市場營銷學 第七章 競爭性市場營銷戰(zhàn)略

I is my 七章 競爭性市場營銷戰(zhàn)略 第六七章 導論 第一節(jié) 競爭者分析 第二節(jié) 市場領導者戰(zhàn)略 第三節(jié) 市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 第四節(jié) 市場追隨者與市場利基者戰(zhàn)略 I is my 望學完這章后，你應該能夠掌握： 1掌握競爭者分析的內容 2了解競爭者的特點，明確如何確定競爭對象和競爭戰(zhàn)略 3理解競爭性地位的分析思路，了解市場領導者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者及市場利基者的戰(zhàn)略 本章學習目標 第一節(jié) 競爭者分析 競爭者層次劃分 別 稱 說 明 舉 例 1品牌競爭者 足同一需要的同種形式產(chǎn)品不同品牌之間的競爭 可口可樂與百事可樂； 麥當勞與肯德雞 2屬類競爭者 稱為行業(yè)競爭者 行業(yè)內提供不同產(chǎn)品以滿足同一種需求的競爭者 單門與雙門冰箱的競爭， 黑白與彩色 3形式競爭者 稱為一般競爭者 滿足同一需要的產(chǎn)品的各種形式間的競爭 家用小汽車、摩托車和 自行車的競爭 4愿望競爭者 稱為廣義競爭者 或通常競爭者 提供不同產(chǎn)品以滿足不同需求的競爭者 旅游與購買電腦的競爭 一、識別競爭者 （一）從產(chǎn)品的替代性分析競爭者 （ 對競爭者的界定，按從窄到寬的角度，可劃分為四個層次，競爭者層次的劃分 I is my 二）從行業(yè)角度識別競爭者 （ We of on 1影響行業(yè)競爭的因素 賣方密度： 指同一行業(yè)或同類產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營者的數(shù)目，直接影響企業(yè)市場份額的大小和競爭的激烈程度。 產(chǎn)品差異 ： 指不同企業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的差異程度，這種差異使產(chǎn)品各具特色而互相區(qū)別。 進入難度： 指企業(yè)試圖進入某行業(yè)時所遇困難的程度。 I is my 決定行業(yè)結構的主要因素 （ 1）銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度 （ 2）進入與流動障礙。 （ 3）退出與收縮障礙 （ 4）成本結構 （ 5）縱向一體化 （ 6）全球經(jīng)營 I is my 司 名 稱 產(chǎn)品導向定義 鉛筆公司 自行車公司 燈具公司 酒廠 我們生產(chǎn)學生鉛筆 我們生產(chǎn)加重自行車 我們生產(chǎn)白熾燈泡 我們生產(chǎn)低檔白酒 （三）從業(yè)務范圍識別競爭者 1產(chǎn)品導向與競爭者識別 企業(yè)業(yè)務范圍的產(chǎn)品導向定義 I is my 技術導向與競爭者識別 技術導向 指企業(yè)業(yè)務范圍限定為經(jīng)營用現(xiàn)有設備或技術生產(chǎn)出來的產(chǎn)品。 技術導向把所有使用同一技術、生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)視為競爭對手。 營銷戰(zhàn)略： 產(chǎn)品改革；一體化發(fā)展。 適用 ：某具體品種已供過于求，但不同花色品種的同類產(chǎn)品仍然有良好前景。 I is my 需要導向與競爭者識別 需要導向 指企業(yè)業(yè)務范圍確定為滿足顧客的某一需求，并運用可能互不相關的多種技術生產(chǎn)出分屬不同大類的產(chǎn)品去滿足這一需求。 實行需要導向的企業(yè)把滿足顧客同一需要的企業(yè)都視為競爭者，而不論他們采用何種技術、提供何種產(chǎn)品。 戰(zhàn)略： 新產(chǎn)品開發(fā)，進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和技術無關但滿足顧客同一需要的行業(yè)，即多角化。 