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制定績效合約績效管理操作手冊（一）發(fā)表日期：2009年12月18日 瀏覽數(shù)： 57第一章 制訂績效合約 編制績效合約是運行績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，是各級績效經(jīng)理和員工進行充分溝通、確定績效目標(biāo)并填寫績效合約及評估表格的過程。本部分結(jié)合績效合約的概念，介紹制訂績效合約的方法及流程。 一績效合約的含義 績效合約又稱績效合同，作為績效計劃的重要書面形式，它是績效經(jīng)理和被評估者雙方通過對員工應(yīng)該達成的工作績效進行溝通，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議的過程，是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部工作目標(biāo)協(xié)議。以周期劃分，可分為年、季、月績效合約等，以對象劃分，績效計劃又可分為組織和崗位績效合約等。 績效合約的制訂應(yīng)從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級子（分）公司及部門，最終落實到崗位。它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值影響起到最關(guān)鍵影響的經(jīng)營決策上，確保公司逐步實施總體戰(zhàn)略,完成各項重點工作目標(biāo)，有利于在公司內(nèi)部建立一種關(guān)注優(yōu)秀績效表現(xiàn)的企業(yè)文化。 二績效合約的編制原則 1.與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致原則。設(shè)定績效合約的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，所以在評估內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。 2.突出重點原則。員工承擔(dān)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵、重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與崗位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程的具體化。 通常，員工績效合約中的關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)總數(shù)不要超過10項，否則會分散員工的注意力，影響其實現(xiàn)最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作任務(wù)目標(biāo)。 3.可行性原則。關(guān)鍵績效指標(biāo)與重點工作任務(wù)，一定是員工職責(zé)和權(quán)利的范圍之內(nèi)，能夠執(zhí)行和完成的，否則就難以實現(xiàn)績效合約所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效合約制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與重要工作任務(wù)貼近實際，切實可行。 4.全員參與原則。在績效合約的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，確?？冃Ш霞s制訂得更加科學(xué)合理。 5.足夠激勵原則。使評估結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。 6.客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保評估過程公正，評估結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。 7.綜合平衡原則?？冃Ш霞s是對崗位整體工作職責(zé)的重要評估手段，必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與重點工作任務(wù)完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對崗位全部重要職責(zé)的合理衡量。 8.崗位特色原則?？冃Ш霞s針對每個崗位而設(shè)定，要求績效合約內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似崗位各自的特色和共性。 三制訂公司/部門績效合約 各子（分）公司及部門制訂績效合約的過程是省公司績效合約的層層分解的過程，也是各子（分）公司和省公司之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)的目標(biāo)值和權(quán)重進行溝通并實現(xiàn)一致的過程。 （一）建立關(guān)鍵績效指標(biāo)庫 關(guān)鍵績效指標(biāo)庫包括三個層次：公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)庫、部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)庫、崗位級關(guān)鍵績效指標(biāo)庫。根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)設(shè)計公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)庫。 建立公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)庫后，對每一個公司級KPI進行分析，將它們分成三類：公司通用KPI、部門通用KPI、部門專用KPI。公司通用KPI的特征是：該類KPI的完成需要公司內(nèi)所有部門的相互支持和配合。部門通用KPI的特征是：該類KPI的完成需要某兩個或多個部門的相互支持和配合。部門專用KPI的特征是：該類KPI的完成只需要某一個部門的努力即可。將已經(jīng)劃分好的公司通用KPI、部門通用KPI、部門專用KPI分別歸入與其相對應(yīng)的部門可得到每一個部門的部門級KPI庫。 對每一個部門級KPI進行分解，將它們分成三類：部門通用KPI、崗位通用KPI、崗位專用KPI。部門通用KPI的特征是：該類KPI的完成需要該部門內(nèi)所有崗位的相互支持和配合。崗位通用KPI的特征是：該類KPI的完成需要該部門內(nèi)某兩個或多個崗位的相互支持和配合。崗位專用KPI的特征是：該類KPI的完成主要是該部門內(nèi)某一個崗位的努力即可。將已劃分好的部門通用KPI、崗位專用KPI分別歸入與其相對應(yīng)的崗位，便可得到每一個崗位的崗位級KPI庫。 （二）關(guān)鍵績效指標(biāo)庫修訂周期 KPI庫每年修訂一次。由人力資源部牽頭組織，通過與各級績效經(jīng)理、被評估者雙向溝通討論，并結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營及管理目標(biāo)改善、部門職能調(diào)整、崗位職責(zé)及工作流程的變化等重新確定被評估部門、崗位的KPI，將結(jié)果提交績效管理委員會及績效經(jīng)理審批通過后即作為下一年度的評估依據(jù)。 關(guān)鍵績效提標(biāo)（KPI）的提煉工具表，請參照附表一至附表五的相關(guān)格式和內(nèi)容。 （三）公司/部門績效合約的要素 1績效合約及評估內(nèi)容：公司/部門績效合約及評估內(nèi)容包括關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)。 