卓越集團(tuán)管控模式與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化.ppt

卓越置業(yè)集團(tuán)有限公司集團(tuán)管控模式與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 2006年2月27日 原新華信管理咨詢 2020 3 26 2報告內(nèi)容 卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路 卓越管控體系優(yōu)化 卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 2020 3 26 設(shè)計卓越集團(tuán)未來的組織結(jié)構(gòu) 需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略 外部市場 內(nèi)部人員的要求 同時注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗和做法 組織結(jié)構(gòu) 卓越的競爭對手和其它企業(yè)的組織體系 有什么地方可以值得卓越借鑒 這些成功的經(jīng)驗和做法如何有效地運用在卓越集團(tuán) 新的組織結(jié)構(gòu)如何解決目前存在的各種問題 內(nèi)部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望 卓越集團(tuán)的外部市場環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出了什么樣的要求 新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點才能有效滿足市場競爭的需要 卓越集團(tuán)需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 內(nèi)部人員的要求 外部市場要求 其它企業(yè)的成功做法 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思考維度 2020 3 26 卓越集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要系統(tǒng)考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出的要求 業(yè)務(wù)組合 戰(zhàn)略對卓越組織設(shè)計的要求 運作模式 管理手段 控制手段 卓越集團(tuán)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略將以房地產(chǎn)開發(fā)為核心 培育持有物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù) 同時輔以置業(yè)服務(wù)和物業(yè)管理業(yè)務(wù) 其中 以服務(wù)為核心的置業(yè)和物業(yè)管理兩塊業(yè)務(wù)與開發(fā)業(yè)務(wù)的相關(guān)性較小 持有物業(yè)經(jīng)營與開發(fā)要求的核心能力也有一定差別 要求在適當(dāng)時候建立各自獨立的組織運作體系 但集團(tuán)仍以核心業(yè)務(wù)為主導(dǎo)設(shè)計組織結(jié)構(gòu) 為了實現(xiàn)企業(yè)迅速擴(kuò)張和實現(xiàn)高利潤率的戰(zhàn)略目標(biāo) 要求控股公司保持精干 高效的組織設(shè)置房地產(chǎn)體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置需要適應(yīng)多項目同時運作的模式 以實現(xiàn)區(qū)域擴(kuò)張 資產(chǎn)和市場份額的迅速擴(kuò)張 對房地產(chǎn)體系的管理需要根據(jù)具體情況設(shè)計管控模式 以提高運作效率和適應(yīng)更大的管理幅度對其他業(yè)務(wù)體系的管理模式將轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)控股和戰(zhàn)略管理模式相結(jié)合 賦予業(yè)務(wù)體系本身更多的自主權(quán) 實現(xiàn)自身的獨立發(fā)展 實現(xiàn)卓越集團(tuán)的戰(zhàn)略 應(yīng)加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)計劃管理 預(yù)算管理和預(yù)算控制 對其他相關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)從集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā) 采取戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)雙管控的手段進(jìn)行管理 更多強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和利潤管理 對于培育的持有物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù) 應(yīng)首先以操作管理為主培育市場競爭力 以實現(xiàn)卓越最高層精力的有效轉(zhuǎn)移 實現(xiàn)資本運作 發(fā)展新的利潤增長點等戰(zhàn)略設(shè)想 2020 3 26 卓越集團(tuán)的內(nèi)部人員對未來的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計也提出了相應(yīng)的要求 內(nèi)部人員對卓越集團(tuán)組織的要求 2020 3 26 萬科介紹 萬科 萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年 也是中國最早的上市公司之一公司以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心 除此之外還涉及物業(yè)管理等業(yè)務(wù) 2004 2005年 萬科蟬聯(lián)藍(lán)籌地產(chǎn)稱號在中國房地產(chǎn)TOP10研究組進(jìn)行的 2005中國房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)綜合實力TOP10評選 第一 至2004年底 萬科已進(jìn)入城市包括深圳 上海 北京 天津 沈陽 成都 武漢 南京 長春 南昌 佛山 鞍山 大連 中山 東莞 廣州 無錫 昆山 北海2005年項目儲備中未開發(fā)面積高達(dá)11 601 123平方米 已按所占股比折算成萬科擁有權(quán)益面積 萬科在成長的過程中 不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略 進(jìn)行了由多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變 并堅持走專業(yè)化的發(fā)展道路 享有 減法萬科 美稱以大眾住宅開發(fā)為主 2020 3 26 萬科組織結(jié)構(gòu) 城市高爾夫花園 2020 3 26 萬科集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu) 2020 3 26 地區(qū)公司組織結(jié)構(gòu) 以天津為例 2020 3 26 集團(tuán)公司定位 2020 3 26 地區(qū)公司和項目公司定位 2020 3 26 萬科在投資決策 財務(wù)管理 資金管理 規(guī)劃設(shè)計 重大人事以及薪酬方面實行集權(quán)管理 而其他方面集團(tuán)總部主要提供服務(wù) 招投標(biāo) 成本 采購 行業(yè) 市場研究 投資決策 項目策劃 提出設(shè)計需求 施工組織 進(jìn)度 質(zhì)安 市場營銷 銷售 設(shè)計過程管理 資金支持 物業(yè)管理 萬科總部 地區(qū)公司 決策階段 策劃階段 施工階段 銷售階段 進(jìn)行前期投資信息收集負(fù)責(zé)與合作伙伴初步溝通和談判使用資金需總部嚴(yán)格審批 組織施工進(jìn)行進(jìn)度控制 質(zhì)量控制和成本控制實施材料和小建筑服務(wù)的招標(biāo) 制定銷售價格及政策營銷方案制定和組織實施組織銷售 完成銷售任務(wù) 制定土地投資規(guī)劃組成決策小組進(jìn)行項目投資決策融資 集團(tuán)集中的資金管理 進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計基礎(chǔ)研究完善流程 人力資源規(guī)劃 招聘 培訓(xùn) 績效考核 運營支持 配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鲌?zhí)行薪酬制度和培訓(xùn)計劃績效考核的執(zhí)行 核心員工的任免 考核薪酬制度的制定和推行培訓(xùn)體系的制定績效體系制定 成立項目籌備組推動的策劃開展規(guī)劃設(shè)計工作 進(jìn)行地區(qū)公司經(jīng)營計劃管理完善項目成本控制 質(zhì)量控制流程建立戰(zhàn)略合作伙伴 