管理新概念：從管理離職員工到員工離職管理（上）(DOC 17頁(yè))VIP

管理新概念：從“管理離職員工”到“員工離職管理”員工離職，你管理了嗎？現(xiàn)在許多公司已經(jīng)意識(shí)到離職員工對(duì)于企業(yè)的重要性，開始重視“管理離職員工”。這些企業(yè)不僅在員工離職前，強(qiáng)調(diào)離職交接程序，了解離職原因，提出解決辦法等，而且能夠認(rèn)識(shí)到已經(jīng)離職的員工對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)同樣是資源，如果不能善加管理和利用，不僅是自己的損失，更主要的是為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了最具優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)利器。所以離職管理，不僅是在員工出現(xiàn)離職傾向到員工離開公司的那一段時(shí)間，在員工離開公司之后，也變得同樣重要。 組織的員工，尤其是核心員工掌握著企業(yè)的重要信息資源、市場(chǎng)資源，熟悉企業(yè)的運(yùn)作模式，一旦離職，輕則會(huì)給企業(yè)形成大量的人員置換成本，重則會(huì)給企業(yè)造成致命性傷害。盡管公司可以采取競(jìng)業(yè)禁止的方式，在一定程度內(nèi)限制員工對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的貢獻(xiàn)；但越是重要的員工，在專業(yè)領(lǐng)域上的競(jìng)爭(zhēng)力也就越強(qiáng)，轉(zhuǎn)行的可能性也就越小，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)用一些“擦邊球”的方式 “挖墻角”，甚至愿意為此付出大量成本。因此，在這個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)中，員工離職在所難免，對(duì)于離職的管理必須提上重要議程。 離職員工也是企業(yè)的資源很多時(shí)候，已經(jīng)離開公司的員工，同樣可以為公司創(chuàng)造巨大的價(jià)值。 PM公司是一家國(guó)際化的日用品公司，公司在人才戰(zhàn)略上非常重視離職員工的管理。每年年終，公司都會(huì)給已經(jīng)離職的員工發(fā)出一封邀請(qǐng)函，邀請(qǐng)其參加公司的年終慶典。在慶典會(huì)上，公司會(huì)向包括離職員工在內(nèi)的全體員工，介紹公司一年的發(fā)展和成就以及接下來(lái)的規(guī)劃等。平時(shí)，離職員工每隔一段時(shí)間都會(huì)接到原有同事的問(wèn)候電話，這不僅限于作為原來(lái)同事間的友誼，更重要的是公司人力資源部門也會(huì)定期安排與其關(guān)系較好的同事相互問(wèn)候。離職員工也會(huì)把離職后的一些信息及時(shí)進(jìn)行反饋，遇到與公司經(jīng)營(yíng)相關(guān)的問(wèn)題，還會(huì)以正式報(bào)告的方式遞交給公司。公司對(duì)離職員工的關(guān)懷帶來(lái)了直接的效果，在國(guó)內(nèi)開拓區(qū)域市場(chǎng)時(shí)，有幾個(gè)區(qū)域分公司都是家在當(dāng)?shù)氐碾x職員工，利用自已的地利方便在籌建過(guò)程中給予了大力幫助。 離職管理重在事前預(yù)防面對(duì)職場(chǎng)精英們的離職，企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)呢？許多企業(yè)現(xiàn)在都很強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的“忠誠(chéng)”，但一方面企業(yè)不能給員工一個(gè)恪守忠誠(chéng)的條件，另一方面，現(xiàn)在員工對(duì)忠誠(chéng)的解讀與過(guò)去那種一輩子只服務(wù)一家企業(yè)的形式上的忠誠(chéng)已經(jīng)完全不同?，F(xiàn)在員工更多的忠誠(chéng)于職業(yè)，而非企業(yè)，而且越是優(yōu)秀的員工，對(duì)于職業(yè)的忠誠(chéng)度就越遠(yuǎn)高于他們對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度，越需要給他們一個(gè)利于職業(yè)生涯發(fā)展的企業(yè)環(huán)境。所以，企業(yè)對(duì)于員工忠誠(chéng)的理解也應(yīng)該隨時(shí)代而改變。員工離職了，并不意味著員工對(duì)企業(yè)“不忠誠(chéng)”，而是換了另一個(gè)更適于他們成長(zhǎng)的空間。