2權(quán)重：包括兩類：一是績效合約中關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)的大類權(quán)重，二是關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)內(nèi)部各項指標(biāo)或任務(wù)事項的小權(quán)重。其作用是體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司、部門整體績效的影響程度。 3設(shè)定目標(biāo)值：對關(guān)鍵績效指標(biāo)、重點工作任務(wù)設(shè)定目標(biāo)值，界定指標(biāo)實際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。 4績效評估周期：公司、部門和崗位績效合約的評估周期一般均為一年一次。 （四）編制公司/部門績效合約的步驟 1. 確定年度關(guān)鍵績效指標(biāo) 依據(jù)國家電網(wǎng)公司下達年度業(yè)績指標(biāo)、綜合計劃并結(jié)合甘肅省電力公司戰(zhàn)略目標(biāo)，確定省公司年度經(jīng)營目標(biāo)。省公司領(lǐng)導(dǎo)層召開辦公會議討論如何實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)，明確制訂公司層面的主要經(jīng)營措施，以年度績效合約、綜合計劃等形式分解落實到各責(zé)任部門和各單位。各單位、部門再依據(jù)公司級的年度經(jīng)營目標(biāo)及公司級層面的主要經(jīng)營措施，分別確定年度關(guān)鍵績效指標(biāo)及完成措施。之后，由各部門主任（副主任）召集本部門各崗位員工討論崗位年度關(guān)鍵績效指標(biāo)及完成措施。 2.確定年度重點工作任務(wù) 重點工作任務(wù)是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。設(shè)置重點工作任務(wù)應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，并不是所有的領(lǐng)域和活動。重點工作任務(wù)可包括重要的非關(guān)鍵績效指標(biāo)所涉及的經(jīng)營管理項目，也可包括上級制訂的經(jīng)營管理、安全生產(chǎn)、黨政工作等方面的重點工作任務(wù)。在部門、崗位的年度績效目標(biāo)體系中，重點工作任務(wù)一般不超過3-5個。 重點工作任務(wù)與關(guān)鍵績效指標(biāo)一般同時確定，作為對關(guān)鍵績效指標(biāo)評估的補充和完善，有效覆蓋年度公司、部門、崗位的重要工作內(nèi)容。與關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定類似，在每一個重點工作任務(wù)確定后，需要制訂如何有效完成這些工作的保證措施。 3.績效合約編制的流程 階段流程圖責(zé)任部門責(zé)任崗位流程描述相關(guān)表單 開始階段年度合約 部門合約 員工合約 存檔yes no 公司生產(chǎn)、經(jīng)營目標(biāo) 開始 審核 簽訂部門績效合約 結(jié)束 制定部門績效合約 審核 簽訂部門員工合約 制定員工績效合約 人資部歸檔保存 no yes 1 2 3 4 5 6 7 8 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 人力資源部 省公司管理層 部門主任 分管副總、部門主任 部門主任、員工 部門主任、員工 部門主任、 部門主任、員工 人力資源部績效考核專責(zé) 1依據(jù)公司與國家電網(wǎng)西北公司簽訂的經(jīng)營責(zé)任書并結(jié)合公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)確定省公司年度經(jīng)營目標(biāo)；公司領(lǐng)導(dǎo)層召開辦公會議討論落實年度經(jīng)營目標(biāo)，明確制訂公司級層面的主要經(jīng)營措施，并落實到相關(guān)負(fù)責(zé)部門； 2依據(jù)公司級的年度經(jīng)營目標(biāo)及公司級層面的主要經(jīng)營措施，各部門確定本部門本年度的關(guān)鍵績效指標(biāo)、重點工作任務(wù)及落實措施，制定部門績效合約； 3公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核部門績效合約 4在公司年度工作會議上簽訂績效合約 5依據(jù)本部門年度的關(guān)鍵績效指標(biāo)及主要措施，各部門主任（副主任）召集本部門各崗位員工討論崗位年度關(guān)鍵績效指標(biāo)、重點工作任務(wù)及實施措施，制定崗位績效合約； 6主任審核績效合約； 7部門主任與員工簽訂崗位績效合約，并交副本至人力資源部備存； 8人力資源部存檔。 公司級績效合約 部門級績效合約 員工績效合約 四制訂員工績效合約 員工績效合約制訂過程即績效經(jīng)理（直接上級）和被評估者（各級員工）之間進行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、重點工作任務(wù)及相應(yīng)的權(quán)重、指標(biāo)值等相關(guān)要素，以此作為決定被評估者浮動薪酬、獎懲、職位升遷的基礎(chǔ)。同時，績效合約還幫助員工制訂完成關(guān)鍵績效指標(biāo)和重要工作任務(wù)的具體措施、工作重點以保證員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)。主要過程如下： 界定崗位關(guān)鍵職責(zé) 確定關(guān)鍵績效指標(biāo) 設(shè)定年度重點工作計劃 分配權(quán)重 確定指標(biāo)值 檢查內(nèi)部致性 制定績效合約 （一）員工績效合約的要素 1被評估者信息：通過填寫崗位、工號及級別，可將績效合約及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。 2績效經(jīng)理信息：即被評估者的績效經(jīng)理的信息。便于員工了解被評估者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門的信息。 3關(guān)鍵職責(zé)：即工作標(biāo)準(zhǔn)中“工作職責(zé)”部分內(nèi)容，是設(shè)定績效合約及評估內(nèi)容的基本依據(jù)，為查閱、調(diào)整績效合約及評估內(nèi)容提供基本參照信息。 4績效合約及評估內(nèi)容：包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與重點工作任務(wù)及評價標(biāo)準(zhǔn)兩大部分，用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效合約的主體。 5分配權(quán)重：列出按關(guān)鍵績效指標(biāo)與重點工作任務(wù)劃分的小類權(quán)重，體現(xiàn)工作的可衡量性和對公司整體績效的影響程度。 6設(shè)定指標(biāo)值：對關(guān)鍵績效指標(biāo)、重點工作任務(wù)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，可以界定指標(biāo)實際完成情況與指標(biāo)績效得分的對應(yīng)關(guān)系。 7評估周期：績效合約原則上以年度為周期。針對特定崗位，如營銷人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點，也可以月度或季度為評估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。 （二）編制員工績效合約的步驟 1界定崗位工作職責(zé)。可以直接應(yīng)用“工作標(biāo)準(zhǔn)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程一體化”工作成果。界定崗位工作職責(zé)是設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，做好績效合約設(shè)計的前提和基礎(chǔ)。（詳細(xì)見崗位說明書和業(yè)務(wù)流程一體化建設(shè)理念及實施手冊） 2確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、崗位工作職責(zé)的描述，為被評估者制訂可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)。這項工作由各級績效經(jīng)理根據(jù)直接下屬的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合部門（崗位）的關(guān)鍵績效指標(biāo)庫，與被評估者溝通確定其評估期內(nèi)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 3確定重點工作任務(wù)。不同部門或崗位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，并非所有工作結(jié)果都可以用量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來衡量。因此，各級績效經(jīng)理需要與被評估者溝通，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，針對被評估者的崗位職責(zé)描述和工作性質(zhì)，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入重點工作任務(wù)的評價，作為對關(guān)鍵績效指標(biāo)的一種重要補充和完善。 在設(shè)定重點工作任務(wù)與完成情況時要考慮以下問題： - 與關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化的領(lǐng)域。 - 作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充，不能和關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容重復(fù)。可以用關(guān)鍵績效指標(biāo)衡量的工作領(lǐng)域應(yīng)首先考慮使用關(guān)鍵績效指標(biāo)，在無法量化的領(lǐng)域，再引入重點工作任務(wù)完成效果評價。 - 只選擇對公司價值有貢獻的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容。 - 不宜過多，一般不超過5個。 - 不同重點工作任務(wù)應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)；每個重點工作任務(wù)，應(yīng)只針對單一的工作方面。 4權(quán)重分配。權(quán)重是績效指標(biāo)體系的重要組成部分，通過對每個被評估者崗位性質(zhì)、具體工作特點及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項KPI、重點工作任務(wù)的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達到評估的合理、準(zhǔn)確。權(quán)重確定的具體方法一般為： （1）關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)完成效果之間的權(quán)重分配 一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效合約中不設(shè)重點工作任務(wù)項目，其權(quán)重為零，如各單位（部門）領(lǐng)導(dǎo)。而綜合職能部門，如人力資源部、財務(wù)部、辦公室、審計部等，通常要設(shè)定重點工作任務(wù)完成項目。由于各單位部門在職能設(shè)置上的不同，在實際操作中權(quán)重的高低要視具體情況而確定。 （2）關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定 在設(shè)定各項關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重時應(yīng)注意以下問題：一些典型通用指標(biāo)，如“客戶滿意度，員工總數(shù)，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。每一項的權(quán)重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。 （3）重點工作任務(wù)權(quán)重的確定 重點工作任務(wù)完成效果評價是獨立于關(guān)鍵績效指標(biāo)評價完全不同的評價方法，其各項工作目標(biāo)或目的權(quán)重之和為100%。一般為35項指標(biāo),所以權(quán)重的分配比較容易拉開差距。在權(quán)重分配時，也要遵循同關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重分配相同的原則。重點工作任務(wù)權(quán)重，反映績效經(jīng)理對被評估者重點工作任務(wù)完成狀況的期望。工作任務(wù)越重要，被評估者對該項工作的直接影響力越大，權(quán)重就越高。 下表是我們在結(jié)合上述原則和方法基礎(chǔ)上，提出的一個不同層次人員關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)權(quán)重的分配建議表。 表1：各級員工關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)權(quán)重分配建議表 評估對象 內(nèi)容及權(quán)重 關(guān)鍵績效指標(biāo) 重點工作任務(wù) 各子（分）公司總經(jīng)理及以上管理者 100% 各中層管理人員 60% 40% 各基層管理人員 20% 80% 純粹操作/事務(wù)執(zhí)行員工 100% 5確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)的指標(biāo)值。績效合約中的指標(biāo)值是用來衡量評估對象工作是否達到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃Ш霞s及評估指標(biāo)針對績效合約中評估的每一項內(nèi)容而設(shè)立，包括關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，以及重點工作任務(wù)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。它由績效經(jīng)理和被評估者雙方共同商議確立。 關(guān)鍵績效指標(biāo)與重點工作任務(wù)的目標(biāo)值設(shè)定過程不完全相同。關(guān)鍵績效指標(biāo)往往包括企業(yè)或部門的重要經(jīng)營結(jié)果，其目標(biāo)值的設(shè)定直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，涉及到企業(yè)預(yù)算、概算等其它相關(guān)管理程序，因此需經(jīng)過正式的估測、試算，予以慎重確定。