建筑商 監(jiān)理 材料供應(yīng)等 提供材料采購平臺 a housing 組織營銷小組在項目前期介入對營銷方案進(jìn)行評價完善物業(yè)管理流程和制度 2020 3 26 萬科管理模式總結(jié) 萬科管理模式 財務(wù) 資金 規(guī)劃部門集權(quán)程度高研發(fā)和物業(yè)管理集中到總部對于營銷企劃等部門 總部更多地通過制定政策和管理制度來指導(dǎo) 服務(wù)子公司 建立了規(guī)范 可行性強(qiáng)的制度和流程 用法制代替人制 四級管理主體 集權(quán)管理 規(guī)范的制度流程 統(tǒng)一的開發(fā)模式 保持了萬科在不同城市所開發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味 風(fēng)格和穩(wěn)定的質(zhì)量 統(tǒng)一開發(fā)模式 集團(tuán)是戰(zhàn)略 資本運營 經(jīng)營監(jiān)控 產(chǎn)品創(chuàng)新 品牌建設(shè)和售后服務(wù)中心 地區(qū)公司是項目開發(fā)中心 項目部是施工管理中心 區(qū)域管理中心目的是在銷售額最高的三大區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)資源共享 風(fēng)險規(guī)避 為萬科在高人員流動率的情況下能夠保持高效運轉(zhuǎn)而不受影響起到了積極作用 統(tǒng)一的開發(fā)模式 包括目標(biāo)客戶確定 產(chǎn)品路線 營銷策劃 成本管理等 2020 3 26 順馳地產(chǎn)介紹 順馳中國 順馳中國控股有限公司成立于1994年 現(xiàn)已成為集房地產(chǎn)開發(fā) 房地產(chǎn)中介服務(wù)與物業(yè)管理于一體的大型企業(yè)集團(tuán)具有國家建設(shè)部一級資質(zhì) 是中國規(guī)模最大的全國性房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)之一 主要從事房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理 2004年銷售規(guī)模達(dá)到百億2002 2003年集團(tuán)連奪中國地產(chǎn) 名企 名人 名盤 三項大獎 順馳置業(yè)榮獲 中介名企 稱號 順馳中國在已經(jīng)進(jìn)入的天津 北京 上海 蘇州 南京 無錫 武漢 鄭州 石家莊等15個城市 擁有34個在建在售項目與可支撐企業(yè)長期發(fā)展的900萬平方米的土地儲備 順馳中國十年中累計操作房地產(chǎn)項目57個 銷售面積近500萬平方米 累計實現(xiàn)銷售收入近200億元迅速發(fā)展成為中國房地產(chǎn)行業(yè)極具影響力的企業(yè) 2020 3 26 順馳地產(chǎn)業(yè)務(wù)的四級管理平臺 北京公司 天津公司 石家莊公司 榆次公司 山東公司 上海公司 南京公司 蘇州公司 無錫公司 武漢公司 項目公司 部 項目公司 部 項目公司 部 項目公司 部 項目公司 部 項目公司 部 項目公司 部 項目公司 部 項目公司 部 項目公司 部 北京集團(tuán) 華北集團(tuán) 華東集團(tuán) 中南集團(tuán) 荊州公司 項目公司 部 河南公司 項目公司 部 洛陽公司 項目公司 部 重慶公司 項目公司 部 長春公司 項目公司 部 順馳中國 2020 3 26 順馳集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé) 2020 3 26 順馳天津公司架構(gòu)圖 2020 3 26 集團(tuán)公司定位 戰(zhàn)略管理中心 投資決策中心 經(jīng)營管理中心 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整 重大投資管理土地購買決策債權(quán) 股權(quán)融資管理融資擔(dān)保管理 經(jīng)營計劃管理資金計劃管理預(yù)算控制財務(wù)分析經(jīng)營目標(biāo)考核審計品牌管理核心人才管理 核心職能 集團(tuán)公司 2020 3 26 區(qū)域集團(tuán)定位 區(qū)域投資管理中心 區(qū)域經(jīng)營管理中心 區(qū)域業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心 區(qū)域市場研究區(qū)域項目考察可行性研究集團(tuán)授權(quán)限額下土地購買 區(qū)域公司經(jīng)營計劃管理和預(yù)算區(qū)域公司資金計劃區(qū)域公司經(jīng)營目標(biāo)考核區(qū)域公司人力資源管理 區(qū)域公司策劃方案審核區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計方案審核區(qū)域公司采購和分包管理 核心職能 區(qū)域集團(tuán)公司 2020 3 26 區(qū)域公司和項目公司定位 項目開發(fā)中心 項目管理中心 項目策劃方案設(shè)計分包商選擇與管理采購工程管理銷售 人力資源管理財務(wù)管理項目考核行政管理物業(yè)管理客戶關(guān)系管理 核心職能 施工管理中心 項目進(jìn)度工程質(zhì)量現(xiàn)場管理安全管理簽證驗收 區(qū)域公司 項目公司 2020 3 26 順馳管理模式總結(jié) 項目公司是施工管理中心 順馳地產(chǎn)管理模式 必須在當(dāng)?shù)赜泄?必須在當(dāng)?shù)刭I地 必須有當(dāng)?shù)厝藚^(qū)域集團(tuán)承擔(dān)部分集團(tuán)的管理和決策職能建立多區(qū)域的管理模式和考核體系 戰(zhàn)略和投資決策集中在總部經(jīng)營監(jiān)控在區(qū)域集團(tuán)將權(quán)利和責(zé)任下放 區(qū)域公司要有活力 人人皆是領(lǐng)導(dǎo) 以 高速度和低利潤 的業(yè)務(wù)擴(kuò)張模式 稱為房地產(chǎn)的戴爾模式 區(qū)域化管理 四級管理主體 授權(quán)程度較高 快速開發(fā) 集團(tuán)是戰(zhàn)略管理中心 投資決策中心 經(jīng)營管理中心 區(qū)域公司是開發(fā)中心和項目管理中心 用現(xiàn)金流整合所有的行動 開創(chuàng)了 縮短從現(xiàn)金到現(xiàn)金 商業(yè)模式 縮短開發(fā)周期 提高資金周轉(zhuǎn) 區(qū)域集團(tuán)是區(qū)域投資管理中心 區(qū)域經(jīng)營管理中心 區(qū)域業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心 2020 3 26 合生創(chuàng)展介紹 合生創(chuàng)展 1992年創(chuàng)建 1998年 合生創(chuàng)展在香港聯(lián)交所主板成功上市 在企業(yè)的經(jīng)營管理上引入了更加規(guī)范的外部機(jī)制 該集團(tuán)也迅速發(fā)展成為廣州房地產(chǎn)開發(fā)龍頭企業(yè) 2004年銷售規(guī)模達(dá)到44 5億元 結(jié)算面積 資產(chǎn)規(guī)模達(dá)128億元 2005年銷售額同比增長預(yù)計高達(dá)50 2001年 合生創(chuàng)展開始了在北京 上海 天津等全國各大城市排兵步陣的歷程 合生已經(jīng)從一個地區(qū)性房地產(chǎn)企業(yè) 成功地轉(zhuǎn)型為全國性的房地產(chǎn)龍頭企業(yè) 截止至2005年6月 合生在全國的總開發(fā)面積累計已超過18 000 000平方米 截止2004年12月31日 合生土地儲備高達(dá)1 267萬平米 2020 3 26 合生創(chuàng)展三層次的管理平臺 2020 3 26 開發(fā)與營銷管理中心 工程設(shè)計管理中心 經(jīng)營與財務(wù)管理中心 人力資源管理中心 企業(yè)發(fā)展中心 開發(fā)中心 營銷中心 工程設(shè)計中心 經(jīng)營與財務(wù)中心 人力資源中心 營銷管理部 工程設(shè)計部 成本控制部 行政綜合部 地區(qū)經(jīng)營班子 項目經(jīng)營班子 集團(tuán)經(jīng)營班子 合生創(chuàng)展三層次的管理平臺 續(xù) 項目公司是生產(chǎn)中心 地區(qū)公司是經(jīng)營中心 集團(tuán)則是戰(zhàn)略管理中心 2020 3 26 合生創(chuàng)展集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé) 集團(tuán)是戰(zhàn)略管理中心 集團(tuán)和地區(qū)公司都服務(wù)于項目公司的生產(chǎn) 集團(tuán)主要從戰(zhàn)略的層次去研究商業(yè)模式 相關(guān)政策等 進(jìn)行集團(tuán)的整盤發(fā)展規(guī)劃 同時對過程重大節(jié)點和重要事項進(jìn)行監(jiān)控 2020 3 26 合生創(chuàng)展廣州公司架構(gòu)圖 地區(qū)公司是經(jīng)營中心 具體負(fù)責(zé)所在地區(qū)的運營管理 整合資源支援項目的生產(chǎn) 2020 3 26 集團(tuán)公司定位 