 確定年度經營目標 9月20日前各下屬企業(yè)上報當年經營結果預測和下年預算目標指標 預算目標調整測算表 經營戰(zhàn)略財務指標一覽表 草案 9月22日前企劃部 財務部匯總 分析 調整測算各下屬企業(yè)預算目標指標 10月中旬正式通知相關部門 經營目標規(guī)劃書和經營戰(zhàn)略財務指標一覽表作為各部門編制工作計劃依據(jù) 9月24日前報預算委員會 確定各下屬企業(yè)預算目標指標 9月底正式通知各下屬企業(yè) 次年1月與下屬企業(yè)負責人簽訂業(yè)績合同 模板舉例 年度經營計劃匯總模板 4 預算編制與審批過程中 總部 咋 總 整 A 總部下發(fā)年度預算管理大綱 公司年度經營目標 年度預算指標體系 年度預算編制的基本假設和前提 總部對下屬成員單位年度預算編制的內容要求 預算表格 組織領導與時間要求 B 總部審核各下屬單位上報的預算草案的要點 成員單位預算是否符合總部預算大綱 成員單位預算與經營責任指標 業(yè)績合同的一致性 與上期相比 持續(xù)改進要求的體現(xiàn)程度 預算完成的進度 難度等現(xiàn)實性 C 預算匯總和整體平衡 從整體上分析整個集團年度預算目標能否實現(xiàn) 審查關鍵指標與公司目標對比 從關鍵指標編制的預計的財務報表 全面預算編制內容與方法體系 編什么 誰來編 怎么編 預算內容體系的連接 預算編制程序 表格與編制方法 預算編制主體及其責任 要求 1 簡化預算編制表格 清晰表格之間的邏輯關聯(lián) 2 統(tǒng)一預算表格 規(guī)范預算口徑 下發(fā)預算模板 二 預算管理主體及其應編預算一覽表 3 改進預算編制方法 減少預算困境 固定預算 彈性預算 零基預算 滾動預算 概率預算 要領四 把預算執(zhí)行監(jiān)控作為內部控制的軸心 1 預算控制與內部控制案例分析 上海上海施貴寶制藥有限公司內部財務控制機制 doc施貴寶的內部控制體系 總部職能部門預算執(zhí)行審批權限表 注 本表規(guī)范集團總部各職能部門預算執(zhí)行分級審批權限與程序 表示預審權 表示批準權 總部職能部門預算執(zhí)行審批權限表 預算調整 調整 預算報表 不調整KPI 根據(jù)授權最終由集團總裁辦公會審批 既調整 預算報表 又調整KPI 由集團董事會審批 預算追加 相應調整KPI 根據(jù)授權 追加幅度不超過10 的資產購置與投資 期間費用 由最終由集團總裁辦公會審批 追加幅度超過10 含 的資產購置與投資 由董事長或董事會審批 預算反饋報告體系 當企業(yè)未預料到的 嚴重影響企業(yè)預算執(zhí)行的責任事故發(fā)生后 按非常規(guī)的程序向上級單位報送的報告 各責任單位定期地按常規(guī)的上報程序向上級單位報送的預算報告 影響企業(yè)預算執(zhí)行的重點事項單獨披露的報告 它是對常規(guī)預算報告的補充說明 常規(guī)預算報告 重點事項獨立披露報告 突發(fā)事件緊急報告 預算報告制度 預算例會制度 紅綠燈預警制度 針對月度 季度 年度常規(guī)預算報告中主要預算項目報告而設計的預警制度