適用： 商品供過于求，企業(yè)具有強大的投資能力、運用多種不同技術的能力和經(jīng)營促銷各類產(chǎn)品的能力。 I is my 顧客導向與競爭者識別 顧客導向 指企業(yè)業(yè)務范圍確定為滿足某一群體的需要。 優(yōu)點： 能夠充分利用企業(yè)在原顧客群體的信譽、業(yè)務關系或渠道銷售其它類型產(chǎn)品，減少進入市場的障礙，增加企業(yè)銷售和利潤總量。 缺點： 要求企業(yè)有豐厚的資金和運用多種技術的能力，并且新增業(yè)務若未能獲得顧客信任和滿意將損害原有產(chǎn)品的聲譽和銷售。 適用： 企業(yè)在某類顧客群體中享有聲譽和銷售網(wǎng)絡等優(yōu)勢并且能夠轉移到公司的新增業(yè)務上。 I is my 多元導向與競爭者識別 多元導向 指企業(yè)通過對各類產(chǎn)品市場需求趨勢和獲利狀況的動態(tài)分析確定業(yè)務范圍，新發(fā)展業(yè)務可能與原有產(chǎn)品、技術、需要和顧客群體都沒有關系。 優(yōu)點： 可以最大限度地發(fā)掘和抓住市場機會，撇開原有產(chǎn)品、技術、需要和顧客群體對企業(yè)業(yè)務發(fā)展的束縛 缺點： 新增業(yè)務若未能獲得市場承認將損害原成名產(chǎn)品的聲譽 適用： 企業(yè)有雄厚的實力、敏銳的市場洞察力和強大的跨行業(yè)經(jīng)營的能力。 I is my 、判定競爭者的戰(zhàn)略和目標 （一）判定競爭者的戰(zhàn)略 注意以下問題： 同一戰(zhàn)略群體內的競爭最為激烈。 不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實或潛在的競爭。 不同戰(zhàn)略群體的進入與流動障礙不同。 I is my 二）判定競爭者的目標 識別出主要競爭者后，還需進一步判斷： 每一個競爭者在市場上追求的目標是什么？ 每一個競爭者的行為推動力是什么？ 競爭者是否有進攻新的細分市場或開發(fā)新產(chǎn)品 的意圖 I is my 、評估競爭者的實力和反應 （一）評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢 （ 1）收集信息 （ 2）分析評價 （ 3）定點超越（ 定點超越包含 7個步驟： 確定定點超越項目 界定測量關鍵績效指標 確定最佳級別的競爭者 衡量最佳級別對手的指標值 測定本公司指標值 制定縮小差距的行動計劃 執(zhí)行和監(jiān)測結果 I is my 二）評估競爭者的反應模式 反 應 類 型 說 明 舉 例 從容型競爭者 對其他企業(yè)的某一攻擊行動采取漫不經(jīng)心的態(tài)度。可能是源于對其顧客忠誠的深信不疑；也可能待機行動；還可能缺乏反擊能力等 米勒公司 70 年代后期引進立達啤酒，而行業(yè)領袖 安達斯 其日益壯大，最終占領了 60%的市場份額 選擇型競爭者 對某些方面的進攻做出反應，而對其他方面的進攻則無反應或反應不強烈 海爾電器對競爭對手的價格戰(zhàn)一般不做強烈反應，而是強調它的服務與技術上的優(yōu)勢 兇暴型競爭者 對向其所擁有的領域發(fā)動的任何進攻都會做出迅速而強烈的反應，這類競爭者多屬實力強大的企業(yè) 萬家樂與神州之戰(zhàn) 隨機型競爭者 對某一些攻擊行動的反應不可預知，他可能采取反擊行動，也可能不采取反擊行動 I is my 三）競爭平衡的影響因素 競爭平衡狀態(tài)指同行業(yè)競爭的激烈程度，即各企業(yè)是和平共處還是激烈爭斗。 （ 1）如果產(chǎn)品、經(jīng)營條件、競爭能力均同，則競爭不平衡。 （ 2）如果競爭勝負的關鍵因素只有一個，則不易實現(xiàn)競爭平衡。 （ 3）如果競爭勝負的關鍵因素有多個，則比較容易實現(xiàn)競爭平衡。同時，則能夠共存的競爭數(shù)量就越多。反之，則越少。 （ 4）任何兩個競爭者之間的市場份額之比為 2:1時，可能是平衡點。任何一競爭者提高或降低市場份額可能既不實際也無利益，增加促銷和分銷成本會得不償失。 