戰(zhàn)略管理中心 投資決策中心 經(jīng)營管理中心 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整 重大投資管理土地購買決策債權(quán) 股權(quán)融資管理 經(jīng)營計劃管理資金計劃管理預(yù)算控制財務(wù)分析經(jīng)營目標(biāo)考核審計品牌管理核心人才管理 核心職能 集團(tuán)公司 2020 3 26 區(qū)域公司定位 區(qū)域投資管理中心 區(qū)域經(jīng)營管理中心 區(qū)域業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心 區(qū)域市場研究區(qū)域項目考察可行性研究集團(tuán)授權(quán)限額下土地購買 區(qū)域公司經(jīng)營計劃管理和預(yù)算區(qū)域公司資金計劃區(qū)域公司經(jīng)營目標(biāo)考核區(qū)域公司人力資源管理 區(qū)域公司策劃方案審核區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計方案審核 核心職能 區(qū)域公司 項目開發(fā)中心 項目管理中心 項目策劃方案設(shè)計工程管理銷售管理 人力資源管理財務(wù)管理項目考核行政管理物業(yè)管理客戶關(guān)系管理 2020 3 26 項目公司定位 核心職能 施工 銷售中心 項目進(jìn)度工程質(zhì)量現(xiàn)場管理安全管理簽證驗收銷售執(zhí)行 項目公司 2020 3 26 合生管理模式總結(jié) 項目公司是生產(chǎn)中心 合生創(chuàng)展管理模式 項目公司僅為生產(chǎn)中心 總部偏向戰(zhàn)略管理 政策研究 統(tǒng)一協(xié)調(diào) 資源較多集中于各地區(qū)公司 根據(jù)各地區(qū)公司成熟程度不同 采用不同集權(quán)分權(quán)方式 早期利用總承包的關(guān)聯(lián)關(guān)系 搶速度 趕工期 快速成長 紡梭模式 三層次管理主體 權(quán)變管理 規(guī)模制勝 速度為王 集團(tuán)是戰(zhàn)略管理中心 投資決策中心 經(jīng)營管理中心 充分借鑒香港成功經(jīng)驗 實行拿來主義 縮短學(xué)習(xí)時間 縮短開發(fā)周期 提高資金周轉(zhuǎn) 地區(qū)公司是利潤中心 經(jīng)營中心 廣州為模式輸出中心 天津為總部重點管理和支援區(qū)域 上海 北京介于兩者之間 日漸成熟 2020 3 26 榮盛房地產(chǎn) 榮盛控股股份有限公司的前身為河北榮盛建筑安裝工程集團(tuán)有限公司 最初成立于1996年 截止到2002年底 公司已經(jīng)發(fā)展到擁有注冊資金1 5億 資產(chǎn)總額6 4億 年納稅額達(dá)2500多萬元以上的生產(chǎn)規(guī)模和盈利水平 成立幾年來 公司累計納稅額達(dá)到8700萬元 公司年平均從業(yè)人員4500多人 主要管理人員達(dá)1700人 下屬榮盛建設(shè)工程有限公司和榮盛房地產(chǎn)發(fā)展股份有限公司兩個子公司 榮盛房地產(chǎn)發(fā)展股份有限公司注冊資本11000萬元 以開發(fā)住宅區(qū)為主項 集設(shè)計 銷售 物業(yè)管理于一體 下設(shè)市場開發(fā)部 工程管理部 營銷策劃部 財務(wù)部等部門 擁有設(shè)計公司 物業(yè)管理公司 園林綠化公司等子公司 在南京 北京 安徽 河北等地設(shè)有五個分公司 分公司直接負(fù)責(zé)管轄區(qū)域內(nèi)的項目開發(fā)及市場開拓 擁有榮盛物業(yè) 榮盛園林綠化等控股子公司 擁有房地產(chǎn)開發(fā)貳級 園林綠化叁級資質(zhì) 2002年通過ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證 是廊坊市首家通過質(zhì)量體系認(rèn)證的房地產(chǎn)企業(yè) 公司近年來成功開發(fā)了群星小區(qū) 錦繡家園 方州花園等中高檔住宅小區(qū) 且銷售態(tài)勢良好 正在建設(shè)中的阿爾卡迪亞 麗水花庭等住宅區(qū)也必將為城市建設(shè)和市民生活帶來巨大變化 目前各地的土地儲備量已經(jīng)達(dá)到1200畝 2020 3 26 榮盛房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)圖 榮盛集團(tuán) 榮盛房地產(chǎn)發(fā)展股份有限公司 榮盛建設(shè)工程有限公司 2020 3 26 榮盛房地產(chǎn)總部與各項目公司之間的權(quán)力劃分 招投標(biāo) 成本 采購 行業(yè) 市場研究 投資決策 項目策劃 提出設(shè)計需求 施工組織 進(jìn)度 質(zhì)安 市場營銷 銷售 設(shè)計過程管理 資金管理 物業(yè)管理 榮盛房地產(chǎn)總部 區(qū)域分公司 決策階段 策劃階段 施工階段 銷售階段 組織施工組織采購成本控制 配合總部營銷方案 完成銷售任務(wù)組織銷售 完成銷售任務(wù)配合物業(yè)公司進(jìn)行物業(yè)管理 主導(dǎo)項目的整體策劃 設(shè)計確定設(shè)計院 并對整個過程進(jìn)行管理 人力資源規(guī)劃 招聘 培訓(xùn) 績效考核 運營支持 配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鲌?zhí)行培訓(xùn)計劃績效考核的執(zhí)行 部分人力資源招聘人力資源規(guī)劃培訓(xùn)計劃的制定 信息的收集高層績效考核 配合總公司作好項目策劃工作 材料 采購信息收集負(fù)責(zé)大項目原材料招標(biāo) 采購工程 成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督 進(jìn)行前期項目部組建負(fù)責(zé)協(xié)助總公司進(jìn)行當(dāng)?shù)匦马椖客顿Y決策使用資金需總部嚴(yán)格審批 負(fù)責(zé)行業(yè) 市場研究全面負(fù)責(zé)各分公司投資決策融資信息 資金支持總部統(tǒng)一調(diào)配資金 進(jìn)行預(yù)算管理 營銷方案制定和組織實施 2020 3 26 榮盛企業(yè)文化 企業(yè)文化 2020 3 26 榮盛以中高檔住宅小區(qū)為主要產(chǎn)品 采取跨地區(qū)經(jīng)營 已進(jìn)入北京 南京 廊坊 滄州和蚌埠5個地區(qū) 2020 3 26 設(shè)計卓越集團(tuán)未來的組織體系 需要借鑒其它企業(yè)的成功經(jīng)驗 標(biāo)桿企業(yè)給卓越的啟示 2020 3 26 卓越集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求 以更好地適應(yīng)市場競爭 集團(tuán)管控體系 房地產(chǎn)開發(fā)體系 強(qiáng)大的區(qū)域管控能力隨著集團(tuán)區(qū)域擴(kuò)張的開始 根據(jù)各區(qū)域戰(zhàn)略地位和發(fā)展階段不同合理設(shè)計集分權(quán)管控模式戰(zhàn)略規(guī)劃能力增強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃能力 保持集團(tuán)快速有效持續(xù)發(fā)展 提高市場應(yīng)變能力 增強(qiáng)各業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展能力計劃預(yù)算管理能力結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)制定的年度計劃 進(jìn)行動態(tài)管理并與考核掛鉤 對下屬公司采用預(yù)算管理 保證目標(biāo)的實現(xiàn)人力資源管理能力搭建合理的人力資源管理體系 加強(qiáng)人力資源規(guī)劃能力 提高薪酬和考核的激勵作用 外部市場對卓越組織設(shè)計的要求 項目投資決策和策劃能力市場競爭要求卓越集團(tuán)準(zhǔn)確地尋找并把握住市場機(jī)會 并能夠把握市場的變化進(jìn)行靈活的調(diào)整設(shè)計管理能力卓越的產(chǎn)品設(shè)計能力有效吸引目標(biāo)客戶 提升品牌成本控制能力隨著市場競爭的加劇 行業(yè)平均利潤率降低 成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一營銷能力在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強(qiáng)的形勢下 獨特的營銷策劃和快速銷售能力更加重要 2020 3 26 2報告內(nèi)容 卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 第三階段項目進(jìn)展回顧 卓越集團(tuán)總部核心管控流程優(yōu)化 卓越集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略 卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 卓越集團(tuán)融資戰(zhàn)略 