而重點工作任務(wù)完成效果的評價，其衡量標(biāo)準(zhǔn)往往更多應(yīng)用于基層，應(yīng)用于對工作過程的衡量，因此與重點工作任務(wù)設(shè)定的內(nèi)容密切相關(guān)，主要通過績效經(jīng)理與員工之間的溝通即可完成。 一般來講，關(guān)鍵績效指標(biāo)的指標(biāo)值設(shè)計為兩種：一種是目標(biāo)指標(biāo)，另一種是挑戰(zhàn)指標(biāo)。 （1）目標(biāo)指標(biāo)。目標(biāo)指標(biāo)是指正好完成部門對該崗位某項工作的期望，崗位應(yīng)達到的績效指標(biāo)合格值。確定目標(biāo)指標(biāo)時，可根據(jù)年度計劃、財務(wù)預(yù)算及崗位工作計劃，各級績效經(jīng)理和員工共同商討、確認(rèn)。 確定目標(biāo)指標(biāo)時，首先，可參考過去相類似指標(biāo)在相同環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次，可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，確定合理的水平；第三，要參考上級崗位相關(guān)指標(biāo)確定的目標(biāo)值，保證下級單位對上級單位目標(biāo)值的分解；最后，要結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點，服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)。 （2）挑戰(zhàn)指標(biāo)。挑戰(zhàn)指標(biāo)是績效經(jīng)理對被評估者在該項指標(biāo)完成效果上的最高期望值。設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時，要在目標(biāo)指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實際工作績效是否很容易在目標(biāo)指標(biāo)上下有較大波動，對波動性較強的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；反之亦然。 無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由績效經(jīng)理和被評估者來協(xié)商確定。指標(biāo)值要在聽取績效經(jīng)理和被評估者意見后，按管理權(quán)限審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向績效經(jīng)理提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)。 在確定過程中，尤其要注意各崗位所設(shè)定指標(biāo)的公平性，對相同類型的崗位統(tǒng)一要求，盡量避免同類型崗位的指標(biāo)值在相同情況下有高有低。對同類型崗位，其指標(biāo)值的差異可以因自然條件、當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由于個人能力與過去績效水平不同產(chǎn)生差異。例如，不能由于某個員工工作能力與管理水平比較高，就給其設(shè)定較高的目標(biāo)值，造成對其的衡量標(biāo)準(zhǔn)高于其他員工，所得績效分值低于其應(yīng)得的水平等不合理現(xiàn)象。 6指標(biāo)檢驗 作為績效合約設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與重要工作任務(wù)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、崗位工作職責(zé)描述，檢查各上級的評估指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進一步分解，能否保證實現(xiàn)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃。 7制訂績效合約 在確定了關(guān)鍵績效指標(biāo)、重點工作任務(wù)后，績效經(jīng)理和員工應(yīng)該就如何達到績效目標(biāo)進行討論，確定員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作目標(biāo)，最終形成完整的績效合約。 五確定績效評估標(biāo)準(zhǔn) 1.在制訂部門、崗位年度績效合約時，需要為每一項績效目標(biāo)的完成情況設(shè)定績效評估的標(biāo)準(zhǔn)，作為領(lǐng)導(dǎo)與員工雙方在評估時的參照標(biāo)準(zhǔn)。 絕對標(biāo)準(zhǔn)：就是將工作結(jié)果的某種程度作為標(biāo)準(zhǔn)，不在部門、員工相互間作比較。如“三月份月售電量完成1000萬千瓦時”等。 相對標(biāo)準(zhǔn)：就是將工作結(jié)果使用“兩兩比較”等方法得出員工綜合排名。如比較甲、乙、丙三人勞動紀(jì)律可以進行甲-乙，甲-丙和乙-丙比較，得出三人間相對的排名順序。 客觀標(biāo)準(zhǔn)：就是對工作結(jié)果與已經(jīng)形成相對穩(wěn)定認(rèn)識的標(biāo)準(zhǔn)進行對比，得出評價結(jié)果。如行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。 2.有效的績效評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具備以下特征： （1）績效評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)依據(jù)工作內(nèi)容，盡可能反映被評估者的工作重點。不同工作類型、不同層次的人員，績效評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有差異。 （2）績效評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確、具體、易操作、盡量定量化，實在難以量化、具體的內(nèi)容，可制訂任務(wù)完成進度表，設(shè)定完成的明確期限。 （3）應(yīng)最大限度地讓被評估者積極參與制訂績效評估標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮其主觀能動性，以獲取其最大的支持和理解。 （4）績效評估標(biāo)準(zhǔn)與被評估者的實際能力相符。一般情況下，以多數(shù)崗位人員都能達到的水平為評估的合格分較為恰當(dāng)，而評估中的優(yōu)秀分則應(yīng)是通過一定的努力才可以達到的，要有激勵作用。 各基層單位年度績效合約的評估標(biāo)準(zhǔn)參照甘肅省電力公司績效考核管理辦法（2008版）執(zhí)行。六確定績效合約內(nèi)容 績效合約是員工或部門與其績效經(jīng)理之間簽訂的，在一定時間內(nèi)（年度或約定期限）需完成的關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)，并就其實際工作結(jié)果進行分析與評估的協(xié)議。 年度績效合約主要內(nèi)容包含：合約類別、合約基本信息、績效指標(biāo)、評估標(biāo)準(zhǔn)、分類權(quán)重、實際完成情況、評估得分、評估意見、績效分析等項目。 依據(jù)部門或員工簽訂的年度績效合約制訂年度、月度工作計劃，使績效目標(biāo)有效地分解成為日常工作中可執(zhí)行的重點工作內(nèi)容，把績效目標(biāo)變?yōu)榭蓪崿F(xiàn)的工作行為。 