I is my 、確定攻擊對象和回避對象 （一）確定攻擊對象和回避對象 1強競爭者與弱競爭者 2近競爭者和遠競爭者 3“好”競爭者與“壞”競爭者 （二）企業(yè)市場競爭的總體戰(zhàn)略 1創(chuàng)新取勝 了解消費者需求變化，開發(fā)適銷對路的新產(chǎn)品。 2優(yōu)質取勝 把提高產(chǎn)品質量作為加強競爭能力的主要手段。 3廉價取勝 降低成本、薄利多銷。 4快速取勝 依靠速度取得競爭勝利。 5服務取勝 以優(yōu)質服務來爭取消費者。 6關系取勝 塑造企業(yè)形象，開展公關活動。 7宣傳取勝 運用各種方式宣傳企業(yè)和產(chǎn) 品，提高知名度和美譽度 I is my 場領導者 市場挑戰(zhàn)者 市場跟隨者 市場補缺者 40% 30% 20% 10% 五、競爭性地位分析及市場競爭策略 （一）競爭性地位分析 根據(jù)企業(yè)的在目標市場上所起的作用，可將企業(yè)競爭性地位劃分為：市場領導者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者與市場補缺者。 1市場領導者（ 2市場挑戰(zhàn)者（ 3市場跟隨者（ 4市場補缺者（ 行 業(yè) 地 位 市場競爭策略 市場領導者 擴大總需求：開發(fā)新用戶、尋找新用途、增加使用量 保護市場份額：陣地防御、側翼防御、先發(fā)制人、反擊防御、運動防御 擴大市場份額 市場挑戰(zhàn)者 正面進攻：完全正面進攻、局部正面進攻 側翼進攻：地理性側攻、細分市場側攻 包圍進攻：產(chǎn)品圍攻、市場圍攻 迂回進攻：發(fā)展新產(chǎn)品、多元化經(jīng)營 游擊進攻 市場追隨者 緊密跟隨 距離跟隨 選擇跟隨 市場補缺者 專業(yè)化：如表 9- 所列 （二）市場競爭策略 所謂市場競爭策略，是指企業(yè)依據(jù)自己在行業(yè)中所處的地位，為實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略和適應競爭形勢而采用的各種具體行動方式 。 。 I is my 二節(jié) 市場領導者戰(zhàn)略 市場領導者戰(zhàn)略擴大總需求 保護市場份額 擴大市場份額開發(fā)新用戶尋找新用途增加使用量陣地防御側翼防御以攻為守反擊防御機動防御收縮防御開發(fā)新用戶尋找新用途增加使用量陣地防御側翼防御以攻為守反擊防御機動防御收縮防御I is my 、擴大總需求 市場領導者占有的市場份額最大，在市場總需求擴大時受益也最多。 途 徑 說 明 1開發(fā)新用戶 市場滲透戰(zhàn)略、新市場戰(zhàn)略、地理擴張戰(zhàn)略 2尋找新用途 為產(chǎn)品不斷發(fā)掘出更多的新用途 3增加使用量 說服人們在每個場合更多地使用產(chǎn)品 擴大總需求的主要途徑 I is my 二）尋找新用途 公司應該通過發(fā)現(xiàn)和推廣產(chǎn)品的新用途擴大市場。例如，如果麥片制造商促進人們在早餐之外的其他時間吃麥片 就像吃小吃一樣 他們便可獲益。 （三）增加使用量 公司應說服人們在每個使用場合更多地使用產(chǎn)品。如營銷實例中的米其林輪胎生產(chǎn)商為增加產(chǎn)品的使用量而做出的努力。 I is my 、保持現(xiàn)有市場份額 （一）陣地防御 這種方法需要建立超強的品牌力量，使得品牌幾乎無法戰(zhàn)勝。 （二） 側翼防御 市場領導者還應該建立一些前哨陣地以保護薄弱的前沿或作為進行反攻的出擊基地。 （三）先發(fā)制人的防御 更為積極的防御策略是在對手開始進攻前先向對手發(fā)動攻擊。 I is my 四）反擊防御 1正面反擊 2攻擊側翼 3鉗形攻勢 4退卻反擊 5圍魏救趙 I is my 五）運動防御 在運動防御中，市場領導者采用市場拓寬和市場多元化的做法，把它的范圍擴展到能夠作為防守和進攻中心的新領域。 （六）收縮防御 有時候一些大公司認識到它們不再有能力防守所有的領域，這時最好的行動方針將是有計劃的收縮（也稱為戰(zhàn)略撤退），放棄較薄弱的領域，把資源重新分配到較強的領域。 