沈陽CJ房地產(chǎn)開發(fā)公司薪酬績效考核.doc

沈陽CJ房地產(chǎn)開發(fā)公司薪酬績效考核2現(xiàn)狀分析2.1房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成功因素行業(yè)中存在著眾多的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，而每個企業(yè)都有各自的特點和戰(zhàn)略，但其經(jīng)營活動都存在著一定的影響和制約因素，這便是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成功關鍵因素。2.1.1硬件因素(1)必要的土地資源儲備土地資源是房地產(chǎn)開發(fā)的基礎，地塊的位置優(yōu)劣、價格高低直接影響房地產(chǎn)公司的效益和發(fā)展。由于我國開發(fā)土地的特點，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展需要進行適量儲備。(2)充足的資金實力房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型行業(yè)，其特點為投資金額大，回收周期長。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)充足的資金保障包括兩個方面:一是要有充裕的自有資金;二是要有良好的融資能力。(3)合理的規(guī)劃設計前期的規(guī)劃設計在房地產(chǎn)項目的成功運作中，是房地產(chǎn)項目成功運作的保證，甚至可以節(jié)約部分營銷的費用。規(guī)劃人員要將購房者需求的發(fā)展趨勢與公司實際需要相結(jié)合，在戶型設計、景觀布局、園區(qū)配套、設計理念等方面進行創(chuàng)新，規(guī)劃設計出符合未來購房者需求的房屋。(4)可靠的產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量是房地產(chǎn)項目的很重要的競爭要素，其最基本的表現(xiàn)是指在其建設過程中，能夠滿足工程質(zhì)量管理的要求。施工質(zhì)量對房地產(chǎn)開發(fā)公司的經(jīng)營績效也是顯然的，技術(shù)質(zhì)量不合格的產(chǎn)品，既要增加成本進行維修，還會影響銷售，嚴重時引發(fā)安全事故，大大地損壞企業(yè)形象。具體評價可以從工程結(jié)構(gòu)質(zhì)量、工程竣工一次合格率、建筑性能價值比、開發(fā)進度/效率等方面考慮。(5)專業(yè)的營銷策劃產(chǎn)品的營銷策劃是產(chǎn)品到利潤的過程，蘊含在房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)經(jīng)營的全過程，由市場調(diào)查、參與方案制定和建筑規(guī)劃設計、價格定位、廣告推廣、售后服務以及信息反饋等組成。從狹義而言，廣告宣傳、促銷活動、價格策略及銷售渠道是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)主要考慮的營銷策劃內(nèi)容，從影響房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營績效的具體指標來看，營銷策劃上有廣告宣傳費用率、品牌價值、價格競爭力和資金回籠情況等方面。(6)貼心的物業(yè)服務目前普遍存在的事實是，在項目前期提供物業(yè)服務的公司一般都是房地產(chǎn)開發(fā)公司下屬的物業(yè)管理公司，此時物業(yè)管理服務的質(zhì)量，對于企業(yè)后續(xù)開發(fā)項目的銷售及效益情況將產(chǎn)生決定性的影響。評價房地產(chǎn)企業(yè)提供的物業(yè)管理服務質(zhì)量的主要指標是業(yè)主滿意度。當然，物業(yè)管理也要講究成本。而評價業(yè)主滿意度的基本指標包括:員工服務質(zhì)量(態(tài)度、及時性、達到業(yè)主目標)、安全管理、環(huán)境清潔質(zhì)量和社區(qū)文化等。2.1.2軟件因素(1)豐富的人力資源房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)涉及投資分析、規(guī)劃設計、營銷策劃、企業(yè)管理、成本核算、建筑施工、物業(yè)管理、法律等諸多領域問題。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要在市場競爭中脫穎而出，就必須擁有許多高素質(zhì)的復合型人才。(2)良好的品牌形象隨著房地產(chǎn)市場的高速發(fā)展，市場競爭的激烈，房地產(chǎn)企業(yè)也進入一個優(yōu)勝劣汰的過程中。在消費市場中，良好的品牌形象代表了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、極佳服務。品牌也為企業(yè)帶來忠誠的客戶，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展并取得超額利潤的有效途徑。(3)準確的市場把握能力目前房地產(chǎn)市場的高度競爭，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)準確把握市場的運行規(guī)律，掌握目標市場的現(xiàn)在和未來市場變化趨勢，是企業(yè)運營能力的核心。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的市場把握能力表現(xiàn)為項目定位、產(chǎn)品定位、營銷方案的選擇和現(xiàn)代營銷手段的運用等方面。