卓越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略 管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路 卓越管控體系優(yōu)化 卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 物業(yè)管理公司 顧問公司管控設(shè)計 擔(dān)保公司管控設(shè)計 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元管控設(shè)計 集團(tuán)總體定位 2020 3 26 通過初步診斷 卓越對下屬公司的管控需根據(jù)具體情況在財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種基本管控模式基礎(chǔ)之上分別設(shè)計 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷 銷售新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作 但有地域局限性 公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 2020 3 26 根據(jù)正略鈞策管控模式選擇模型 從下述四個維度考慮集團(tuán)公司對下屬業(yè)務(wù)單元的管控模式 下屬公司管理模式選擇 指下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營的業(yè)務(wù)在整個集團(tuán)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位 戰(zhàn)略地位越高 集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大 指現(xiàn)階段集團(tuán)總部掌控的資源與下屬企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度 資源相關(guān)度越高 集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大 指下屬公司管理是否成熟 管理越不成熟 集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大 相反 下屬公司管理發(fā)展得比較成熟的時候 集團(tuán)總部則應(yīng)適當(dāng)放權(quán) 戰(zhàn)略重要度 業(yè)務(wù)風(fēng)險度 資源匹配度 管理成熟度 指下屬企業(yè)所處行業(yè)的風(fēng)險水平 風(fēng)險越高 集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大 2020 3 26 根據(jù)上述管控模式的選擇 集團(tuán)對業(yè)務(wù)單元在戰(zhàn)略管理 投資管理 人力資源 財務(wù)監(jiān)控以及業(yè)務(wù)運營方面實施不同的管控 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 房地產(chǎn)公司 物業(yè)管理公司 顧問公司 集團(tuán)對物業(yè)管理公司 顧問公司實施財務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 投資管理 關(guān)鍵人力資源管理 集團(tuán)對擔(dān)保公司實施財務(wù)監(jiān)控 對其發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理提供指導(dǎo) 集團(tuán)對房地產(chǎn)公司除實施財務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 投資決策 關(guān)鍵人力資源管理外 還對業(yè)務(wù)運營的重點環(huán)節(jié)如定位 設(shè)計 關(guān)鍵業(yè)務(wù)外包實施管理和監(jiān)控 擔(dān)保公司 2020 3 26 根據(jù)管控的需要 卓越的集團(tuán)總部的職能定位為五大中心 戰(zhàn)略和投資管理中心 職能支持中心 經(jīng)營協(xié)調(diào)中心 財務(wù)監(jiān)控中心 核心職能 集團(tuán)及關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整房地產(chǎn)項目投資決策和監(jiān)控多元化投資決策和監(jiān)管 核心職能 資金計劃管理預(yù)算控制財務(wù)分析財務(wù)核算 核心職能 關(guān)鍵崗位人力資源開發(fā)與管理人力資源規(guī)劃人力資源管理政策制定和實施監(jiān)控信息系統(tǒng)行政 核心職能 關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元經(jīng)營協(xié)調(diào)重要業(yè)務(wù)職能監(jiān)控指導(dǎo)監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元的計劃完成情況品牌協(xié)調(diào)市場協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào) 集團(tuán)定位 審計中心 核心職能 確保下屬關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元經(jīng)營信息資料的可靠性和完整性評價主要業(yè)務(wù)單元資源使用的經(jīng)濟(jì)性和有效性 解決發(fā)展問題 培育核心競爭能力 提高決策能力 解決發(fā)展的可持續(xù)性問題 提高集團(tuán)的生存質(zhì)量 解決集團(tuán)的有效運轉(zhuǎn)問題 提高效率 解決協(xié)同性問題 實現(xiàn)價值的最大化 解決風(fēng)險控制問題 提高經(jīng)營效率 2020 3 26 2報告內(nèi)容 卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路 卓越管控體系優(yōu)化 卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 物業(yè)管理公司 顧問公司管控設(shè)計 擔(dān)保公司管控設(shè)計 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元管控設(shè)計 集團(tuán)總體定位 2020 3 26 整體利益最大化 可持續(xù)發(fā)展 群體優(yōu)勢 1 1 2 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 提高產(chǎn)品質(zhì)量 財務(wù)協(xié)同收益 如合理避稅 占有市場 減少競爭 壟斷 集團(tuán)管控的核心目標(biāo) 整體持續(xù)價值最大化 集團(tuán)管控的系統(tǒng)目標(biāo) 卓越將以戰(zhàn)略操作型的管控模式對卓越集團(tuán)內(nèi)部房地產(chǎn)板塊進(jìn)行管理 集團(tuán)化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求既可以實現(xiàn)統(tǒng)一計劃 統(tǒng)一銷售 統(tǒng)一采購 統(tǒng)一供應(yīng) 統(tǒng)一協(xié)調(diào) 統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運作 又可以實現(xiàn)下屬企業(yè)獨立核算的管理模式 系統(tǒng)性地解決集團(tuán)企業(yè)對市場的快速反映 提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競爭力 2020 3 26 新華信集團(tuán)管控設(shè)計模型 集團(tuán)管理模式設(shè)計模型 戰(zhàn)略目標(biāo)與公司戰(zhàn)略 房地產(chǎn)開發(fā) 物業(yè)持有 整合營銷 金融投資 人力資源 信息資源 政府資源 資金資源 資源需求 業(yè)務(wù)模式 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 融資能力 土地獲取能力 項目策劃能力 銷售管理能力 能力需求 業(yè)務(wù)模式 核心能力 核心資源 品牌資源 管理層級 集團(tuán)管理 組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略梳理 組織管控 辦公樓 商業(yè)營業(yè)用房 住宅 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 區(qū)域發(fā)展 2020 3 26 新華信認(rèn)為房地產(chǎn)開發(fā)商在每一個房地產(chǎn)項目中均經(jīng)歷投資 開發(fā)和建設(shè)三個過程 項目建設(shè)過程 市場 研究 投資 決策 土地 獲取 市場 定位 產(chǎn)品 策劃 規(guī)劃 設(shè)計 招標(biāo) 