如果構建HR數(shù)據(jù)報表分析體系

如果說 大數(shù)據(jù) 是這兩年最熱的詞之一 應該沒人反對吧 大數(shù)據(jù)對于人力資源 的選育用留是帶來極大的便利同時也給人力資源工作帶來了非常大的挑戰(zhàn) 特別對 于人力資源工作本身來說 如何通過數(shù)據(jù)對工作效果進行衡量也一直是業(yè)界爭論的 焦點 那么 HR 的價值到底該如何衡量呢 一 HR 的四大類數(shù)據(jù) 1 1反映人力資源現(xiàn)狀的事實數(shù)據(jù) 例如人員數(shù)量與結構 學歷 年齡等 可以展示一定時間段內組織內部人力資源的 基本概況 這類數(shù)據(jù)收集起來比較容易 分析起來也比較簡單 一般來講 每月提 供此類人力資源數(shù)據(jù)報表 并與不同時期的數(shù)據(jù)進行對比 可以讓決策者對人力資 源現(xiàn)狀有一個概覽式的認知 2 2反映人力資源活力的動態(tài)數(shù)據(jù) 例如招聘周期 招聘完成率 員工流動率 核心員工流失率 內部流動率等 動態(tài) 數(shù)據(jù)可以反映一定時間段內組織的活力狀況 較短的招聘周期 較高的招聘完成率 可以反映組織 入口 的健康狀況 而合理的員工流動率 較低的核心員工流失率 可以反映組織 出口 的健康狀況 內部流動率 如員工換崗 員工晉升或接班人 計劃等 可以反映出組織內在的活力 動態(tài)數(shù)據(jù)的收集也比較容易 關鍵是組織要沉淀數(shù)據(jù) 并及時了解市場行情 通過 內部及外部的對比分析 才能對組織人力資源的活力有客觀的評價 比如分析發(fā)現(xiàn) 一段時間內某個崗位的招聘周期變長了 HR 及用人部門就要坐下來分析 是市場 供給減少了 還是市場競爭激烈了 還是人才定位出現(xiàn)偏差或其他原因 之后才能 找到對策 這類監(jiān)控數(shù)據(jù) 就像反映組織健康狀況的晴雨表 隨時可以給管理者預 警 3 3反映人力資源質量的分析數(shù)據(jù) 例如人均效率 人力資本投資回報率 員工滿意度 員工敬業(yè)度等 分析數(shù)據(jù) 可 以深入了解組織的效率 反映人力資源對業(yè)績的作用 也是影響人力資源及公司戰(zhàn) 略決策的重要參考 這類數(shù)據(jù)的收集與分析需要模型支撐 需要花費一番功夫 同 時 這類數(shù)據(jù)的分析也最富創(chuàng)造性 對組織業(yè)務的影響最有參考價值 比如分析發(fā) 現(xiàn) 員工滿意度越高 客戶忠誠度也越高 這就引導管理者將資源重點放在員工滿 意度上 采取一系列措施去提高員工滿意度 一旦員工滿意度有所下降 管理者就 要檢討和反省背后的原因 并拿出應對措施 再比如分析發(fā)現(xiàn)人均效率下降了 通 過人員預測模型發(fā)現(xiàn)公司的人員是多了而不是少了 此時公司的人員戰(zhàn)略目標或許 需要由 增員 轉向 減員增效 人均效率 人力資本投資回報率有標準的公式 需要 HR 與財務配合 共同完成 員工滿意度 員工敬業(yè)度等也有一些成型的理論和模型 比如蓋洛普 Q12 等 關 鍵是選擇那些經(jīng)過時間和眾多組織檢驗過的模型 并堅持在組織內推行下去 有歷 史數(shù)據(jù)的沉淀 才有對比分析的意義 4 4反映組織效率的分析數(shù)據(jù) 一個企業(yè)的管理是否有效率 組織結構設計得是否合理 是否有優(yōu)化的機會等等 也可以通過一些數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn) 比如 公司管理人員的平均管理幅度 也就是平均一位 經(jīng)理直接管理幾位員工 通過這個可以從一個角度反映管理效率 再比如 公司從 總裁到普通員工有幾個層級 層級越多 組織的溝通效率越差 再比如 也可以分 析前線銷售或者生產的員工與后臺管理人員的比例 可以分析一下 公司的管理有 多 重 再比如 也可以針對某一職能 進行跨企業(yè)的分析 平均一位人力資源 從業(yè)者支持多少位員工 這個就可以反應這個職能的管理效率 當然 不同企業(yè)由 于業(yè)務 管理模式的不同 無法做出一個絕對的好或者不好的判斷 但 可以以某 一個時間點為基礎 持續(xù)跟進與分析這些數(shù)據(jù)的變化 判斷是否有持續(xù)性的改善 二 如何著手數(shù)據(jù)分析 集中力量優(yōu)先解決重點問題 HR 管理模塊眾多 從戰(zhàn)略規(guī)劃到招聘 培訓 績效 薪酬 員工關系 企業(yè)文化等等 可能處處有問題 能進行分析的地方也很多 但 資源有限 要使人力資源分析的作用發(fā)揮到最大 應集中力量優(yōu)先解決重點問題 何為重點問題 公司戰(zhàn)略需要的指導性或支持性分析是重點 目前最影響業(yè)績的問 題也是重點 1 1要有業(yè)務導向 人力資源數(shù)據(jù)分析不能孤芳自賞 必須服務于業(yè)務才能發(fā)揮真正的作用 同時 從 事數(shù)據(jù)分析的人員也需要有銷售 財務的敏感性和基本的知識 這樣才能將 HR 與 業(yè)務更緊密地聯(lián)系起來 2 2從已有資源開始 HR 部門手上有很多現(xiàn)成的數(shù)據(jù) 從這些數(shù)據(jù)入手 先一點點地做起來 數(shù)據(jù)本身 是沒有意義的 關鍵在于如何將數(shù)據(jù)與業(yè)績關聯(lián)起來 這確實需要創(chuàng)造性 并投入 精力 基本的統(tǒng)計方法也是需要掌握的 3 3堅持下去 要有沉淀 一旦決定要做分析工作 就要將它融入 HR 日常的業(yè)務工作中去 并安排專人負責 日常數(shù)據(jù)的收集與整理 并且這個工作一定要有持久性 任何一個時間斷面上的數(shù) 據(jù)都難以單獨進行有效的分析 組織內部歷史數(shù)據(jù)的沉淀在評估和預測方面能發(fā)揮 更大的作用 4 4打破常規(guī) 不斷創(chuàng)新 例如 谷歌通過研究發(fā)現(xiàn) 好的管理與人才保留率和團隊績效之間是正相關的關系 他們借鑒心理學方法進行雙盲面試測試 識別出最好的經(jīng)理表現(xiàn)出哪些關鍵行為 結果發(fā)現(xiàn) 好的經(jīng)理