(4)良好的企業(yè)文化在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，打造好的企業(yè)文化，塑造企業(yè)的核心價值觀念，改善企業(yè)的文化氛圍，就能適應外部環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要，就會在企業(yè)內(nèi)部形成巨大的凝聚力，推動企業(yè)的發(fā)展。(5)持續(xù)的創(chuàng)新能力面對目前的競爭壓力，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營模式、市場營銷、內(nèi)部管理體系、產(chǎn)品生產(chǎn)和技術(shù)等各方面有持續(xù)創(chuàng)新的能力。企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)新為企業(yè)的健康發(fā)展提供永恒的動力保障l，一，。二。2，2沈陽cJ房地產(chǎn)開發(fā)公司現(xiàn)狀分析及診斷2.2.1基本情況介紹(1)公司簡介沈陽CJ房地產(chǎn)開發(fā)公司，是一家具有28年專業(yè)地產(chǎn)經(jīng)驗的國有獨資法人企業(yè)。開發(fā)資質(zhì)等級為國家一級，并已通過工509002國際質(zhì)量體系認證。公司擁有高素質(zhì)的管理核心和經(jīng)驗豐富的技術(shù)團隊，在房地產(chǎn)開發(fā)、住宅銷售、物業(yè)管理、科技智能研發(fā)、房屋置換及建材供銷等領域均具有相當市場份額和社會影響力，是一家機構(gòu)健全，制度完善，具有較強的經(jīng)濟實力與開發(fā)建設能力的集團性質(zhì)的國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。公司先后開發(fā)建設了26個項目;竣工面積達600萬平方米，為沈城30萬人提供了安居樂業(yè)的美好家園，并先后獲得“中國城市運營商50強”、“中國房地產(chǎn)品牌企業(yè)”、“全國人居建筑規(guī)劃設計方案競賽建筑金獎”等由國家到地方100余種獎項。CJ公司一直以誠信為本，利用新機制，探索新理念，實行規(guī)范性操作，正規(guī)化管理，在注重產(chǎn)品本身功能性的同時，不斷尋求產(chǎn)品的附加價值，提高產(chǎn)品的內(nèi)、外在品質(zhì)。作為國有大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，CJ公司不僅追求較高的經(jīng)濟效益，為國有企業(yè)樹立良好的企業(yè)形象，更肩負著拓展沈陽城市功能、提高人民居住質(zhì)量，帶動房地產(chǎn)蓬勃發(fā)展的使命，其扎實的工作作風贏得了社會各界的普遍贊譽。目前，堅實的信譽度和良好的美譽度己使CJ公司和其旗下的項目，擁有相當?shù)闹?，在當?shù)貥淞⒘苏\實可信的品牌形象。(2)組織架構(gòu)CJ房地產(chǎn)開發(fā)公司實際是一個集團性質(zhì)的公司，它主要構(gòu)成由CJ總公司及控股的項目管理公司及置業(yè)銷售公司，外加兩個物業(yè)公司而構(gòu)成。CJ公司現(xiàn)有總部直管員工392人，組織架構(gòu)如圖2.1所示。(3)其各分公司及部門職責CJ總公司，即CJ房地產(chǎn)公司，在業(yè)務鏈中處于投資公司的位置，主要有房地產(chǎn)項目前期選地、融資并最終投資等方面的職能。其下設各部門職責為:綜合業(yè)務處，負責包括選地、各類合同簽署等各類綜合業(yè)務的處理;財務審計處，負責融資，及總公司及各下屬公司的財務審計工作;動遷安置處，負責地塊選擇后，各原住戶的動遷及安置工作;客服中心，負責公司涉及法律服務及顧客投訴等方面的工作;黨委工會，負責國有企業(yè)黨組織及工會組織的各類工作;行政辦公室，負責公司各項行政人力后勤保障工作。CJ項目管理公司，主要負責房地產(chǎn)項目的規(guī)劃、施工，以及相關的預算、材料采購等工作。其下設各部門職責為:項目規(guī)劃施工管理中心，負責各項目的規(guī)劃設計及施工管理;開發(fā)經(jīng)營部，負責各施工單位的管理及合同的簽署;財務預算部，負責工程預算及該公司的財務工作;采購供應部，負責工程施工所需的材料的采購及供應工作;行政管理部，負責該公司各項行政人力后勤保障工作。CJ置業(yè)公司，其業(yè)務內(nèi)容主要以房屋的營銷為業(yè)務核心，以房屋銷售過程中的策劃推廣、金融服務為輔。其下設各部門職責為:項目營銷管理中心，負責各項目的銷售工作;銷售管理部，負責各項目的銷售定價及房源管理工作;企劃管理部，負責項目的營銷推廣工作;金融服務部，負責各類銷售手續(xù)的辦理及貸款等顧客的金融服務;則-務經(jīng)營部，負責該公司的財務管理工作;行政管理部，負責該公司各項行政人力后勤保障工作。物業(yè)公司，負責CJ公司建設各樓盤的物業(yè)服務。其下設各部門職責為:物業(yè)公司1，負責樓盤項目A、B、C、D的物業(yè)服務;物業(yè)公司2，負責樓盤項目E、F、G、H的物業(yè)服務。(4)各分公司業(yè)務部門歸類雖然分屬于不同公司的不同部門，但是各部門的職能還是有規(guī)律可循的，目前，我們根據(jù)業(yè)務的不同，可以分為以下幾類管理系統(tǒng):計劃財務中心包括:總公司的財務審計處、綜合業(yè)務處;項目管理公司的財務預算部、開發(fā)經(jīng)營部;置業(yè)銷售公司的則一務經(jīng)營部。項目建設中心包括:總公司的動遷安置辦;項目管理公司的規(guī)劃施工管理中心、采購供應部。