投標(biāo) 施工 組織 進(jìn)度 質(zhì)量 品牌 傳播 銷售 組織 物業(yè) 管理 市場 研究 投資 決策 土地 獲取 市場 定位 產(chǎn)品 策劃 規(guī)劃 設(shè)計 招標(biāo) 投標(biāo) 施工 組織 進(jìn)度 質(zhì)量 品牌 傳播 銷售 組織 物業(yè) 管理 市場 研究 投資 決策 土地 獲取 市場 定位 產(chǎn)品 策劃 規(guī)劃 設(shè)計 招標(biāo) 投標(biāo) 施工 組織 進(jìn)度 質(zhì)量 品牌 傳播 銷售 組織 物業(yè) 管理 市場 研究 投資 決策 土地 獲取 市場 定位 產(chǎn)品 策劃 規(guī)劃 設(shè)計 招標(biāo) 投標(biāo) 施工 組織 進(jìn)度 質(zhì)量 品牌 傳播 銷售 組織 物業(yè) 管理 成本 項目開發(fā)過程 項目投資過程 投資過程 開發(fā)過程 建設(shè)過程 經(jīng)營目標(biāo) 通過投資活動來獲取投資收益 實現(xiàn)現(xiàn)金回收風(fēng)險控制 投資決策 項目監(jiān)控運作方式 通過土地投資產(chǎn)生投資收益而行使重大決策以及監(jiān)控權(quán)力 經(jīng)營目標(biāo) 通過對項目開發(fā)全過程的經(jīng)營管理活動獲取開發(fā)利潤風(fēng)險控制 項目定位 項目管理運作方式 通過對項目開發(fā)日常的管理行使相應(yīng)的權(quán)利與責(zé)任 經(jīng)營目標(biāo) 按工期保證工程質(zhì)量 安全前提下以最小成本完成工程建設(shè)風(fēng)險控制 成本管理 工程進(jìn)度 合同簽訂運作方式 充分使用外協(xié)單位 通過總包管理方式行使施工組織職能 戰(zhàn)略投資技能 房地產(chǎn)開發(fā)技能 施工建設(shè)技能 6 3 1 所需技能 時間平衡 2020 3 26 這三個過程在風(fēng)險點和控制點的不同造成了對整個項目的影響程度的不同 2020 3 26 結(jié)合這三個過程的自然嵌套關(guān)系 可形成項目的三級管理體系 對應(yīng)到房地產(chǎn)組織框架即可形成房地產(chǎn)企業(yè)的典型三級管理體系 市場 研究 投資 決策 土地 獲取 市場 定位 產(chǎn)品 策劃 規(guī)劃 設(shè)計 品牌 傳播 銷售 組織 物業(yè) 管理 市場 研究 投資 決策 土地 獲取 市場 定位 產(chǎn)品 策劃 規(guī)劃 設(shè)計 品牌 傳播 銷售 組織 物業(yè) 管理 市場 研究 投資 決策 土地 獲取 市場 定位 產(chǎn)品 策劃 規(guī)劃 設(shè)計 品牌 傳播 銷售 組織 物業(yè) 管理 市場 研究 投資 決策 土地 獲取 市場 定位 產(chǎn)品 策劃 規(guī)劃 設(shè)計 品牌 傳播 銷售 組織 物業(yè) 管理 項目施工階段 招標(biāo) 投標(biāo) 施工 組織 進(jìn)度 質(zhì)量 招標(biāo) 投標(biāo) 施工 組織 進(jìn)度 質(zhì)量 招標(biāo) 投標(biāo) 施工 組織 進(jìn)度 質(zhì)量 招標(biāo) 投標(biāo) 施工 組織 進(jìn)度 質(zhì)量 成本 投資過程 開發(fā)過程 建設(shè)過程 物業(yè) 管理 物業(yè) 管理 物業(yè) 管理 項目 考核 過程監(jiān)控 過程監(jiān)控 投資方案 設(shè)計圖紙 集團(tuán) 區(qū)域公司 項目公司 招標(biāo) 投標(biāo) 招標(biāo) 投標(biāo) 招標(biāo) 投標(biāo) 招標(biāo) 投標(biāo) 物業(yè) 管理 物業(yè) 管理 物業(yè) 管理 投資 收回 2020 3 26 集團(tuán)決策拿地職能 區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計職能的相對集中的同時要求各自必須有對應(yīng)的服務(wù) 協(xié)調(diào)機(jī)制的建立 集團(tuán) 區(qū)域公司 項目公司 區(qū)域公司參與決策過程提供國內(nèi)外先進(jìn)的設(shè)計和策劃理念指導(dǎo)與培訓(xùn)對方案優(yōu)化提供專家支持建立集團(tuán)項目方案庫標(biāo)準(zhǔn)化投資方案格式和內(nèi)容要求提供核心人員輪崗機(jī)會 提供投資方案 提供施工圖紙 提供施工過程的技術(shù)支持 圖紙 對施工過程中的設(shè)計方案調(diào)整做出決策提供項目預(yù)算 集團(tuán)提供的服務(wù)和協(xié)調(diào) 區(qū)域公司提供的服務(wù)和協(xié)調(diào) 管理閉環(huán) 管理閉環(huán) 2020 3 26 區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計職能 項目公司的建設(shè)職能的相對分散的同時要求各自必須有對應(yīng)的監(jiān)督 控制機(jī)制的建立 集團(tuán) 區(qū)域公司 項目公司 對設(shè)計深度進(jìn)行規(guī)范對設(shè)計單位的資質(zhì)和能力等招標(biāo)進(jìn)行規(guī)范 也可指定對方案設(shè)計進(jìn)行審批對施工圖進(jìn)行備案對策劃方案進(jìn)行審批對銷售方案進(jìn)行備案 控制大宗材料 設(shè)備采購 程序控制 控制資金撥付 預(yù)算核量 對總包方選擇進(jìn)行規(guī)范 規(guī)范采購制度流程規(guī)范項目組織規(guī)范合同文本建立并提供采購信息平臺 集團(tuán)實施的監(jiān)督和控制 集團(tuán)實施的監(jiān)督和控制 區(qū)域公司實施的監(jiān)督和控制 管理閉環(huán) 管理閉環(huán) 控制策劃 設(shè)計方案 控制建安成本 進(jìn)度 收入 成本進(jìn)度 安全質(zhì)量 收入 成本 2020 3 26 集團(tuán)內(nèi)各項職能管理在不同的層面追求規(guī)模效益 實施的關(guān)鍵是組織的執(zhí)行力問題 形成管理平臺 形成資源共享平臺 形成經(jīng)驗交流平臺 集團(tuán)職能管理原則 2020 3 26 集團(tuán)與地區(qū)公司的權(quán)限劃分 一 土地 項目信息獲取以及初步分析 項目調(diào)研 前期市場定位項目可行性報告編制提出資金預(yù)算 土地出讓金 地區(qū)公司 戰(zhàn)略管理 投資決策 集團(tuán) 集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部制定土地儲備和土地開發(fā)計劃土地購買投資由集團(tuán)基于可行性研究報告進(jìn)行投資分析 由投資委員會進(jìn)行決策融資信息 資金支持總部統(tǒng)一調(diào)配資金 進(jìn)行預(yù)算管理 備注 地區(qū)公司與集團(tuán)權(quán)限劃分 建議視各地區(qū)發(fā)展成熟度的不同 實行權(quán)變管理 具體細(xì)分各自權(quán)責(zé) 2020 3 26 集團(tuán)與地區(qū)公司的權(quán)限劃分 二 執(zhí)行集團(tuán)的計劃管理制度并接受集團(tuán)的監(jiān)督依據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)提出地區(qū)公司年度經(jīng)營計劃 報集團(tuán)審批 并分解出季度 月度 周工作計劃執(zhí)行經(jīng)營計劃 集團(tuán)制定計劃管理制度并監(jiān)督實施指導(dǎo)和審核地區(qū)公司編制年度 季度工作計劃監(jiān)督地區(qū)公司年度 季度工作計劃完成情況 執(zhí)行集團(tuán)制定的各類人力資源管理制度 包括績效考核和薪酬管理制度在集團(tuán)指導(dǎo)下制訂年度人力資源規(guī)劃并報集團(tuán)審核提名本單元部門經(jīng)理 副經(jīng)理人選實施本單元普通員工 主管級別的招聘和任免工作 集團(tuán)制定統(tǒng)一的人力資源管理制度 包括績效考核和薪酬管理體系集團(tuán)指導(dǎo)地區(qū)公司編制年度人力資源規(guī)劃并進(jìn)行審核實施地區(qū)公司考核 公司外派人員考核 地區(qū)公司 經(jīng)營計劃 人力資源 集團(tuán) 2020 3 26 集團(tuán)與地區(qū)公司的權(quán)限劃分 三 在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下制訂和調(diào)整地區(qū)公司財務(wù)預(yù)算及房地產(chǎn)開發(fā)項目預(yù)算 制定年度 季度 月度資金計劃并報集團(tuán)審批執(zhí)行集團(tuán)制定的財務(wù)制度和資金調(diào)配計劃批準(zhǔn)管理費用的報銷和授權(quán)額度內(nèi)的資金支付有權(quán)簽署預(yù)算內(nèi)的金額在 以下 或預(yù)算外的 以下 的經(jīng)濟(jì)合同配合集團(tuán)融資行為 集團(tuán)制定財務(wù)管理制度集團(tuán)指導(dǎo)和審核地區(qū)公司年度和季度財務(wù)預(yù)算計劃的制訂和調(diào)整工作集團(tuán)指導(dǎo)和審核地區(qū)公司年終財務(wù)決算集團(tuán)對地區(qū)公司資金收入實行統(tǒng)一管理審批地區(qū)公司簽訂的金額 