部門績效合約：績效經(jīng)理根據(jù)公司年度目標(biāo)，結(jié)合部門職能分工，確定部門關(guān)鍵績效指標(biāo)和年度重點工作任務(wù)，完成績效合約編寫工作，報送分管公司領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)雙方充分溝通討論后，報總經(jīng)理辦公會集中審訂，通過后正式簽訂。正式簽訂的績效合約文本統(tǒng)一交由人力資源部或公司本部績效管理辦公室保管。 崗位績效合約：各崗位人員根據(jù)部門績效目標(biāo)，結(jié)合崗位職責(zé)分工和績效經(jīng)理的工作安排，確定崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)和年度重點工作任務(wù)，完成崗位績效合約編寫工作，報送績效經(jīng)理，經(jīng)雙方充分溝通后簽訂。正式簽訂的崗位績效合約一式兩份，一份本部門保存，另一份本人留存。電子文檔報送人力資源部備案。 績效合約是公司與員工之間進行工作管理的重要文件，各級人員應(yīng)認(rèn)真履行職責(zé)，積極完成合約目標(biāo)?？冃Ш霞s一經(jīng)簽訂，在評估期內(nèi)，不得隨意更改。 七績效合約編制過程 （一）簽訂年度績效合約 選取評估內(nèi)容：包括關(guān)鍵績效指標(biāo)和年度重點工作任務(wù)。根據(jù)年度經(jīng)營重點，關(guān)鍵績效指標(biāo)從部門、崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)庫中選取，部門關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)一般選取58個，崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)一般選取35個；部門績效合約中重點工作任務(wù)一般設(shè)立5-8項，在崗位年度績效合約中一般設(shè)立3-5項。 確定目標(biāo)值：關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)的目標(biāo)值根據(jù)以下要素確定：上一年度同類目標(biāo)完成情況、上級公司或績效經(jīng)理的要求、客戶的重點要求、需要改進的程度等，部門績效合約中各類目標(biāo)具體值由公司分管領(lǐng)導(dǎo)與績效經(jīng)理確定，崗位績效合約中各類目標(biāo)具體值由績效經(jīng)理與崗位員工確定。 設(shè)定權(quán)重：由評估雙方根據(jù)工作重要程度確定，單項指標(biāo)或工作任務(wù)的權(quán)重一般不要超過30%。關(guān)鍵績效指標(biāo)和年度重點工作任務(wù)子權(quán)重各占100%，總權(quán)重按照崗位特點和層級情況分配。 制訂評價標(biāo)準(zhǔn)：評價標(biāo)準(zhǔn)按照本章第五節(jié)內(nèi)容要求制訂。 （二）簽訂各單位（部門）績效經(jīng)理績效合約 公司總經(jīng)理是各單位（部門）績效經(jīng)理的績效經(jīng)理，可以委托各分管副總代其履行職責(zé)；單位（部門）績效經(jīng)理根據(jù)部門職責(zé)與分管副總有效溝通績效合約內(nèi)容，形成一致意見后簽訂。 （三）簽訂員工績效合約 單位（部門）績效經(jīng)理是員工績效的績效經(jīng)理，員工績效合約由績效經(jīng)理與員工直接簽訂。對于人員比較多的部門，可以委托副主任或處長代為履行評估職責(zé)，最后由單位（部門）績效經(jīng)理總體平衡評估結(jié)果。 （四）編制工作計劃 工作計劃是對年度績效合約具體化和有效實施的表現(xiàn)形式，根據(jù)年度績效合約的內(nèi)容結(jié)合每一項工作具體執(zhí)行流程按時間序列分解成為月度工作計劃表及重點工作任務(wù)計劃表，其格式和內(nèi)容根據(jù)需要有所不同，詳見附件八至附件十。 績效經(jīng)理與員工在日常工作中就月度工作計劃實施狀況進行溝通，開展績效面談與輔導(dǎo)，改進和提升員工工作績效。 八績效合約/工作計劃簽訂流程 階段流程圖 責(zé)任部門 責(zé)任崗位 流程描述相關(guān)表單開始階段年度合約 部門合約 員工合約 存檔階段yes no 公司績效合約 開始 審核 簽訂部門績效合約 結(jié)束 制定部門績效合約 審核 簽訂部門員工合約 制定員工績效合約、計劃 人資部歸檔保存 no yes 1 2 3 4 5 6 7 8 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 各單位、部室 人力資源部 公司領(lǐng)導(dǎo) 公司領(lǐng)導(dǎo)、主管副總 公司領(lǐng)導(dǎo)、部門主任 總經(jīng)理/黨委書記、主任 專責(zé) 主任、員工 績效考核專責(zé) 1公司領(lǐng)導(dǎo)與上級公司簽訂年度績效合約 2依據(jù)公司年度經(jīng)營重點及上一年度同類指標(biāo)完成情況，各單位、部門制訂本部門績效合約； 3主任審核績效合約；公司主管副總或總經(jīng)理辦公會議審定績效合約； 4部門主任與公司總經(jīng)理或公司黨委書記簽訂績效合約； 5根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容，員工分解部門績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)，制訂績效合約； 6部門主任審核、審定崗位績效合約； 7部門主任與員工簽訂崗位績效合約； 8人力資源部保存一份部門合約和崗位績效合約。 公司級績效合約 部門級績效合約 員工績效合約 績效管理系列談之一企業(yè)績效管理中的八個主要問題問題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的行為。問題分析：該問題屬于戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象，其問題產(chǎn)生的主要原因是績效目標(biāo)的分解存在問題。各部門、各職位的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，不能夠引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。核心觀念：績效管理是戰(zhàn)略實施的有效工具。問題二：績效管理被人為的賦予太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確。問題分析：一些公司錯誤的認(rèn)為績效管理是治療企業(yè)百病的良藥，對績效管理賦予太多的目的和期望，甚至出現(xiàn)了用績效管理代替分配制度的現(xiàn)象，而實際上，績效管理的核心目的只有兩個：1）通過績效評價為價值分配提供依據(jù)；2）作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營的短板并不斷改進。核心觀念：績效管理的核心目的只有兩個，但不同的經(jīng)營目的決定企業(yè)有著不同的績效管理形式。問題三：績效管理被認(rèn)為只是相關(guān)管理部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。問題分析：績效管理是在管理者與員工之間就目標(biāo)制定如何實現(xiàn)目標(biāo)而達成的共識的過程，以及促使員工成功的實現(xiàn)目標(biāo)的管理方法。而管理者的主要責(zé)任是對下屬的績效管理及能力的提升負(fù)責(zé)。顯而易見績效管理只是一種管理的方法和手段，一個實現(xiàn)績效及能力提升的有效管理工具。績效管理的真正的主角只能是管理者和被管理者雙方，而不是僅僅針對相關(guān)管理部門。核心觀念：相關(guān)管理部門作為服務(wù)性的職能部門，在績效管理中只能起到組織、支持、服務(wù)和指導(dǎo)的作用。