盡管離職的員工仍然可以作為公司重要人力資源的一部分進(jìn)行管理，但是，離職員工畢竟已經(jīng)不在公司，不獲得報(bào)酬，關(guān)系再怎么維持也不可能使其全心全意為公司服務(wù)，更何況還有很多與公司不歡而散的員工呢？因此，離職后再去做管理，從某種意義上來(lái)說(shuō)為時(shí)已晚，企業(yè)需要做的是離職前的預(yù)防，通過(guò)一系列措施留住企業(yè)需要的人才，主動(dòng)控制離職率。即便是企業(yè)控制不了的離職現(xiàn)象，也要在制度、流程上，防止員工離職時(shí)對(duì)公司造成較大的影響。所以，企業(yè)要從“管理離職員工”轉(zhuǎn)變到“員工離職管理”上來(lái)。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現(xiàn)離職征兆時(shí)的面談挽留、離職手續(xù)辦理、離職后的面談、員工離開企業(yè)后的關(guān)系維護(hù)；更重要的還包括企業(yè)的人才保留機(jī)制的建立、員工離職的預(yù)防、突發(fā)離職帶來(lái)的危機(jī)管理等。從組織找原因，為離職定對(duì)策員工離職的原因很多，有個(gè)人方面的原因，比如員工不適應(yīng)企業(yè)的管理風(fēng)格和文化氛圍、職業(yè)倦怠、與上司或同事出現(xiàn)矛盾、工作壓力大、個(gè)人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業(yè)薪酬福利缺少競(jìng)爭(zhēng)力、缺少晉升機(jī)制、內(nèi)部不公平等。而對(duì)于人力資源工作者來(lái)說(shuō)，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對(duì)性地采取解決措施，有效地預(yù)防核心員工流失。 組織發(fā)展過(guò)快導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性離職現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代可以說(shuō)是企業(yè)快速發(fā)展的黃金時(shí)代，許多大的企業(yè)集團(tuán)似乎在一夜之間就冒了出來(lái)。尤其對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)，依據(jù)國(guó)內(nèi)的本土優(yōu)勢(shì)和政策環(huán)境等借勢(shì)而上，演繹了一個(gè)又一個(gè)商業(yè)神話，造就出一個(gè)又一個(gè)商業(yè)英雄。但在企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張的背后，卻經(jīng)常是人力資源工作人員的無(wú)奈：如果企業(yè)發(fā)展速度過(guò)慢，可能會(huì)導(dǎo)致員工因看不到前景而離開；若企業(yè)大規(guī)模地?cái)U(kuò)張，組織快速地變革，企業(yè)內(nèi)部就會(huì)出現(xiàn)大量的新崗位，也為內(nèi)部員工提供了新的成長(zhǎng)空間，但實(shí)際上企業(yè)往往更多會(huì)抱怨員工的成長(zhǎng)速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，于是招聘新人成了許多企業(yè)人力資源部的主要工作。在一些公司中，大量的管理崗位甚至決策崗位都在啟用新人，這使企業(yè)面臨一個(gè)嚴(yán)重的人員管理難題：原有的管理人員在面對(duì)新的管理方式和理念的沖擊時(shí)容易形成幫派；新人太多，企業(yè)無(wú)法在短期內(nèi)融合；新員工尤其是重要管理崗位的新員工，每個(gè)人都有自已的工作背景和管理理念，要轉(zhuǎn)變自已原有的行為方式存在著困難。在一個(gè)到處都是新面孔的環(huán)境里，要想脫穎而出，就要想辦法去發(fā)揮自已的影響力，很可能大家都各行其道，于是會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)權(quán)奪利等企業(yè)政治問(wèn)題，企業(yè)的管理平臺(tái)成為管理者明爭(zhēng)暗斗的戰(zhàn)場(chǎng)。另外，組織發(fā)展過(guò)快也可能會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)不清、流程混亂，出現(xiàn)管理的真空地帶或是爭(zhēng)權(quán)現(xiàn)象；如果高層管理人員管理寬度不足，會(huì)出現(xiàn)向下管理的越權(quán)行為，導(dǎo)致中層管理人員的失落感，這些都是導(dǎo)致員工離職的因素。在集團(tuán)化治理結(jié)構(gòu)下，情況將變得更為復(fù)雜。