項目營銷中心包括:置業(yè)銷售公司的項目營銷管理中心、銷售管理部、企劃管理部、金融服務部?？蛻舴罩行陌?總公司的客服中心;2個物業(yè)公司。人事行政中心包括:總公司的黨委工會、行政辦公室;項目管理公司的行政管理部;置業(yè)銷售公司的行政管理部。(5)優(yōu)劣勢分析優(yōu)勢。通過公司介紹可知，該公司在本地同行業(yè)中，無論從實力還是規(guī)模來說都屬于領先者，該公司介入房地產(chǎn)行業(yè)的時間較長，在當?shù)赜休^大的知名度。具體表現(xiàn)在:第一，該公司擁有強大的自身資本積累和融資能力;第二，該公司發(fā)展時間較長，鍛煉了一批具有實際操作能力的員工，形成了自己獨特的組織文化;第三，經(jīng)過2S年和26個樓盤的運作，樹立了高品質(zhì)的企業(yè)形象和品牌形象。劣勢。由于國有企業(yè)的背景，該公司不免具有其他國有企業(yè)的一些劣勢，具體表現(xiàn)在:第一，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和項目的增多，在協(xié)調(diào)和管理費用等方面的成本較高;第二，國有企業(yè)的優(yōu)越性正逐步減少，市場競爭加劇;第三，管理不規(guī)范，績效考核模糊，未能起到控制和引導作用:第四，缺乏靈活、激勵的企業(yè)體制。(6)發(fā)展戰(zhàn)略根植本土，用心為人。是CJ公司的企業(yè)宗旨，也是CJ短期、中期，乃至長期的發(fā)展戰(zhàn)略。通俗的講，就是根植于沈陽這塊熱土，用心建筑更多更好的樓盤，進一步鞏固其在沈陽房地產(chǎn)行業(yè)中的領導地位。22.2績效及薪酬管理情況調(diào)查(l)薪酬及績效管理現(xiàn)狀調(diào)查績效管理方面。CJ公司曾在2005年嘗試建立了一套績效考核制度，由于種種原因在推行中遇到很大的困難，總體上還是停留在試用與摸索階段，甚至很多部門的績效考核都流于形式的趨勢。現(xiàn)有試用執(zhí)行的考核制度，其考核對象主要是基層職位，中高層職位未納入考核范圍?？己酥黧w主要是被考核員工的直接上級;考核通常以年度為周期;除少數(shù)業(yè)務人員銷售、施工等硬性指標完成情況外，大多數(shù)被考核員工的考核內(nèi)容主要是日常行為表現(xiàn);考核指標和標準基本上來自于職位說明書的職責描述;考核工具采用統(tǒng)一制作的考核表，未根據(jù)職類和職位層次的不同進行區(qū)別設計;考核方法主要采用等級評定法;考核結(jié)果僅用于確定年終獎金的發(fā)放額度，但從執(zhí)行的結(jié)果來看，考核結(jié)果未能應用到薪酬的激勵之中?？己私Y(jié)束后，被考核員工及其上級對考核結(jié)果均不太重視，幾乎沒有任何的績效反饋和跟蹤。該公司績效考核情況如表2.1所示。表2.1員工績效考核評定情況表由表可以看出，雖然2008年中國房地產(chǎn)行業(yè)乃至沈陽的房地產(chǎn)行業(yè)遇到了前所未有的調(diào)整，金融危機的迅速蔓延，導致市場觀望氣氛濃厚，使得商品房的成交率銳減，該公司未能完成早期制定的全年的銷售目標，在沒有修改年度目標的情況下，員工個人的績效考核的得分卻仍舊很高，說明公司經(jīng)營業(yè)績與個人績效未能密切關聯(lián)。(2)問卷調(diào)查員工滿意度問卷調(diào)查。2009年5月至8月期間，筆者對CJ公司員工做了一次績效及薪酬的滿意度調(diào)查，此次調(diào)查采用問卷方式，共計20個問題。共發(fā)出調(diào)查問卷342份，回收266分，無效問卷19份，有效問卷247份，回收率為77.8%，回收合格率為72.2%。薪酬及績效考核有關的題目及相應統(tǒng)計數(shù)據(jù)(人數(shù)/百分比)如表2.4所示。表2.4滿意度調(diào)查相關結(jié)果表2.2.3績效及薪酬問題診斷(1)績效管理問題診斷“績效管理”與公司戰(zhàn)略目標脫節(jié)。CJ公司按照2008年年初制定的各項指標進行考核，91.32%的人為優(yōu)秀，出色的完成任務。而實際情況卻是，由于受到金融危機的影響，公司的銷售受到了嚴重影響。同時，由于資金回籠慢，工程建設也受到了影響，公司年度績效不僅沒有完成，而且還相距甚遠。單純從兩個考核結(jié)果來看，他們是矛盾的，是脫節(jié)的?？己藛T工的指標與標準沒有與公司的戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，現(xiàn)行的指標大多屬于各部門或員工常規(guī)工作的簡單歸納，很輕易就能完成的，不具備挑戰(zhàn)性和規(guī)范性?？己酥笜瞬粔驕蚀_，缺乏針對性。CJ公司的績效考核指標體系中，通用性指標多，針對性指標少;模糊的指標多，量化的指標少。其結(jié)果是，一方面績效目標經(jīng)驗化，缺乏科學性和挑戰(zhàn)性;另一方面直接導致考核失效，即在指標缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現(xiàn)平均主義、在事故責任上出現(xiàn)推誘現(xiàn)象。考核方法不夠靈活，缺乏及時性。在考核方法上比較單一，考勤制、領導評分制等方式是績效考核的主要方法，難以對員工對企業(yè)運作過程進行全面的考察。此外，考核以年為周期的定期開展的方式，一方面周期較長，使被考核部門出現(xiàn)了應付檢查的投機行為，另一方面定期開展考核難以對突發(fā)性事件進行調(diào)查處理，.導致考核失實?？己私Y(jié)果難以應用，缺乏激勵性?？冃Э己说闹饕康闹皇峭ㄟ^考核結(jié)果的有效應用是把握企業(yè)運行情況、調(diào)動員工積極性。