以上的經(jīng)濟(jì)合同以及預(yù)算外的 以上的經(jīng)濟(jì)合同提供融資服務(wù) 地區(qū)公司 財務(wù)控制 品牌與企業(yè)文化 集團(tuán) 2020 3 26 集團(tuán)與地區(qū)公司的權(quán)限劃分 四 接受集團(tuán)定期或不定期的審計監(jiān)督 處理有關(guān)訴訟問題 為地區(qū)公司提供各種法律咨詢服務(wù)定期或不定期地審計地區(qū)公司的經(jīng)營活動 確保其經(jīng)濟(jì)性 可靠性組織地區(qū)公司進(jìn)行互審對重點項目公司進(jìn)行審計 根據(jù)投資方案所確定的市場定位明晰項目的產(chǎn)品定位進(jìn)行項目策劃和規(guī)劃方案設(shè)計施工圖設(shè)計 審核市場定位 價格定位 產(chǎn)品定位等方案參與戶型設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計的市場調(diào)研項目策劃專題討論會并審核最終方案概念設(shè)計甑選設(shè)計單位 合同談判 組織評審和確定方案方案設(shè)計組織評審和確定方案景觀設(shè)計的組織評審和確定方案樣板房設(shè)計評審二次設(shè)計的監(jiān)督檢查重大功能變化及重大設(shè)計變更處理 地區(qū)公司 法律審計 設(shè)計管理 集團(tuán) 2020 3 26 集團(tuán)與地區(qū)公司的權(quán)限劃分 五 不涉及 組建銷售團(tuán)隊或管理銷售代理公司 廣告公司 實現(xiàn)銷售收入審核銷售實施方案 實現(xiàn)整合營銷 管理現(xiàn)金收入 實現(xiàn)投資現(xiàn)金回流 地區(qū)公司 施工管理 銷售管理 集團(tuán) 將設(shè)計圖紙交給項目部 由項目部負(fù)責(zé)具體的施工組織管理工作對施工過程進(jìn)行監(jiān)控 評估和驗收 負(fù)責(zé)具體招投標(biāo)工作總額在 以內(nèi)采購合同的審定 提供招標(biāo)平臺建立招標(biāo)機(jī)制儲存招標(biāo)信息 實現(xiàn)資源共享成熟時進(jìn)行集團(tuán)供應(yīng)商管理總額在 以上采購合同的審定 招標(biāo)管理 2020 3 26 地區(qū)公司與項目公司 項目部 的權(quán)限劃分 負(fù)責(zé)總包 監(jiān)理等招標(biāo) 負(fù)責(zé)總包合同的簽訂負(fù)責(zé)暫定金額事項的采購 負(fù)責(zé)現(xiàn)場的技術(shù)管理 提供設(shè)計圖紙的技術(shù)指導(dǎo)負(fù)責(zé)圖紙的變更負(fù)責(zé)與設(shè)計院的協(xié)調(diào) 項目公司 項目部 招標(biāo)管理 技術(shù)管理 地區(qū)公司 配合責(zé)暫定金額事項的采購 通過監(jiān)理公司 采用總包方式 實現(xiàn)對質(zhì)量 進(jìn)度 安全的監(jiān)控 不涉及 質(zhì)量進(jìn)度安全管理 2020 3 26 2報告內(nèi)容 卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路 卓越管控體系優(yōu)化 卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 物業(yè)管理公司 顧問公司管控設(shè)計 擔(dān)保公司管控設(shè)計 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元管控設(shè)計 集團(tuán)總體定位 2020 3 26 集團(tuán)與物業(yè)管理公司 顧問公司權(quán)限劃分 一 物業(yè)管理公司 顧問公司 戰(zhàn)略管理 投資決策 集團(tuán) 2020 3 26 集團(tuán)與物業(yè)管理公司 顧問公司權(quán)限劃分 二 物業(yè)管理公司 顧問公司 經(jīng)營計劃 人力資源 集團(tuán) 2020 3 26 集團(tuán)與物業(yè)管理公司 顧問公司權(quán)限劃分 三 執(zhí)行集團(tuán)制定的財務(wù)制度制定和調(diào)整本單元財務(wù)預(yù)算 報集團(tuán)審批在集團(tuán)指導(dǎo)下進(jìn)行財務(wù)決算并報集團(tuán)審批在國家有關(guān)法律法規(guī)內(nèi) 服從集團(tuán)財務(wù)中心統(tǒng)一的資金調(diào)配簽署預(yù)算之外的重大采購和業(yè)務(wù)外包合同必須報集團(tuán)公司審批 預(yù)算內(nèi)的采購和業(yè)務(wù)外包合同報集團(tuán)備案 集團(tuán)制定財務(wù)管理制度集團(tuán)審核批準(zhǔn)房地產(chǎn)公司年度和半年財務(wù)預(yù)算計劃及其調(diào)整工作集團(tuán)指導(dǎo)和審核物業(yè)公司年終財務(wù)決算在國家有關(guān)法律法規(guī)內(nèi) 集團(tuán)實行資金統(tǒng)一劃撥集團(tuán)對物業(yè)管理公司發(fā)生的預(yù)算之外的重大采購和業(yè)務(wù)外包合同進(jìn)行審批 對預(yù)算內(nèi)的采購和業(yè)務(wù)外包合同進(jìn)行備案 執(zhí)行集團(tuán)公司的企業(yè)精神和行為準(zhǔn)則在集團(tuán)指導(dǎo)下開展企業(yè)文化建設(shè)和傳播活動首次公開使用與企業(yè)形象傳播相關(guān)的文案和平面設(shè)計前報集團(tuán)公司核準(zhǔn)建設(shè)和管理物業(yè)管理項目品牌 集團(tuán)制定統(tǒng)一的企業(yè)精神和行為準(zhǔn)則規(guī)范和指導(dǎo)物業(yè)公司 顧問公司的企業(yè)文化建設(shè)和品牌建設(shè)活動對公司品牌進(jìn)行建設(shè)和管理 物業(yè)管理公司 顧問公司 財務(wù)控制 品牌與企業(yè)文化 集團(tuán) 2020 3 26 集團(tuán)與物業(yè)管理公司 顧問公司權(quán)限劃分 四 提出物業(yè)管理定價方案報集團(tuán)審批向集團(tuán)營銷部提供業(yè)主 客戶調(diào)研資料 共享客戶資源實施具體的業(yè)務(wù)運營 指導(dǎo)和審批項目定位 定價方案的確定集團(tuán)營銷部向顧問公司提供必要的一級市場相關(guān)客戶資料 信息 以便于顧問公司開展相關(guān)業(yè)務(wù)集團(tuán)不干涉物業(yè)管理 顧問公司的具體業(yè)務(wù)管理 物業(yè)管理公司 顧問公司 法律審計 業(yè)務(wù)管理 集團(tuán) 2020 3 26 2報告內(nèi)容 卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路 卓越管控體系優(yōu)化 卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 物業(yè)管理公司 顧問公司管控設(shè)計 擔(dān)保公司管控設(shè)計 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元管控設(shè)計 集團(tuán)總體定位 2020 3 26 集團(tuán)與擔(dān)保公司權(quán)限劃分 一 擔(dān)保公司 戰(zhàn)略管理 投資決策 集團(tuán) 2020 3 26 集團(tuán)與擔(dān)保公司權(quán)限劃分 二 擔(dān)保公司 經(jīng)營計劃 人力資源 集團(tuán) 2020 3 26 集團(tuán)與擔(dān)保公司權(quán)限劃分 三 擔(dān)保公司 財務(wù)控制 品牌與企業(yè)文化 集團(tuán) 2020 3 26 集團(tuán)與擔(dān)保公司權(quán)限劃分 四 配合集團(tuán)戰(zhàn)略由相關(guān)部門定期向集團(tuán)提供房地產(chǎn)項目信息需集團(tuán)審批備案事項與集團(tuán)總裁辦進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)自主實施個人擔(dān)保業(yè)務(wù)運營對公業(yè)務(wù)報董事會決策審批 將擔(dān)保公司提供有效項目信息作為考核指標(biāo) 為房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)提供支持對公業(yè)務(wù)通過董事會指導(dǎo) 決策 審批 擔(dān)保公司 法律審計 業(yè)務(wù)管理 集團(tuán) 2020 3 26 2報告內(nèi)容 卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 第三階段項目進(jìn)展回顧 卓越集團(tuán)總部核心管控流程優(yōu)化 卓越集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略 卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 