I is my 、 擴大市場份額 一般而言，如果單位產(chǎn)品價格不降低且經(jīng)營成本不增加，企業(yè)利潤會隨著市場份額的擴大而提高。但是，并不是只要市場份額提高就會自動增加利潤，還應同時考慮經(jīng)營成本的控制、營銷組合的合理搭配、及反壟斷法的限制。 I is my 三節(jié) 市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 一、確定戰(zhàn)略目標與競爭對手 1攻擊市場領導者 這一戰(zhàn)略風險大，潛在利益也大。 2攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營不佳、資金不足的公司 公司應當仔細調查競爭者是否滿足了消費者的需求，是否具有產(chǎn)品創(chuàng)新的能力，如果競爭者在這些方面有缺陷，就可作為攻擊的對象。 3攻擊規(guī)模較小、經(jīng)營不善、資金缺乏的公司 I is my 、選擇挑戰(zhàn)策略 （一）正面進攻 集中全力向競爭對手的主要市場發(fā)動進攻，即進攻對手的強項而不是弱點。 1完全正面進攻 進攻者模仿其競爭對手，追求同樣的產(chǎn)品和市場，在產(chǎn)品、價格、推廣等方面進行直接較量。 2局部正面進攻 在營銷組合諸要素中，選擇一個或少數(shù)幾個因素進行正面進攻。只要在某一方面優(yōu)于競爭對手，便可取得“相對強者”的地位，增加取勝的機會。 I is my 二）側翼進攻 集中優(yōu)勢力量進攻對手的弱點。尋找對手的薄弱地區(qū)或未進入的子市場。這是一種最有效也最經(jīng)濟的戰(zhàn)略形式，比正面進攻有更多成功的機會。它可以分為以下兩種策略類型： 1地理性側攻 進攻者選擇競爭對手實力薄弱或尚未涉足的地區(qū)市場進行進攻。 2細分市場側攻 進攻者選擇對手未能滿足消費者需求的細分市場為攻擊目標。 I is my 三）包抄進攻 全方位、大規(guī)模的進攻戰(zhàn)略。挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，可采用這種戰(zhàn)略。大多是以產(chǎn)品線的深度和市場的廣度圍攻競爭對手。包抄進攻的策略意圖非常明確：進攻者從多個方面發(fā)動攻擊，迫使競爭對手同時進行全面防御，分散其力量。包抄進攻可采用以下兩種策略類型： 1產(chǎn)品圍攻 進攻者推出大量品質、款式、功能、特性各異的產(chǎn)品，加深產(chǎn)品線來壓倒競爭對手。如耐克公司對阿迪達斯的圍攻。 2市場圍攻 進攻者努力擴大銷售區(qū)域來攻擊競爭對手。 I is my 四）迂回進攻 最間接的進攻戰(zhàn)略，完全避開對手的現(xiàn)有陣地而迂回進攻。作法有以下幾種。 1發(fā)展新產(chǎn)品 進攻者以新產(chǎn)品超越競爭對手，而不必在現(xiàn)有產(chǎn)品上進行競爭。 2多元化經(jīng)營 進攻者努力擺脫對單一業(yè)務的依賴，轉而進入新行業(yè)，在更為廣闊的市場空間尋求立足點。 （五）游擊進攻 這是用于規(guī)模較小，力量效弱的企業(yè)的一種戰(zhàn)略。 I is my 四節(jié) 市場追隨者與市場利基者戰(zhàn)略 一、市場追隨者戰(zhàn)略 （一）緊密跟隨 （二）距離跟隨 （三）選擇跟隨 I is my 、市場利基者戰(zhàn)略 （一）理想利基市場的特征 （ 1）具有一定的規(guī)模和購買力，能夠盈利。 （ 2）具備發(fā)展?jié)摿Α?（ 3）強大的公司對這一市場不感興趣。 （ 4）本公司具備向這一市場提供優(yōu)質產(chǎn)品和服務的資源和能力。 （ 5）本公司在顧客中建立了良好的聲譽，能夠抵御競爭者入侵。 專 家 專 長 說 明 最終用戶專家 公司專門為某一類型的最終使用顧客服務 縱向專家 公司專長于生產(chǎn) 顧客規(guī)模專家 公司集中力量向小型、中型、大型的顧客進行銷售 特定顧客專家 公司把銷售對象限定在一個或少數(shù)幾個顧客 地理區(qū)域專家 公司把銷售只集中在某個地方、地區(qū)或