主要體現(xiàn)在獎金發(fā)放上，無論評分多少都按全額發(fā)放，缺乏激勵性，更無法將考核結(jié)果應用在日后工作的指導。造成這種現(xiàn)象的原因，一是考核形式、方法、內(nèi)容等各方方面的不科學性，造成考核結(jié)果不準確，無法應用;二是，公司上下未建立起績效考核的意識。公司各部門各自為政，相互獨立。每個部門都有自己的規(guī)范和流程，為了完成任務，銷售部門盡量完成自己的銷售任務，而對于售后的服務與產(chǎn)品的質(zhì)量等關心甚少。施工部門只關心產(chǎn)品的質(zhì)量與進度，而對產(chǎn)品在客戶心中的形象，客戶需要什么樣的產(chǎn)品知之甚少。每個部門均按自己本部門的規(guī)范去做，各自為政，出現(xiàn)問題時互相推卸責任。每位員工心中無全局和整體觀念。績效前后期溝通不夠，整個過程過于形式化。在考核前期，員工根本不了解公司的目標是什么，使績效管理在開端就出現(xiàn)了漏洞。在考核過程中，大多數(shù)公司員工都認為績效考核只是每年必須走的過場，沒有人真正對績效考核結(jié)果進行認真、客觀的分析。在考核后期，也沒有就考核結(jié)果進行及時的溝通和準確的反饋，導致員工不清楚自己工作的問題，領導也難以了解工作中的困難l，一，3。(2)薪酬管理問題診斷公司崗位基本沒有拉開差距。基層崗位中同一職位不同級別之間的差別不大，在中層以上領導方面沒有級別之差。不同職務之間沒有體現(xiàn)差距，沒有與崗位的工作業(yè)績相聯(lián)系，導致了崗位差異的弱化，關鍵崗位的重要性得不到突出，無法確認對知識、對專業(yè)技能的認可，出現(xiàn)同酬不同工的現(xiàn)象，引起內(nèi)部不公平現(xiàn)象的發(fā)生，其收入難以對優(yōu)秀人才形成吸引力。員工收入固定，沒有與績效考核掛鉤。收入水平一旦確定，會在一定時間內(nèi)保持穩(wěn)定，員工薪酬基本上不能夠與績效考核掛鉤。員工實行月薪及年終獎金制。目前薪資里唯一與績效掛鉤的是年終獎金。管理人員會在年終對員工有一個綜合評判，由考評成績決定年終獎金發(fā)放數(shù)額，但在實際操作中沒有浮動情況，無法達到及時激勵員工的作用。沒有體現(xiàn)出對核心員工和非核心員工的區(qū)別。核心員工對公司起著重要的作用。一方面他們熟悉公司的業(yè)務運作流程，雖然不具有行政職務，但其重要性不可低估，另一方面他們一旦流失，進到競爭對手的企業(yè)中，將會暴露企業(yè)機密。因此，薪酬制度要體現(xiàn)出對核心員工的認可。但在CJ公司原有的薪酬體系中，由于基本之間差別不大，核心員工與非核心員工之間的薪酬福利上沒有體現(xiàn)出較大差異，不僅會打擊核心員工的工作積極性，影響核心員工的工作狀態(tài)，還會助長非核心員工的工作惰性。綜上所述，整個績效及薪酬的管理不僅難以發(fā)揮其激勵作用，反而成為束縛其創(chuàng)造力的枷鎖。建立起客觀合理的考核體系，做到公正合理的薪酬，留住人才，是提高企業(yè)競爭力，營造企業(yè)持續(xù)活力的前提。3CJ公司績效考核體系的構(gòu)建通過分析房地產(chǎn)行業(yè)特點，歸納出了房地產(chǎn)行業(yè)的成功關鍵因素，并結(jié)合沈陽CJ公司的實際情況，對其績效及薪酬情況進行了分析和調(diào)查，對比房地產(chǎn)成功的關鍵因素，診斷出其考核指標難以支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。由于本文旨在研究績效考核與薪酬激勵之間的聯(lián)系和結(jié)合，所以在體系構(gòu)建中，績效方面主要是圍繞績效考核來研究的，而績效考核中，又以考核指標的設計為重點，最后根據(jù)相關房地產(chǎn)成功關鍵因素制定科學的考核指標體系。3.1設計思路3.1.1引入績效管理的目的及原則(1)引入績效管理體系的目的以公司戰(zhàn)略為導向設計新的績效管理體系，使公司的績效管理工作實現(xiàn)科學化、合理化和規(guī)范化，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、培養(yǎng)核心競爭力。希望通過新績效管理體系對員工進行比較科學、合理的考核，并依據(jù)考核結(jié)果，為員工提供激勵，做到盡可能的公平、公正。再次是通過引入新的績效管理體系提高員工的參與度，提高員工的滿意度和工作積極性，改善員工績效，從而改進公司績效。(2)績效管理體系建立的原則目標一致原則:即個人目標或者部門目標的制定與公司的發(fā)展總體戰(zhàn)略目標一致?？陀^公正原則:也就是以實際情況出發(fā)，全方位、多角度地制定績效考核目標，避免感情用事。定量與定性相結(jié)合原則:定性考核是一種主觀的印象判斷，主要用于反映員工的性質(zhì)特征。定量考核是以數(shù)據(jù)為事實進行的判斷，往往與行為的結(jié)果相關。在實際考核過程中，有很多問題難以量化，因此在績效考核體系設計將兩者結(jié)合，實現(xiàn)優(yōu)勢互補?？煽匦栽瓌t:考核者在確定的職責范圍內(nèi)能進行有效控制。差異化原則:在設計績效管理體系設計中，對不同的崗位或部門有不同的工作范圍和工作重點，避免在考核過程中的平均主義。全員參與原則:充分征詢一線員工的意見，讓全員參與績效管理體系的制定，能給員工帶來一種被尊重的感覺，發(fā)揮其創(chuàng)造性和潛力。3，1.2績效指標體系建立的流程(1)績效系統(tǒng)建立的工具選擇績效指標體系設計的成功與否，關乎績效考核的成敗，也關乎整個績效管理系統(tǒng)的成敗，其重要性非常突出，難度較大。通過對國內(nèi)外其他公司實施績效管理的案例分析，及CJ公司的深入研究等諸多方面的綜合考慮，決定采用基于平衡計分卡(BSC)的關鍵指標(KPI)體系設計，這樣技能緊密結(jié)合公司戰(zhàn)略，又能落實崗位職責。