作為直接管理者的一線管理者才是主角。問題四：績效管理指標(biāo)沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)鍵績效的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo)。問題分析：績效考核指標(biāo)包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整，不同的專業(yè)管理線獨立管理著一套指標(biāo)，指標(biāo)是面面具到，但實際上，作為績效管理應(yīng)該抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多、太復(fù)雜的指標(biāo)只能是增加管理的難度和降低員工的滿意度，對員工行為是無法起到引導(dǎo)作用的。核心觀念：建立KPI體系將績效管理與員工的績效捆綁，引導(dǎo)員工行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。問題五：組織、團隊、個人之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效和個人績效的聯(lián)動。問題分析：這一問題產(chǎn)生的兩個原因是：一是由于組織、團隊和個人績效目標(biāo)的出現(xiàn)脫節(jié)造成的；二是由于組織績效、團隊績效和個人績效三者不同的性質(zhì)決定的。核心觀念：無論組織、團隊還是個人的目標(biāo)都是來源于戰(zhàn)略目標(biāo)，三者之間是層層分解和細(xì)化的關(guān)系。個人績效又是由員工的職業(yè)化行為所決定；團隊績效主要是由團隊合作的程序所決定和形成的。團隊建設(shè)、跨團隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學(xué)習(xí)型組織的建立是團隊高績效的決定因素，而企業(yè)文化和共同愿景則將員工、團隊與組織的績效有機契合，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。問題六：一套考核指標(biāo)無法體現(xiàn)對所有員工的牽引。問題分析：現(xiàn)在企業(yè)中隨著知識含量的增加，工作的個性化越來越明顯，不同勞動的特點，績效結(jié)果的表達方式也必然不同，如果企業(yè)仍是抱著平均統(tǒng)一的思想來處理人力資源工作肯定不行。核心觀念：企業(yè)的人力資源部門必須樹立市場意識和客戶意識，為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標(biāo)。問題七：如何避免員工追求短期績效而忽視長期績效。問題分析：很多企業(yè)在進行績效考核時完全是以結(jié)果論英雄的，考核指標(biāo)主要是財務(wù)指標(biāo)，主管人員關(guān)注的也是財務(wù)狀況的完成情況。而事實上傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)的短期績效，不能反映長期績效，只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過程；只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效；不能明確將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動。因而，過重偏向財務(wù)指標(biāo)進行績效評價導(dǎo)致員工追求短期績效而忽視長期績效。核心觀念：在企業(yè)內(nèi)按照平衡計分卡的原則建立包括財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運營指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的綜合績效指標(biāo)體系。通過四個指標(biāo)之間相互的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核、績效改進以及戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略修正的目標(biāo)，從而將長期績效和短期績效協(xié)調(diào)在一起。問題八：績效管理成為獎金分配的手段。問題分析：績效考核的結(jié)果必須和激勵相結(jié)合才能發(fā)揮出它對員工的牽引作用，這一點是毋須置疑的，但是績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，絕不是獎金的細(xì)分手段?？冃Ч芾淼闹饕康氖且龑?dǎo)員工提升績效水平，增加創(chuàng)造的價值，同時通過績效考核對于員工的貢獻進行評價和區(qū)分，并進行價值的分配，而這種分配則包括了物質(zhì)激勵、培訓(xùn)、晉升等等。核心觀念：績效評價結(jié)果應(yīng)用于物質(zhì)激勵，僅僅是績效評價結(jié)果應(yīng)用的一個方面，并不是績效管理的手段和全部?？冃Ч芾硐盗姓勚冃Э荚u所使用工具的評析在績效考評過程中企業(yè)通過開發(fā)和使用一些工具，來確定每個員工所取得的績效及其所達到的水平或程度國內(nèi)外企業(yè)開發(fā)和使用的績效考評工具很多，比較常用的有員工排序法、特征評定法、行為評定法、目標(biāo)管理法等。工具一：員工排序法這是企業(yè)管理者考評員工運用較多的一種考評方法，員工的業(yè)績通過與其他員工的業(yè)績比較來確定，員工業(yè)績的表現(xiàn)不是評分，而是排序。員工排序主要有以下三種方式：（1）簡單排序，企業(yè)管理者依據(jù)員工的工作業(yè)績、表現(xiàn)和道德因素將員工排成一列，最好的排在前面，最差的排后；（2）對比排序，將員工兩兩進行比較，較優(yōu)者得一分，得分最多的評為最高績效，得分最少的評為最低績效；（3）歸檔排序，企業(yè)將所有員工的績效劃分不同檔次，規(guī)定每個檔次的人員比例，根據(jù)該比例將員工歸入劃分的檔次。優(yōu)點是員工排序法開發(fā)成本低，操作簡便。運用這種方法，企業(yè)管理者可以很快的對員工進行業(yè)績評估，節(jié)約了評估時間和精力。缺點是這種績效評估方法也存在著評定標(biāo)準(zhǔn)模糊或者缺乏明確界定、評估主觀隨意性較強、公正性和科學(xué)性較弱、對員工行為缺乏有效指導(dǎo)和監(jiān)督等弊端，這種方法在一些管理粗放的中小型企業(yè)中采用較多。工具二：特征評定法這是被認(rèn)為是成功工作績效所必需的個人特征用簡潔明了的語言表達出來，然后由企業(yè)管理者根據(jù)員工的績效表現(xiàn)評定員工所達到的業(yè)績水平。采用特征評定法，首先需要確定一個成功工作業(yè)績員工所具有的個人特征，因此相對于簡單排序法來說為員工增加了行為導(dǎo)向內(nèi)容，對員工工作具有一定的導(dǎo)向作用。但是，特征評定法并沒有明確員工獲得一定的業(yè)績水平所需要完成的工作事項，比如員工在“與人合作”這一項上被評定為“2”這個級別，但員工并不知曉其下一步的績效改進途徑。因此其對員工行為的指導(dǎo)意義并沒有明顯改善。工具三：行為評定法這是將員工的績效等級用具體工作行為來描述，然后以此為依據(jù)來確定員工達到的績效水平。行為評定法用一個量尺來表示員工所達到的績效水平，量尺的一邊是績效等級，另一邊是代表績效等級的描述行為。行為評定法使用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征，相對于特征評定法來說，加強了對員工行為的指導(dǎo)和監(jiān)督功能，運用這種方法對員工進行績效考評使員工知曉他們被期望表現(xiàn)那些類型的行為，從而明確了努力方向。但是，行為評定法在實踐中很難對號入座，比如，一個打字速度在180字/分，而差錯率則為7的打字員就很難評估其績效水平。