卓越集團(tuán)融資戰(zhàn)略 卓越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略 管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路 卓越管控體系優(yōu)化 卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 2020 3 26 擁有數(shù)個區(qū)域營運中心 形成統(tǒng)分有序的全國戰(zhàn)略布局 卓越最終的組織結(jié)構(gòu)是集團(tuán) 地區(qū)公司 項目公司 部 在具體做法上 卓越需要配合戰(zhàn)略的發(fā)展分三步進(jìn)行 時間 第一階段 明確集團(tuán)定位 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu) 健全組織職能 第二階段 項目數(shù)量增多 健全地區(qū)公司或直屬公司組織結(jié)構(gòu) 第三階段 跨地域發(fā)展 且出現(xiàn)成熟的發(fā)展區(qū)域 重點地區(qū)成為區(qū)域中心 拐點 集團(tuán)已有3 5個成熟區(qū)域出現(xiàn) 同時1級地區(qū)公司運作的2級地區(qū)或項目公司數(shù)量達(dá)到3 5個 1級地區(qū)公司作為區(qū)域中心管控成為必要 拐點 地區(qū)公司同時操作的項目公司數(shù)量達(dá)到3 5個以上 地區(qū)公司業(yè)務(wù)日益成熟完善 價值 現(xiàn)狀微調(diào) 集團(tuán) 地區(qū)公司 項目部 集團(tuán) 1級地區(qū)公司 2級地區(qū)公司 項目部 明確集團(tuán)和地區(qū)公司定位 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu) 組織模式 戰(zhàn)略目的 完善集團(tuán) 地區(qū)公司 項目部三級管理平臺 2020 3 26 依據(jù)目前卓越發(fā)展階段和項目區(qū)域分布的實際情況 卓越集團(tuán)應(yīng)考慮將地區(qū)公司分級管理 卓越集團(tuán) 1級地區(qū)公司 2級地區(qū)公司 卓越目前階段 發(fā)展成熟期 發(fā)展過渡期 項目公司1 項目公司2 卓越集團(tuán) 1級地區(qū)公司 2級地區(qū)公司 項目公司1 項目公司2 卓越集團(tuán) 地區(qū)公司1 地區(qū)公司2 其它業(yè)務(wù)公司 其它業(yè)務(wù)公司 其它業(yè)務(wù)公司 面臨問題 各地區(qū)公司定位不明 管控不明 階段調(diào)整 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略將各地區(qū)公司分級定位 由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行管理 并以1級地區(qū)公司為核心積極拓展周邊區(qū)域 同時集團(tuán)向其他未拓展核心區(qū)域進(jìn)行拓展 成熟條件 集團(tuán)管控成熟 1級地區(qū)公司發(fā)展成熟 成為區(qū)域中心 綜合管理項目公司和周邊2級地區(qū)公司 1級地區(qū)公司 2020 3 26 根據(jù)以上分析集團(tuán)層面與之對應(yīng)的組織設(shè)計 卓越 戰(zhàn)略發(fā)展部 財務(wù)資金部 營銷管理部 人力資源部 審計部 技術(shù)管理部 成本控制部 資產(chǎn)管理部 總裁辦 投資決策 過程控制 過程控制 事后考核 新模式探索 過程控制 獨立監(jiān)督 人力職能 計劃協(xié)調(diào) 部門分設(shè)的原則 1 業(yè)務(wù)與職能管理分設(shè)2 事前決策 事中控制 事后考核分設(shè) 客戶關(guān)系部 客戶關(guān)系維護(hù) 2020 3 26 1級地區(qū)公司與之對應(yīng)的組織設(shè)計 1級地區(qū)公司 備注 1級地區(qū)公司成立初期 由于項目運作相對集中 可考慮將設(shè)計管理部和工程管理部職能統(tǒng)一為工程技術(shù)部 財務(wù)部和工程造價部職能統(tǒng)一為財務(wù)資金部 營銷部和客戶關(guān)系部統(tǒng)一為營銷部作為過渡時期的組織結(jié)構(gòu) 以節(jié)約管理成本 提高溝通效率 項目發(fā)展部 設(shè)計管理部 工程管理部 財務(wù)部 工程造價部 營銷部 客戶關(guān)系部 行政人事部 營銷部 財務(wù)預(yù)算部 工程技術(shù)部 發(fā)展初期 發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)期 2020 3 26 2級地區(qū)公司與之對應(yīng)的組織設(shè)計 2級地區(qū)公司 工程設(shè)計部 成本控制部 營銷部 行政綜合部 備注 2級地區(qū)公司設(shè)立的出發(fā)點主要基于 1 綜合考慮集團(tuán)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略對各地區(qū)的不同定位 是作為長遠(yuǎn)戰(zhàn)略型發(fā)展地區(qū)和還是投機(jī)策略型發(fā)展地區(qū) 需要采取不同的組織結(jié)構(gòu)和管理模式 2 2級地區(qū)公司距離區(qū)域核心地區(qū)距離較遠(yuǎn) 地區(qū)差異較大 按照項目部管理模式難度較大 需要配備較為完備和相對獨立的業(yè)務(wù)團(tuán)隊3 組織配置以業(yè)務(wù)操作型為主 項目拓展事務(wù)視階段不同由集團(tuán)或區(qū)域核心地區(qū)相應(yīng)部門具體負(fù)責(zé)執(zhí)行 2020 3 26 最后形成的卓越房地產(chǎn)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)管理組織結(jié)構(gòu) 2級地區(qū)公司 項目部 業(yè)務(wù)配合關(guān)系 卓越 戰(zhàn)略發(fā)展部 財務(wù)資金部 營銷管理部 人力資源部 審計部 技術(shù)管理部 成本控制部 資產(chǎn)管理部 總裁辦 1級地區(qū)公司 項目發(fā)展部 設(shè)計管理部 工程管理部 財務(wù)部 工程造價部 營銷部 客戶關(guān)系部 行政人事部 客戶關(guān)系部 2020 3 26 當(dāng)前 卓越應(yīng)對現(xiàn)有組織架構(gòu)進(jìn)行適度調(diào)整 形成對地區(qū)公司的有效管控 同時為下階段發(fā)展培養(yǎng)能力 項目公司 項目部 卓越 戰(zhàn)略發(fā)展部 財務(wù)資金部 營銷管理部 人力資源部 審計部 技術(shù)管理部 工程造價部 資產(chǎn)管理部 總裁辦 1級地區(qū)公司 項目發(fā)展部 設(shè)計管理部 工程管理部 財務(wù)部 工程造價部 營銷部 客戶關(guān)系部 行政人事部 卓越 戰(zhàn)略發(fā)展部 財務(wù)資金部 營銷管理部 人力資源部 審計部 技術(shù)管理部 工程造價部 資產(chǎn)管理部 總裁辦 2級地區(qū)公司 工程設(shè)計部 成本控制部 營銷部 行政綜合部 客戶關(guān)系部 客戶關(guān)系部 采購部 采購部 2020 3 26 待1級地區(qū)公司發(fā)展成熟 通過1級地區(qū)公司對2級地區(qū)公司形成業(yè)務(wù)上的管控 1級地區(qū)公司 項目發(fā)展部 設(shè)計管理部 工程管理部 財務(wù)部 工程造價部 營銷部 客戶關(guān)系部 行政人事部 2級地區(qū)公司 工程技術(shù)部 成本控制部 營銷部 行政綜合部 備注 1級地區(qū)公司主管區(qū)域 包括2級地區(qū)公司所在地區(qū) 土地信息獲取 項目拓展職能統(tǒng)一由項目發(fā)展部履行 2級地區(qū)公司行政綜合部行使項目報批報建職能 2020 3 26 現(xiàn)階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持公司階段性發(fā)展戰(zhàn)略 提高資源的獲取能力和資源配置高效率 合理性 能夠適合公司的快速發(fā)展 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須考慮到現(xiàn)階段公司的實際情況 項目的需求 逐步推進(jìn) 部門配備不要求完善 但需要適合公司目前的規(guī)模和運作方式 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整符合公司的發(fā)展趨勢 為其發(fā)展和完善打下基礎(chǔ) 強(qiáng)化重點部門和弱項環(huán)節(jié) 解決發(fā)展過程中的阻礙和瓶頸 形成部門之間的協(xié)調(diào)順暢和制衡機(jī)制 解決職責(zé)缺失和專業(yè)人才不足的問題 建立完善的資源平臺 為公司未來發(fā)展成為綜合性的跨區(qū)域的房地產(chǎn)公司奠定基礎(chǔ) 簡化公司的業(yè)務(wù)流程 提高工作效率 調(diào)整原則 調(diào)整思路 2020 3 26 正略鈞策建議對當(dāng)前卓越的組織架構(gòu)進(jìn)行如下調(diào)整 董事局 戰(zhàn)略發(fā)展部 財務(wù)資金部 營銷管理部 人力資源部 審計部 技術(shù)管理部 工程造價部 總裁辦 集團(tuán)總裁 副總裁 副總裁 人力資源總監(jiān) 深圳卓越 武漢卓越 長沙卓越 重慶卓越 卓越物業(yè) 卓越顧問 資產(chǎn)管理部 總裁助理 投資委員會 戰(zhàn)略管理委員會 說明 集團(tuán)公司的審計工作直接向董事長匯報 下屬業(yè)務(wù)公司或地區(qū)分公司審計工作向總裁匯報 分別由總裁或副總裁負(fù)責(zé)地區(qū)公司和下屬業(yè)務(wù)公司在集團(tuán)層面的經(jīng)營決策管理 地區(qū)公司或業(yè)務(wù)公司總經(jīng)理直接向?qū)诳偛?