具體工具選擇情況為公司級績效應用平衡計分卡工具，部門級及崗位級應用關鍵指標法這一工具 (2)績效指標體系建立的流程構(gòu)建CJ公司的績效考核體系，首先要弄清公司的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃愿景到底是什么，只要確定了這一點，才能按照正確的路線進行績效考核指標的設定。按照平衡計分卡的思想，根據(jù)公司的戰(zhàn)略性目標，指定公司總體績效指標。根據(jù)公司總體策略性目標及績效指標體系，利用因素關系圖分解開發(fā)各部門關鍵績效指標，結(jié)合各部門一般績效指標(CP工)，再對接態(tài)度和管理行業(yè)模塊，建立起以KP工為核心的部門層指標體系。部門KP工再向下分解得到崗位KPI，結(jié)合各崗位CP工和行為模塊，建立起個人的指標體系，最終形成完整的績效考核指標體系。設計的程序確定如圖3.1所不。3.2績效考核指標體系的構(gòu)建由于CJ公司的戰(zhàn)略在前面己經(jīng)提及，即“根治本土，用心為人”，提高公司的經(jīng)營利潤，控制公司運營的成本，深化品牌建設，鞏固在沈陽房地產(chǎn)行業(yè)的領先地位。3.2.1公司級績效指標的分析與建立上文中己對平衡計分卡(BSC)有了較為詳盡的論述，其有效地把企業(yè)的戰(zhàn)略目標與績效進行聯(lián)系，所以，在公司整體層面的績效指標的建立中，采用BSC這一方式5一，下。(1)基于BSC的公司層面的績效指標分析公司的戰(zhàn)略和發(fā)展愿景是CJ公司級績效指標的依據(jù)，由此制定出CJ公司的戰(zhàn)略圖，如圖3.2所采。根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，我們把企業(yè)戰(zhàn)略目標逐一分析和分解，運用平衡計分卡的指標框架體系的四個緯度(財務、顧客、內(nèi)部運營、學習和發(fā)展)指標。則務層面指標由于房地產(chǎn)企業(yè)目前是高速發(fā)展期，要想在競爭中取得優(yōu)勢，就得利用好有限的資源，提高資源的利用效率。CJ房地產(chǎn)企業(yè)應以更高的利潤為最終目標，所以財務層面的指標評價主要評價企業(yè)的發(fā)展能力及盈利能力。企業(yè)主要業(yè)務收入水平以銷售總額體現(xiàn);凈利潤增長率比率越高表示企業(yè)的經(jīng)營效益就越好;銷售面積是公司的市場表現(xiàn)。銷售利潤率是利潤與銷售收入的比率，能體現(xiàn)企業(yè)的獲利水平和發(fā)展速度;凈利潤體現(xiàn)企業(yè)的最終經(jīng)營成果情況;資產(chǎn)回報率衡量企業(yè)經(jīng)營的綜合盈利水平;可控管理費用體現(xiàn)了企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理水平，此費用越低表示管理效果越好。詳細指標見表3.1。表3.1財務指標分解客戶層面客戶層面指標主要以市場份額、產(chǎn)品形象以及業(yè)主忠誠度這三個方面。市場份額即市場占有率，是指企業(yè)當年的銷售面積所占區(qū)域市場的比重，反映了CJ公司在行業(yè)中的地位;產(chǎn)品形象主要體現(xiàn)為品牌知名度，良好的品牌形象，能給企業(yè)帶來更大的發(fā)展空間;業(yè)主忠誠度也是我們打造良好的品牌形象的體現(xiàn)。對于CJ公司的業(yè)主忠誠度體現(xiàn)為業(yè)主滿意度、業(yè)主投訴的解決、產(chǎn)品的準時交付及社會責任。業(yè)主滿意度體現(xiàn)了業(yè)主對CJ公司的滿意程度和忠實程度，此指標高低影響企業(yè)的市場占有率，也體現(xiàn)企業(yè)目前經(jīng)營的風險;投訴解決率體現(xiàn)的是公司處理和一協(xié)調(diào)業(yè)主投訴的比率，有利保持公司整體形象，提升品牌知名度;產(chǎn)品的準時交付率是體現(xiàn)銷售房屋交付情況，體現(xiàn)了公司的良好誠信;業(yè)主投訴次數(shù)多少反映業(yè)主的滿意程度;社會責任體現(xiàn)是CJ公司被社會認可的程度，體現(xiàn)社會對企業(yè)認可的有效體現(xiàn)。詳細指標見表3.2。內(nèi)部運營層面根據(jù)CJ公司的行業(yè)特點，在企業(yè)內(nèi)部運營過程中，應從工程項目管理，創(chuàng)新能力以及行業(yè)基本競爭因素三個方面的指標進行衡量。預算成本變動率，反映了CJ公司控制預算成本的能力，控制預算成本為企業(yè)取得更多的效益;工程質(zhì)量合格率體現(xiàn)了房屋質(zhì)量管理控制的好壞，也是企業(yè)提升品牌形象減少投訴的根本;項目整體進度偏差體現(xiàn)了對房地產(chǎn)開發(fā)進度控制的能力，能提高企業(yè)資源的利用效率;內(nèi)部流程完善程度反映著企業(yè)的開發(fā)管理水平;土地儲備量決定著房地產(chǎn)公司未來的持續(xù)發(fā)展前景;企業(yè)融資數(shù)額體現(xiàn)了CJ公司與金融機構(gòu)的合作能力;企業(yè)資金籌集能力的高低也是目前房地產(chǎn)企業(yè)長遠發(fā)展能力的體現(xiàn);市場策劃和研究反映了企業(yè)對房地產(chǎn)市場了解程度及市場掌控能力，以及對項目產(chǎn)品的準確定位能力。詳見表3.3所示。表3.2客戶指標分解CJ公司在學習與發(fā)展層面的指標要從員工管理能力，信啟、建設，管理與文化方向設定。