工具四：目標(biāo)管理法這是以企業(yè)管理者和員工事先確定的工作目標(biāo)及其實現(xiàn)程度為依據(jù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)來對員工進行績效考評的辦法。其基本實施步驟為：（1）確定并分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)到各部門；（2）由部門管理者將部門目標(biāo)分解到員工個人，確定每個員工的個人目標(biāo)；（3）期末根據(jù)預(yù)先確定的個人目標(biāo)對員工實現(xiàn)目標(biāo)的情況進行評估；（4）根據(jù)評估結(jié)果確定員工今后的一段時間的改進方向。目標(biāo)管理法與行為評定法不同，從關(guān)注員工行為轉(zhuǎn)向關(guān)注員工行為結(jié)果，使員工知曉企業(yè)對他們的期望是什么，并使員工在完成目標(biāo)中有更多的切身利益，對其工作環(huán)境有更多被知曉的控制，從而使員工把時間和精力投入到能最大程度地的實現(xiàn)重要的企業(yè)目標(biāo)中去；由于目標(biāo)是企業(yè)管理者和員工按相對客觀的條件設(shè)定并共同達成的，因而評分相對沒有偏見，也有助于管理者和員工之間的溝通；目標(biāo)管理使用費用低廉，目標(biāo)的開發(fā)不象開發(fā)行為評定法量表那么困難，必要的信息由員工填寫，由主管批準(zhǔn)或修正即可，因此實施起來比較簡單。當(dāng)然，目標(biāo)管理法的缺點也是顯而易見的：（1）目標(biāo)管理容易使員工局限于關(guān)注于企業(yè)簽訂的目標(biāo)，而對非目標(biāo)事項不關(guān)己、高高掛起，這往往影響到企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)；（2）目標(biāo)管理常導(dǎo)致員工注重短期行為，關(guān)注年底前能夠測量的目標(biāo)，而忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)利益；（3）目標(biāo)的成功實現(xiàn)往往歸因于員工主觀努力以外的某種因素，而這種因素常常是員工本身不可控制的；（4）目標(biāo)雖然明確了結(jié)果，但并未有明確實現(xiàn)結(jié)果所要求的具體行為，這對新員工來說是一種挑戰(zhàn)。綜上所述，在實施績效考評時，管理者根據(jù)實際情況，采用多種方法相結(jié)合的方式進行績效考評，只有這樣才能對員工績效進行客觀真實的評價?？冃Ч芾硐盗姓勚髽I(yè)績效管理相關(guān)知識n 績效管理的定義績效是指員工按照職責(zé)所達到的階段結(jié)果以及在達到階段性結(jié)果過程中的行為表現(xiàn)?？冃Ч芾硎侵腹芾碚吲c員工之間在確定目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達成共識的過程，是增強員工成功達到目標(biāo)的能力，促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程，績效管理的目的在與提高員工的能力素質(zhì)，改進與提高績效水平。n 績效指標(biāo)有何功用由于更加關(guān)注員工，使員工的驅(qū)動力來源發(fā)生變化，不同的績效管理模式對調(diào)動員工的積極性有著不同的的功效。由于戰(zhàn)略目標(biāo)的卷入，使領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格發(fā)生變化。增加績效管理這一手段，使得提升績效與員工同步進行，促進領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變。由于重視長期效果，使員工價值取向發(fā)生變化。n 績效指標(biāo)體系的建立與實施績效管理是一個系統(tǒng)，是多個子系統(tǒng)聯(lián)合運行的共同體。各個子系統(tǒng)相對獨立又相互依存，彼此作用又合二為一，構(gòu)成全方位的績效管理系統(tǒng)。績效系統(tǒng)的子系統(tǒng)：績效系統(tǒng)一般包括指標(biāo)制定系統(tǒng)、指標(biāo)執(zhí)行系統(tǒng)、員工培訓(xùn)系統(tǒng)、信息交流系統(tǒng)四個主要子系統(tǒng)，前者我們稱為“雙閉環(huán)”，后者我們稱為“軟保障”?？冃е笜?biāo)體系的構(gòu)架過程，具體操作時應(yīng)注意：指標(biāo)設(shè)計要體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖：層層分解到崗位，形成一整套目標(biāo)體系，確?！吧舷峦薄５谝徊揭_保公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的正確方向。公司關(guān)鍵指標(biāo)具有相對穩(wěn)定性，一般以往年度作為一個周期，并根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的變化及時予以調(diào)整。在此基礎(chǔ)上，逐級分解支撐公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的工作是想，形成公司層面的KPI指標(biāo)庫。第二步要對部門和崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行分解和提煉。每年初，各部門對照公司年度KPI指標(biāo)庫制定部門年度KPI計劃，并以年度業(yè)績責(zé)任書的形式加以明確。在此基礎(chǔ)上的工作，分解和提煉部門月度KPI計劃。這個過程，就是讓公司全體員工更加關(guān)注公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，把戰(zhàn)略落實到實際工作中，讓每一個崗位上的員工都明白自己在全局工作中的地位和作用。要提高績效，就一定要讓員工清楚的指導(dǎo)應(yīng)該做什么、怎么做、做到什么程度，這需要科學(xué)的量化指標(biāo)。指標(biāo)量化與工作目標(biāo)實現(xiàn)直接相關(guān)。績效管理系列談之四企業(yè)績效管理相關(guān)知識n 績效指標(biāo)考評原則1.全員參與原則。上下深入溝通、各部門相互協(xié)作，全員參與、全員負(fù)責(zé)。2.公開公正原則。績效考評過程嚴(yán)格按照考評程序進行，根據(jù)明確規(guī)定的，考評標(biāo)準(zhǔn)，客觀評價。3.及時反饋原則。每一級考評者即時將考評結(jié)果反饋給被考評者，肯定成績和進步，指出不足，明確改進方向，幫助被考評者尋找有效的改進業(yè)績的方法。4.簡單直觀原則?？荚u本著簡單、直機關(guān)、便于理解和操作的原則進行。n 績效指標(biāo)是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的主要條件實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要依靠全體員工，通過績效指標(biāo)設(shè)計，調(diào)動全體員工的積極性，達到全員溝通、全面執(zhí)行、全方面落實的效果?？冃е笜?biāo)有了戰(zhàn)略導(dǎo)向的指引，方能促進員工把壓力轉(zhuǎn)化為動力，滿足公司實施全面管理的需要，確保公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。n 績效指標(biāo)制定應(yīng)遵循SMART原則即績效指標(biāo)應(yīng)該是具體的、可衡量的、可達成的、現(xiàn)實的、有時間限制的。