副總裁 匯報 涉及重大決策事項由副總裁向總裁匯報 并最終對董事長負(fù)責(zé) 采購部 總預(yù)算師 總會計師 客戶關(guān)系部 2020 3 26 集團(tuán)委員會組成及主要職責(zé) 戰(zhàn)略管理委員會 組成 主要職責(zé) 戰(zhàn)略管理委員會的組成成員是董事長 總裁 副總裁 戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理 總裁辦主任 下屬公司總經(jīng)理 向董事長負(fù)責(zé) 公司發(fā)展的戰(zhàn)略研究以及戰(zhàn)略方案的審議 公司新增業(yè)務(wù)的審議 新增項目 新增投資等 戰(zhàn)略計劃的制定審議以及戰(zhàn)略實施監(jiān)控 公司重大經(jīng)營事件的審議 其他重要事項 組成 主要職責(zé) 投資管理委員會的常設(shè)成員是總裁 副總裁 以及戰(zhàn)略發(fā)展部 資產(chǎn)管理部 財務(wù)部 營銷管理部相關(guān)負(fù)責(zé)人 法律秘書 列席 待決策項目相關(guān)人員可以參與根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 選擇行業(yè)技術(shù)專家 市場專家法律專家作為投資委員會的臨時成員 向董事長負(fù)責(zé) 分析處理開發(fā)項目的信息 通過各種途徑取得開發(fā)項目并選擇發(fā)起合作機(jī)會 提起開發(fā)項目立項 評估 分析開發(fā)項目的可行性 向董事會提交開發(fā)項目決策建議 組織開發(fā)項目談判 擬定開發(fā)項目各種合同及相關(guān)文件 跟蹤 分析開發(fā)項目合同執(zhí)行情況 處理與合作單位投資關(guān)系等 集團(tuán)委員會組成及主要職責(zé) 投資委員會 2020 3 26 集團(tuán)部門職責(zé) 戰(zhàn)略發(fā)展部 戰(zhàn)略發(fā)展部 戰(zhàn)略研究 區(qū)域和土地拓展研究 投資論證和可研分析 土地獲取 負(fù)責(zé)競爭對手經(jīng)營模式 資源狀況 未來行業(yè)發(fā)展趨勢的研究制定可持續(xù)發(fā)展的公司經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行和反饋調(diào)整 擬定公司的土地儲備和土地開發(fā)計劃 提供決策支持綜合分析各區(qū)域土地信息和機(jī)會做出判斷 為決策提供支持發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會 提供高層決策 負(fù)責(zé)房地產(chǎn)項目前期的勘察 論證項目投資的初步方案并向公司提交項目投資收益研究報告負(fù)責(zé)組織外協(xié)單位進(jìn)行投資分析和可研報告工作 并負(fù)責(zé)預(yù)審相關(guān)報告協(xié)助董事會和公司進(jìn)行投資論證工作 參與土地的招牌掛和項目轉(zhuǎn)讓過程配合公司高層領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行拿地過程相關(guān)過程文檔準(zhǔn)備和提交協(xié)助做好土地征用和拆遷安置工作 2020 3 26 集團(tuán)部門職責(zé) 資產(chǎn)管理部 資產(chǎn)管理部 商業(yè)地產(chǎn)研究 委托 招商 經(jīng)營 資產(chǎn)管理 收集與商業(yè)地產(chǎn)項目相關(guān)的市場信息 進(jìn)行專項考察 形成專項考察報告 結(jié)合市場調(diào)研 分析和預(yù)測商業(yè)地產(chǎn)市場 客戶 需求及趨勢對商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營需求 工程設(shè)備技術(shù)要求進(jìn)行性價比等綜合分析研究 對公建經(jīng)營管理公司 準(zhǔn)租戶 進(jìn)行資料收集 調(diào)查 溝通 篩選 然后進(jìn)行合作洽商 簽訂合作協(xié)議 聘請外部專業(yè)代理公司配合管理招商 對開發(fā)余留及被委托經(jīng)營使用的持有物業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行巡檢 評價 維護(hù)保養(yǎng)審查 對實物資產(chǎn)建立臺帳 定期進(jìn)行資產(chǎn)盤點做到帳物相符 對經(jīng)營狀況實施跟蹤監(jiān)控 并進(jìn)行綜合評價分析 制定適當(dāng)處置方案 對商業(yè)項目的使用功能進(jìn)行跟蹤與評價 2020 3 26 集團(tuán)部門職責(zé) 技術(shù)管理部 技術(shù)管理部 產(chǎn)品研發(fā) 規(guī)劃設(shè)計管理 工程管理 編制設(shè)計總控計劃概念設(shè)計甑選設(shè)計單位 合同談判 組織評審和確定方案方案設(shè)計組織評審和確定方案景觀設(shè)計的組織評審和確定方案樣板房設(shè)計評審二次設(shè)計的監(jiān)督檢查重大功能變化及重大設(shè)計變更處理 積累公司項目設(shè)計和工程施工案例成果 建立項目開發(fā)案例數(shù)據(jù)庫根據(jù)營銷策劃部的市場信息研究客戶需求 進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新根據(jù)開發(fā)需求 確定重要技術(shù)專題并完成相應(yīng)的調(diào)研報告負(fù)責(zé)組織對項目部的共性問題 專項難點技術(shù) 重大技術(shù)問題進(jìn)行研究負(fù)責(zé)公司專家組的組織管理工作 圍繞公司開發(fā)項目提供各種技術(shù)支持 政策咨詢 專家研討 專家技術(shù)調(diào)研 考察等活動 區(qū)域公司施工準(zhǔn)備的備案參與工程招標(biāo)的的評審定標(biāo)區(qū)域公司工程施工的過程的監(jiān)督檢查參與公司未來ISO9000的質(zhì)量管理 負(fù)責(zé)公司工程技術(shù)管理規(guī)章制度的制定和匯編 2020 3 26 集團(tuán)部門職責(zé) 采購部 采購部 組織采購 招標(biāo)采購制度和程序管理 建立并持續(xù)完善集團(tuán)采購供方數(shù)據(jù)庫負(fù)責(zé)招投標(biāo)制度的制定以及執(zhí)行監(jiān)督按照公司程序 對于設(shè)計院 工程承包商和大宗材料設(shè)備的采購 組織成立公司招標(biāo)小組的開標(biāo) 評標(biāo) 定標(biāo)工作協(xié)助招標(biāo)小組對招標(biāo)文件審查指導(dǎo) 對采購招標(biāo)運作環(huán)節(jié) 流程進(jìn)行監(jiān)督 負(fù)責(zé)限額以上相關(guān)外協(xié)單位的統(tǒng)一采購工作 并審核和監(jiān)控區(qū)域公司的招標(biāo)采購工作負(fù)責(zé)組織相應(yīng)的部門進(jìn)行廠商的招投標(biāo)資質(zhì)審查和考察工作 詢價和負(fù)責(zé)規(guī)定限額以上工程主要材料和設(shè)備的價格限定工作配合招標(biāo)小組完成相應(yīng)服務(wù)和材料設(shè)備的采購按照公司程序 依據(jù)項目進(jìn)度參加工程 材料設(shè)備的招投標(biāo)考察工作 完善合格供方數(shù)據(jù)庫 建立并完善合格供方數(shù)據(jù)庫 以有效提高采購進(jìn)度 降低成本 保證質(zhì)量 2020 3 26 集團(tuán)部門職責(zé) 財務(wù)資金部 財務(wù)資金部 預(yù)算監(jiān)控 會計核算 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的日常會計核算工作負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各種會計報表 統(tǒng)計報表的準(zhǔn)確編制 及時報出負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的納稅申報工作 負(fù)責(zé)及時清繳各種稅費負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的應(yīng)收帳款管理工作負(fù)責(zé)提出財務(wù)分析報告供決策層參考負(fù)責(zé)下屬公司財務(wù)主管的委派和會計 財務(wù)工作指導(dǎo)負(fù)責(zé)對