員工滿意度的高低反映了員工的穩(wěn)定程度和企業(yè)團隊凝聚力，也可以影響客戶滿意度;崗位合格率是CJ公司對于各員工的崗位能力的評價，反映員工對本職工作的完成能力;關鍵崗位流失率體現(xiàn)了對重要人才管理水平，核心人才的穩(wěn)定是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的關鍵要素之一:培訓計劃完成率體現(xiàn)對員工職業(yè)發(fā)展的重視程度;企業(yè)文化建設表現(xiàn)在CJ公司的企業(yè)價值觀和工作氛圍方面;辦公自動化體現(xiàn)為公司的信息化應用程度，反映公司的工作效率;大量先進的專業(yè)軟件運用可以大大提高企業(yè)管理效率。詳細的學習與發(fā)展層面指標見上表3.4所示。(2)基于BSC的公司層面的績效權(quán)重測算表3.5指標重要性排序及ZOOgCJ房地產(chǎn)公司年度績效考核表CJ公司層面的績效指標分解完成后，根據(jù)調(diào)查取得的資料，運用專家調(diào)查法給平衡記分卡各指標的相對重要程度做出評價，并將此作為精確計算指標權(quán)重的基礎，最后運用層次分析法來確定各指標的權(quán)重。在調(diào)研取得資料后，按照層次分析法對CJ房地產(chǎn)指標權(quán)重的確定過程進行研究和探討。合并后可知CJ公司平衡計分卡業(yè)績評價系統(tǒng)層次結(jié)構(gòu)說明通過各層面權(quán)重的分配可計算出各指標重要性排序及分值。以2009年CJ房地產(chǎn)公司年度績效考核為例，說明平衡計分卡業(yè)績評價系統(tǒng)層次結(jié)構(gòu)、指標重要性排序，以及2009績效計劃，如上表3.5所示。3.2.2部門級績效指標的分析與建立通過BSC的研究，我們可以知道，影響CJ公司經(jīng)營發(fā)展的因素和重要指標，也就是CJ公司的KP工指標。因此我們將根據(jù)BSC分析，制定部門的KP工指標體系。對于部門績效指標來說，從公司組織目標分解而來的關鍵績效指標(KPI)是最重要的組成部分，公司平衡計分卡目標分解后部門承擔的目標根據(jù)部門關鍵職責確定的工作重點項目組和部門領導就各個部門的KP工進行具體討論，落實、細化，并且針對個別指標進行必要優(yōu)化調(diào)整，設定考核標準，同時給出每個指標的權(quán)重。考核標準是指在各個指標上分別應該達到怎樣的水平。對于數(shù)量化的績效指標，設定的考核標準通常是一個范圍，如果被考核者的績效表現(xiàn)超出標準上限則為卓越表現(xiàn)，低于標準的下限則說明被考核者績效不足，需要改進。而對于非數(shù)量化的績效指標，在設定標準時一般從客戶的角度出發(fā)，根據(jù)客戶期望的效果作為考核標準。(1)部門KP工指標分解公司KPI分解部門的長期發(fā)展目標是需要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致的，部門目標是企業(yè)目標的分解，即部門關鍵業(yè)績指標方向與企業(yè)相一致，下一層級的關鍵目標是上級關鍵業(yè)績目標的一部分獲其分解，上級依靠下級將自己的關鍵業(yè)績目標落實。按照這個思路，本文以CJ公司級財務層面的關鍵績效指標為例，論述部門關鍵績效指標的確定。具體如圖3.5所示。通過上述論述，我們可以清楚的了解，部門的指標是如何確定的，那么我們以項目管理公司的項目建設管理中心為例，制定部門考核表，如上表3.8所示。3.2.3崗位級績效指標的分析與建立(1)崗位績效指標的確定。關鍵績效指標的確定崗位及業(yè)務重點與關鍵績效指標的確定思路和方法，與部門級業(yè)務重點與關鍵績效指標的確定基本相同，但崗位業(yè)務重點的確定除了要考慮部門級業(yè)務重點與KP工，還要考慮崗位特點、公司文化和價值觀等。越到低層崗位的指標與部門關鍵績效指標關聯(lián)度越小?；鶎訊徫粏T工的績效指標較少，關鍵績效行為可能會較多。公司基層員工的關鍵行為更能體現(xiàn)公司的價值觀和文化。所有公司的崗位分為以下三類:一是管理類，即中高層及基層管理人員;二是專業(yè)類，即具備專業(yè)性質(zhì)的崗位;三是銷售類，即銷售相關崗位。在這三類崗位中業(yè)務核心、考核指標及績效權(quán)重設置都各不相同。因此先確定崗位職責，對崗位進行工作分析。以項目建設管理中心經(jīng)理崗位為例進行分析。如表3.9所示。表3.9項目建設管理中心經(jīng)理崗位說明書于分公司來說是“做正確的事”，對于總公司來說是“把事做正確”，因此是基于總公司KP工指標落實的工作目標完成情況及分公司的戰(zhàn)略目標實施的KPI指標考核，管理狀況的考核也是必不可少的;總公司及分公司的中層是“把事做正確”，因此是基于公司KP工指標落實的工作目標完成情況進行考核;基層員工“正確做事”，因此強調(diào)工作計劃完成、工作職責的履行，及工作執(zhí)行過程中的規(guī)范性、主動性、責任性等關鍵行為。第二:公司BSC績效指標在考核中的權(quán)重，隨著級別的降低，越來越低。這是由于董事長及總經(jīng)理對于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，具有決策性的作用，所以這部分人員主要的績效表現(xiàn)在公司的BSC績效評分上;而作為基層的員工，對于公司的影響力不足，所以所占個人績效考核的權(quán)重則較低。但公司的每一個人的績效都是與公司的績效掛鉤的，也就是說只有公司績效好，每個人的績效才能好，每個人的利益才能夠提高。第三:副總經(jīng)理的績效除公司經(jīng)營績效外，所管轄的部門也是其績效考核的主要內(nèi)容之一，這樣可以激勵副總經(jīng)理更好對自己負責的業(yè)務更加全力的推進。第四:分公司總經(jīng)理及各部門中層，績效的主體是所在公司及部門的KP工績效，企業(yè)經(jīng)營的績效權(quán)重越來越低，促使其將工作的重點放在部門的業(yè)務工作上，同時為保證企業(yè)績效的增長，必須注意各部門間的協(xié)調(diào)溝通。