如何用精益思想創(chuàng)建追求卓越的企業(yè)文化.doc

如何用精益思想創(chuàng)建追求卓越的企業(yè)文化？ 2012年07月27日 14:19 來源：人力資源開發(fā)與管理2012年第1期 作者：張曉光 字號打印 糾錯 分享 推薦 瀏覽量 103內容摘要：關鍵詞：作者簡介：一提到企業(yè)文化，大多數人的感覺總是認為虛無縹緲，有點兒摸不著的玄妙之感。前些年，我自己也有類似體會。其實這是一種誤解，本質上講，企業(yè)文化是實實在在的東西：一家企業(yè)的大多數員工，在面對一系列業(yè)務情景時所表現出的價值觀、思維方式和工作習慣，就是該企業(yè)的企業(yè)文化，而這些都是實實在在的可觀察可感知的東西。通過觀察一家企業(yè)其絕大多數員工的行為，我們就可以大體判斷出該企業(yè)的一些企業(yè)文化特征。舉個例子，某家企業(yè)，因為為其提供咨詢服務的緣故，所以我經常爭取參加他們的一些日常會議，小到班組例會，大到總經理辦公會。平均而言，我參加10次會，沒有一次是準時開始的，不是這個重要角色遲到，就是那個重要人物晚到。平均晚5分鐘開始，最少時是晚2分鐘，最多時是晚15分鐘。根據這個現象，我們就可以說守時不是該企業(yè)的企業(yè)文化，或者說至少是不夠重視。也有好的例子，某公司總經理只要在公司，每天都花1530分鐘到生產線旁走一走，找一個工人、工程師或主管，與其聊上幾句。結果每次都能發(fā)現一些他從報告上看不到的重要信息，他每周會匯總，并與相關經理討論，列為精益項目，通過精益項目管控機制來解決、監(jiān)控和管理這些問題點。久而久之，他的經理們也都能每天花30分鐘左右時間巡視生產線的習慣，主動去發(fā)現問題、解決問題。當看到這些時，我們就可以說該公司有注重現場，持續(xù)改進的企業(yè)文化。 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神支柱。它包含兩部分，一部分是企業(yè)官方的制度、流程和規(guī)章；另一部分是彼此互動過程中所遵循的潛在規(guī)則。這兩部分不是簡單的相加關系，而是在實踐中相互作用形成的存在于頭腦深處的“行為守則”。這個守則是企業(yè)內人與人之間心理契約的基礎，是價值觀和思維方式的外化表現。其實，不管有沒有寫出來，任何企業(yè)都擁有自己的企業(yè)文化，它在潛移默化中影響著員工的言行舉止和處事風格。期望不斷做大做強的企業(yè)和那些希望能長生不死的企業(yè)必須創(chuàng)建追求卓越的企業(yè)文化，這一點是不言而喻的。那么什么是追求卓越的企業(yè)文化呢？我相信這是個仁者見仁智者見智的問題。在此，我分享一下個人的觀點，算作拋磚引玉吧。我從兩個角度來闡述自己的觀點，一個角度是追求卓越的對立面，甘于落后的企業(yè)文化有什么樣的特征；與之相對應，追求卓越的企業(yè)文化的特征歸納為10條（見上表）。 追求卓越的企業(yè)文化的十大特征重要性在哪里呢？首先請讀者看一下邁克爾波特的五力競爭分析模型。 再對照上述追求卓越的企業(yè)文化的要點，不難看出，越是傾向于這十大要點的企業(yè)，將越能更好得理解和把握客戶（購買者）的要求。與潛在對手和替代品企業(yè)相比，成本會更低，過程會更簡單，客戶與之做生意時會覺得更方便。 在明確了什么是追求卓越的企業(yè)文化后，下一個問題就是該如何創(chuàng)建呢？我個人的建議是要抓住兩個要點： 一、不能為了創(chuàng)建而創(chuàng)建，必須緊密結合企業(yè)運營實踐來創(chuàng)建。正如空談誤國一樣，企業(yè)在創(chuàng)建追求卓越的工作文化時也必須與實實在在的日常工作結合起來。怎么結合呢？最好的結合方法就是應用精益五大原則來梳理每個崗位的現有工作。