n 績效考核的主要原則主要原則是分級管理、逐級考核的原則；公平、公正、公開的原則；企業(yè)與員工績效共同提升的雙贏原則；溝通、對等、協(xié)商的原則。n “績效管理”的概念績效管理是一種對公司的資源進行規(guī)劃、組織和使用，以達到某個目標(biāo)并實現(xiàn)顧客期望的過程。也是管理者與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題進行持續(xù)溝通的過程。n “績效管理”的意義提供公司目標(biāo)與員工行為相聯(lián)系的清晰脈絡(luò)。提供個人與組織戰(zhàn)略相連的基本推動力。在組織中建立最佳績效的觀念。幫助員工自我管理，對管理者不必介入具體事務(wù)，避免管理過細(xì)。通過知道幫助員工進行合理決策，節(jié)省時間。減少員工對其應(yīng)負(fù)職責(zé)的誤解。幫助主管即時掌握相關(guān)信息。通過有效輔導(dǎo)減少員工的錯誤和差錯，員工在工作中目標(biāo)明確，充滿活力。員工個人能力不斷提升，員工得到適當(dāng)?shù)膱蟪旰驼J(rèn)可?？冃Ч芾硐盗姓勚蹇冃Ч芾碓谌肆Y源管理系統(tǒng)中的定位績效管理體系在整個人力資源管理系統(tǒng)中承擔(dān)了中樞和關(guān)鍵的作用。戰(zhàn)略決定著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及人力資源的規(guī)劃配置,作為基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的能力評價體系和任職資格體系,則在規(guī)劃和配置的基礎(chǔ)上對員工的發(fā)展通道和職業(yè)生涯進行設(shè)計。1.績效管理與人力資源管理部門企業(yè)的人力資源管理部門,和其他職能部門一樣,是為業(yè)務(wù)部門提高運營效率而提供支持和服務(wù)的,是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。顯然,績效管理功能已超出了人力資源管理部門的職能范圍,其真正的責(zé)任人,應(yīng)當(dāng)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色,是在具體操作中承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。2.績效管理與任職資格體系任職資格體系是績效管理的重要基礎(chǔ)。通過它確定一個職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出,據(jù)此制定評估這個職位的關(guān)鍵績效指標(biāo),按照這些關(guān)鍵績效指標(biāo)確定對該職位任職者進行評估的績效標(biāo)準(zhǔn)?？梢哉f,任職資格體系提供了績效管理的基本依據(jù)。3.績效管理與薪酬激勵體系目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型,即以職位價值決定薪酬(Pay for Position)、以績效決定薪酬(Pay for Performance)和以任職者的勝任力決定薪酬(Pay forPerson)的有機結(jié)合。因此績效是決定薪酬的一個重要因素。在不同的組織中,對不同性質(zhì)的職位,在不同的薪酬體系中,績效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。通常來說,職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分,績效則決定了薪酬中變化的部分,如績效工資、獎金等?？冃Ч芾眢w系與激勵體系良好配合才能充分發(fā)揮作用。企業(yè)可以采取多種多樣的激勵手段,如員工個人能力的發(fā)展,承擔(dān)更多的工作責(zé)任,獲得職位的提升,以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范,公司體制的改革,還可以嘗試股票期權(quán)等現(xiàn)代化的激勵方式,激勵員工開發(fā)潛能,促使組織整體績效的提高。4.績效管理與人員招聘選拔在人員招聘或?qū)θ肆Y源進行開發(fā)的過程中,通常采用各種人才測評手段,包括紙筆形式的能力測驗和個性測驗、行為性面談以及情景模擬技術(shù)等。這些人才測評方法主要是針對人的“潛質(zhì)”部分的,側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征。以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特征。而績效評估則是對人的“顯質(zhì)”的評估,側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為,是對人的過去表現(xiàn)的評估。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段,但目的有所不同,因此應(yīng)該區(qū)分開來。值得說明的是,為了對一個人進行全面了解,這2種評估手段可以相輔相成,共同提供個體特征的信息。5.績效管理與培訓(xùn)開發(fā)績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢與不足,進而改進和提高績效,因此培訓(xùn)開發(fā)是在績效評估之后的重要工作。在績效評估之后,主管人員往往需要根據(jù)被評估者的績效現(xiàn)狀,結(jié)合被評估者個人發(fā)展愿望,與被評估者共同制定績效改進計劃和未來發(fā)展計劃?？冃Ч芾硐盗姓勚冃Ч芾眢w系建設(shè)及運行中常出現(xiàn)的問題及對策企業(yè)日常的人力資源管理工作中，人員考核工作通常是指，從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，動用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績等，進行以事實為依據(jù)的評價，并使評價以及評價之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)前有很大一部分企業(yè)在開展這一項繁瑣復(fù)雜而又技術(shù)性極強的工作中，存在著突出的問題，這些問題的存在使得考核工作應(yīng)有的客觀、公正等諸多特點沒有得以充分體現(xiàn)，最終影響了考核的效果。一.對考核工作的態(tài)度在對員工考核工作的看法上主要存在著兩方面的錯誤認(rèn)識：（一)考核就是對員工的懲罰一些管理人員認(rèn)為，考核是作為一種對員工的控制手段而存在的，直接目的就是給員工挑毛病，借以懲罰員工，同時也多少展示一下上司的權(quán)威。在這種錯誤認(rèn)識下，管理人員容易在考核工作中違背本應(yīng)遵循的原則，甚至?xí)e誤地執(zhí)行考核結(jié)果。員工則會懼怕考核，逃避和拒絕考核，從而給企業(yè)帶來不應(yīng)有的管理矛盾，最終會影響企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略發(fā)展。正確的認(rèn)識應(yīng)當(dāng)是，考核是員工追求高需求層次的體現(xiàn)，做好考核工作就是為員工滿足高層次需求服務(wù)，它是一種激勵方式。同時，我們還必須認(rèn)識到，考核是企業(yè)改造和強化員工行為的一種方法。考核對于企業(yè)來說不是目的，而是改造和轉(zhuǎn)化員工行為，變消極為積極行為的一種有效的管理方法。操作條件反射理論作為考核的指導(dǎo)思想之一，特別重視環(huán)境對人的行為的影響作用，認(rèn)為人的行為只是對外部環(huán)境剌激所做的反應(yīng)，只要創(chuàng)造和改造外部環(huán)境，人的行為就會隨之改變。根據(jù)該理論，管理者完全可以通過考核的辦法來刺激員工，借以達到保持和發(fā)揮員工的