第五:員工的績效，主要側(cè)重于個人的KP工績效，同時以部門的KPI績效和公司的KPI績效為輔，促進部門內(nèi)部及各部門間的溝通協(xié)調(diào)。第六:在行為能力考核方面，管理人員均側(cè)重于管理能力的考核，而基層員工側(cè)重于工作能力的考核。在分公司總經(jīng)理、總公司及分公司中層，以及基層員工的考核中，還納入了工作態(tài)度的考核，在以結(jié)果為考核重點的基礎上，強調(diào)了工作的過程的作用，更具有人性化。3.2.4績效計劃績效計劃準備階段?？冃в媱澰O定前需要一些必要的準備。如企業(yè)戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃、公司年度經(jīng)營計劃、部門計劃、個人職責范圍、企業(yè)上一年度績效考核結(jié)果等準備。只有經(jīng)過細致全面的準備才能將計劃分解，落實到每一名職工工作之中。計劃溝通階段。在與員工落實工作計劃中，需設立員工的工作目標和關鍵業(yè)績指標。通過定期召開會議，讓每一名員工匯報計劃任務的情況。績效計劃形成階段。編制企業(yè)績效計劃，使員工明確企業(yè)年度考核期內(nèi)的工作目標，完成時間，完成計劃的成果衡量標準。以及在完成工作中所掌握的資源，遇到的困難可以在哪里獲得幫助。應更明確員工完成計劃將得到的利益及未完成工作對公司有什么影響，得到怎么樣的懲罰8一，9。3.2.5績效考核(1)考核依據(jù)考核依據(jù)是在績效計劃過程中所設立的企業(yè)年度績效目標和經(jīng)營目標，總經(jīng)理與董事會簽訂企業(yè)經(jīng)營目標責任書，各部門負責人與其直接上級簽訂分解下來的年度和月度經(jīng)營目標責任狀。(2)考核思路按照不同崗位的分類進行考核。將崗位分為管理類、技術(shù)類、事務類、操作類來區(qū)分。在前章中已經(jīng)對績效考核指標進行了詳細的論述在此就不再重復。(3)考核程序和周期考核周期和程序關聯(lián)如表3.15所示。表3.15崗位考核說明表(4)考核反饋績效反饋是指用適當?shù)姆绞?，在?guī)定時間內(nèi)將績效考核的結(jié)果明確而委婉的表達給員工，對優(yōu)秀的成績和值得肯定的行為給予表揚，并鼓勵員工在今后的工作中再接再厲，對工作中的不足和失誤放到問題的診斷上，找到績效的缺欠和問題。少在上一個績效周期內(nèi)的優(yōu)秀業(yè)績和，接下來面談的重點應放在不良業(yè)績的診斷上，確定績效缺陷及原因，通過溝通找出解決辦法。3.2.6績效考核結(jié)果應用與改進績效考核結(jié)果應與員工的報酬和分配掛鉤。將考核結(jié)果用于員工的提拔，有利于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。通過績效考核中發(fā)現(xiàn)存在的問題，制定合理的績效改進方案，進行針對性培訓?？冃Ц倪M是績效考核的后續(xù)工作，他的過程主要如下:首先，要分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題;其次，要針對存在的問題制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效的事實，如個性化的培訓等。4以績效為基礎的薪酬體系建設績效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。而科學完整的績效管理系統(tǒng)歸根結(jié)底是為激勵并指導員工有效地執(zhí)行公司戰(zhàn)略而設計的，只有與薪酬系統(tǒng)合理地結(jié)合，只有科學的薪酬等回報機制的有效支持，績效管理才能有其真正的現(xiàn)實意義。在公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中，員工工作的積極性與主動性是實現(xiàn)目標的一個重要驅(qū)動因素，而要想充分調(diào)動員工的積極性，就必須將員工個人收入、回報與其工作績效緊密結(jié)合在一起。也只有這樣才能打破分配上的平均主義，才能將各級員工的個人利益與其對公司的貢獻真正掛鉤，才能充分調(diào)動員工共同主動實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的積極性fZ。一2二。4.1CJ公司績效管理系統(tǒng)設計思路和策略CJ公司工程部薪酬制度一直以來采用的是定薪制，比對行業(yè)相應職位的平均薪酬水平，制定本部各工作崗位的薪資。原績效評價結(jié)果并未有效運用到薪酬制度和獎金發(fā)放，而是僅作為員工晉升或辭退的依據(jù)。因此，原績效考核無法確保有效激勵從而達不到提升個人乃至部門績效的目的，僅僅停留在形式上。通過前述新的績效考核體系的設計和實施所得到相對科學的評價結(jié)果，必須有全新的薪酬和獎金制度配合，將評價結(jié)果反饋到員工的薪酬和獎金制度上及其它方面，從而確?？冃康牡膶崿F(xiàn)繃。4.1.1設計指導思想(1)薪酬設計與本企業(yè)目前的特點及企業(yè)的發(fā)展階段相適應CJ房地產(chǎn)公司在經(jīng)歷的二十九年的發(fā)展中，薪酬體系基本末變，己經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。目前缺乏一套比較客觀公正的薪酬衡量標準。因此根據(jù)目前房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭狀況，以及CJ企業(yè)目前狀態(tài)，應采用比較簡單、容易操控，又具有一定激勵作用的薪酬方案最可行f洲。