將第一次梳理的結果作為當前狀態(tài)，然后按價值流為單位，暢想未來狀態(tài)，并制定改善行動計劃。改善計劃所涉及的部門和崗位員工，彼此精誠合作，共同創(chuàng)造更好的業(yè)績。不斷重復這樣的過程，使思想變成行為，久而久之，行為養(yǎng)成習慣。一旦習慣養(yǎng)成了，那么就形成文化了。 二、管理者要用自己的一言一行，言傳身教來創(chuàng)建。任何一家企業(yè)的企業(yè)文化，本質上講，受其領導層的影響最大。有位朋友告訴我，他曾建議某單位事業(yè)部領導，先做了一個自我評估和改善，三個月后，再要求下屬實施改善，再三個月后，讓其下屬的下屬也加入其中。這樣不到一年，整個管理團隊的60多人，其行為表現越來越傾向于期望的方向 道理大家都懂，堅持是關鍵。我問我的朋友，他們是如何做到的呢？他給我分享了他的體會： 所有的精益工具或者說是精益解決方案都只有在達至“目視管理”水平的時候，這個改善才可能是有效的，持久的。目視管理簡言之就是一目了然的管理，也是一清二楚的管理。對方把整體計劃在執(zhí)行前就向全員宣布了。領導者先自我加壓、自我執(zhí)行，一段時間后，再要求下一級跟上。這種先“看我做”再“跟我做”的做法，起到了很好的以身作則、言傳身教的效果。聽后，我恍然大悟。其實關于目視管理的重要性，我?guī)啄昵霸鲞^一個非正式的調查：調查共涉及來自不同企業(yè)的83人，其中高級管理者7人，中級管理者52人，基層管理者24人。我曾把他們對目視管理的態(tài)度分成兩類，一類人比較重視目視管理（37人）；另一類人不太重視目視管理（46人）。我第一個分析的是他們利用時間的方式有無巨大差別。從下圖，可以看出兩者之間的對比： 1.相同點： a）對上報告和與上級協(xié)同討論的時間是差不多的，都在17%左右。 2.不同點： a）重視目視管理的管理者，更傾向于跨部門的溝通和合作； b）對下檢查結果和對下監(jiān)督執(zhí)行的時間，重視目視管理的管理者明顯少于不重視的； c）對下救火的時間：重視目視管理的管理者所花時間明顯少于不重視的； d）對下創(chuàng)建高績效團隊的時間，重視目視管理的管理者所花時間明顯高于不重視的。我后來反復琢磨了很久，總體而言，這兩類人花在后面這五類活動的時間是差不多的。主要區(qū)別是重視目視管理的管理者，因為實施目視管理，所以花在檢查結果和監(jiān)督執(zhí)行上的時間相對少了很多，這樣就騰出來更多的時間培養(yǎng)、指導下屬，致力于打造高績效團隊，這樣的結果是下面的人，工作狀態(tài)更好，需要救火的狀況就更少，這樣反過來，就可以有更多的時間花在建立高績效團隊上。這是一種非常好的良性循環(huán)。 我當時做的第二個分析就是，對他們工作質量的評價有無巨大區(qū)別： 1.相同點 a）工作績效達成率、上級評價認可度和平級認可度方面幾乎沒有差別。 2.不同點 a）在下屬認可度和自我成就感方面，重視目視管理的管理者明顯高于不重視的。其中兩個最多的評論是：下屬認為重視目視管理的管理者更容易被滿足，也更愿意啟發(fā)、引導下屬自我管理、自我超越；重視目視管理的管理者認為他們的下屬執(zhí)行力非常強，而且更加以結果為導向，這節(jié)約了他們很多時間可以用于跨部門溝通和協(xié)調。 言歸正傳，我之所以在本文中插入了目視管理調查這一段，是因為我希望廣大讀者，在創(chuàng)建追求卓越的企業(yè)文化過程中，重視起目視管理。把企業(yè)文化這個好像是虛無縹緲的東西做細做實，明確地說就是清晰地回答如下問題： 1、對我們單位而言，追求卓越的企業(yè)文化的含義是什么？您可以不同意我的那十點總結，但是您的那十點是什么？請目視出來！ 2、公司管理者的行為體現出具體的內涵了嗎？請管理者牢記，您的下屬永遠不會成為您期望的樣子，他只能成為您的樣子。雖然這句話未必絕對正確，但我相信，相信這句話的人會更有機會成為卓有成效的管理者