(2)綜合考慮企業(yè)的人才戰(zhàn)略和薪酬體系目前房地產(chǎn)市場的宏觀形勢十分嚴峻，市場變化極快，房地產(chǎn)企業(yè)正處于優(yōu)勝劣汰階段。CJ公司也處于高速發(fā)展和擴張階段。因此總體工資基本與市場水平持平，但要重點加強個人激勵，兼顧部門激勵。(3)對不同崗位的特點設計其薪資考核體系CJ公司的人員結(jié)構(gòu)并不十分復雜，但是本行業(yè)崗位差異很大，因此不同崗位的薪酬水平的差異很大，所以還是根據(jù)崗位的特點來設計薪資考核體系。4.1.2設計目的(1)為規(guī)范CJ公司的薪資管理體系，做到員工薪資考核有據(jù)可依。 (2)使員工收入體現(xiàn)其工作績效及企業(yè)績效，能調(diào)動員工工作積極性。(3)為了充分體現(xiàn)薪資考核的激勵效應，形成對績效突出的員工提供薪資晉升制(4)穩(wěn)定員工隊伍，加強團隊建設，增加公司凝聚力。(5)有效吸引市場優(yōu)秀專業(yè)人才的加盟。4.1，3設計策略(1)薪酬設計水平策略。CJ房地產(chǎn)公司所面臨的市場競爭及國有企業(yè)發(fā)展自身特點，對公司中核心與關鍵性崗位采用市場領先的薪酬策略，而對一般性崗位采用非領先的薪酬水平策略。(2)結(jié)構(gòu)策略。在薪酬設計結(jié)構(gòu)策略是對不同的崗位的特點選擇不同的人才，不同的人才的特點選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略繃。4.2薪酬設計CJ公司的薪酬方案可分五個等級、五個類別、三個方向:五個等級包括:高層領導、中層正職、中層副職、業(yè)務主管、普通員工。(其中，各分公司負責人部分為高層領導，部分為中層正職，其薪酬水平參照各自級別而定)五個類別包括:第一，工程系統(tǒng);第二，營銷系統(tǒng);第三，計劃財務系統(tǒng);第四，人力行政系統(tǒng);第五，客戶服務系統(tǒng)。三個方向包括:管理方向、專業(yè)方向、銷售方向f25一繃。4.2.1薪酬結(jié)構(gòu)設計公司薪酬分為核心工資和輔助工資，核心工資包括:基本工資、崗位工資、績效工資、項目提成。輔助工資包括:司齡工資、風險收入、福利補貼三部分。公司薪酬結(jié)構(gòu)詳細說明如表4.1所示。表4.1薪酬結(jié)構(gòu)說明表(1)管理方向高層管理人員首先，薪酬模式的選擇年薪制。第一，年薪制不是以月為考核單位。而以年度為考核時間，是適應房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)周期長的特點。第二，目前房地產(chǎn)市場競爭十分激烈，宏觀政策頻出。因此經(jīng)營過程中各種不確定因素很多，企業(yè)經(jīng)營決策中很難對每一個市場機會做到精準的判斷，只能憑借只身的經(jīng)驗和判斷能力進行決策，具有很高的風險。因此實行年薪制將其個人收入與企業(yè)經(jīng)營風險掛鉤，起到激勵和約束作用。第三，房地產(chǎn)市場目前的競爭，需要經(jīng)營者更具有創(chuàng)新精神，只有通過優(yōu)秀的激勵機制，才能挖掘潛力，增強企業(yè)前進的動力。薪酬構(gòu)成:年薪二基本工資+崗位年薪+績效工資+風險收入+福利中層正職、業(yè)務主管等級別管理類型崗位崗位工資制的薪資收入主要根據(jù)所處崗位來確定工資薪酬水平。管理類崗位會隨著職位的晉升對其的知識水平、管理技能、承擔責任的要求逐步提高。因而根據(jù)崗位在企業(yè)經(jīng)營中重要程度確定薪資是比較合適的，同時根據(jù)其工作業(yè)績掛鉤了一定比例的績效工資。為了給員工提供發(fā)展空間，采用一崗多薪制，在確定崗位工資等級的基礎上，在上一級崗位工資與績效工資之間浮動，給員工在同一職位上提供薪資的晉升空間。薪酬構(gòu)成:薪酬總額=基本工資+崗位工資+績效工資+風險收入+福利(2)專業(yè)方向?qū)I(yè)方向的人員。專業(yè)方向人員主要包括項目規(guī)劃施工系統(tǒng)、.營銷系統(tǒng)、計劃則務系統(tǒng)中的從事專業(yè)技術(shù)工作的人員，_其中層及以下員工均參照本崗位方向規(guī)定的薪酬操作。薪酬模式的選擇。專業(yè)技術(shù)型人才，對公司項目產(chǎn)品(即樓盤)的品質(zhì)有著直接的影響。房地產(chǎn)行業(yè)以房屋為經(jīng)營的商品，房屋的規(guī)劃設計反映的產(chǎn)品的風格和理念，影響著企業(yè)品質(zhì);房屋的建設施工，體現(xiàn)的質(zhì)量和品質(zhì);房屋營銷策劃，體現(xiàn)的品牌的吸引力;預決算的準確，體現(xiàn)的房屋建造成本，所有這些都直接關系到房子是否受到歡迎。這些因素決定企業(yè)經(jīng)營的成功與否，體現(xiàn)了專業(yè)人員崗位的重要性l川。針對專業(yè)人員稀缺、穩(wěn)定性強、身價較高、管理難度大的情況，鼓勵專業(yè)技術(shù)人才的提高和培養(yǎng)，使優(yōu)秀人才集中向管理類職務發(fā)展的現(xiàn)象，使許多不適合從事管理類職務的優(yōu)秀技術(shù)人員為爭取高職高薪向管理類發(fā)展，所以CJ公司對專業(yè)技術(shù)人員實行了“雙軌晉升制”。將管理類職業(yè)如行政管理職位系列分為普通員工、業(yè)務主管、部門經(jīng)理、副總經(jīng)理，使普通員工逐步晉升到高級管理職位;將專業(yè)技術(shù)方向晉升體系，按專業(yè)技術(shù)水平由低級到高級依次設為:專業(yè)五級(入門及)、專業(yè)四級、專業(yè)三級、專業(yè)二級、專業(yè)一級、專家級(高