對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)，管理層未能形成統(tǒng)一的管理風(fēng)格、管理方式和理念，則意味著自己無(wú)所適從。結(jié)果是，企業(yè)辛辛苦苦招聘來(lái)了人才，但管理者往往因無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而離職，基層員工則因感覺(jué)公司管理混亂而蒙生退意。于是許多公司尤其是高速成長(zhǎng)的公司，幾乎都面臨這樣一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)需要大量人才，但卻有著過(guò)高的員工離職率，經(jīng)常導(dǎo)致許多工作受到影響，而且似乎難以找到有效的解決方法，這種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不適應(yīng)公司發(fā)展速度所導(dǎo)致的離職，也就是我們所說(shuō)的結(jié)構(gòu)性離職。作為快速發(fā)展的企業(yè)，想要解決組織發(fā)展過(guò)快導(dǎo)致的離職問(wèn)題，首先要解決的不是公司的發(fā)展速度，因?yàn)槠髽I(yè)要生存就得靠發(fā)展。所以，公司應(yīng)認(rèn)真規(guī)劃的是公司的治理結(jié)構(gòu)。國(guó)內(nèi)許多所謂膨脹過(guò)度而失敗的企業(yè)，往往是因?yàn)槿鄙俸线m的公司治理結(jié)構(gòu)而無(wú)法控制公司的規(guī)模擴(kuò)張。如果公司能夠?yàn)榭焖贁U(kuò)張?zhí)峁┙M織保障，則可以使公司的發(fā)展速度在穩(wěn)健的結(jié)構(gòu)框架內(nèi)發(fā)展。這樣，即使有大量的新員工進(jìn)入，每一組織單元都在相對(duì)清晰的職權(quán)范圍內(nèi)開展工作，也就能避免上述問(wèn)題導(dǎo)致的離職。 現(xiàn)實(shí)與期望的差距成為新員工離職的最大隱患一位漂亮的人力資源工作者死后，上帝答應(yīng)她可選擇在天堂和地獄各自生活一天，然后決定留在哪里。在天堂的一天她感到悠閑而自由；而到了地獄，迎接她的是美麗的風(fēng)光，熱情的同事和衷心的祝福，豐盛的晚餐和快樂(lè)的舞會(huì)，以及美好的前景。她知道天堂很好，但她更被地獄所吸引，于是決定留在地獄。第二天醒來(lái)，她發(fā)現(xiàn)自己站在一個(gè)荒涼的垃圾堆上，四周到處是垃圾和污物。魔鬼走近她，取笑她。她不明白，這不就是昨天所向往的地獄嗎，怎么變成了這樣？魔鬼笑著說(shuō)：“那是因?yàn)樽蛱煳覀冊(cè)谡衅福裉炷阋呀?jīng)成為我們中的一員了。”這不僅是一個(gè)人力資源工作者的笑話，實(shí)際上也是許多公司現(xiàn)實(shí)情況的寫照。許多負(fù)責(zé)招聘的人員，認(rèn)為為了維護(hù)和保持公司的對(duì)外形象，不能向應(yīng)聘者提供公司的消極信息。尤其在公司急于用人之際，HR面臨著巨大的招聘壓力，為完成工作任務(wù)，吸引新人入職，有意無(wú)意地就會(huì)避諱一些問(wèn)題。當(dāng)然還有一種可能，就是招聘負(fù)責(zé)人不關(guān)注企業(yè)文化，無(wú)法分清楚企業(yè)文化導(dǎo)向與消極信息的差別，不清楚公司究竟希望什么樣的人加入。于是許多公司在招聘時(shí)，都喜歡將公司描繪成前景光明、潛力無(wú)限、能提供良好的發(fā)展機(jī)會(huì)和有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利待遇并擁有人性化的工作氛圍等樣子，似乎新人進(jìn)入公司后，就進(jìn)入了職場(chǎng)天堂。但當(dāng)新員工真正進(jìn)入并開始了解一家公司時(shí)，卻因?yàn)槠谕c現(xiàn)實(shí)之間有如此大的差距，本以為進(jìn)了天堂，實(shí)際上卻下了地獄，于是會(huì)有人因失望而在短期內(nèi)離開。經(jīng)驗(yàn)表明，員工離職率最高的時(shí)間段是試用期快結(jié)束時(shí)以及進(jìn)入公司的第六到十八個(gè)月期間。在此期間，員工開始逐漸了解公司，開始抱怨人力資源部在招聘的時(shí)候沒(méi)將公司的情況介紹清楚、公司當(dāng)時(shí)的承諾不能兌現(xiàn)等等。其中會(huì)有一部分人很快適應(yīng)環(huán)境，留下來(lái)并成為公司的骨干員工；也有一些人開始尋找新的機(jī)會(huì)，伺機(jī)離職?？傊薮蟮男睦砺洳顣?huì)導(dǎo)致員工離職，而且這種離職往往是公司管理者無(wú)法認(rèn)識(shí)到的，因?yàn)檫@類員工在離職的時(shí)候，離職表上的離職原因一欄，可能只有簡(jiǎn)單的“個(gè)人原因”、“家庭原因”等借口，卻不會(huì)說(shuō)明他們心理的不滿。所以，公司在招聘時(shí)，應(yīng)向應(yīng)聘者提供真實(shí)的信息，包括工作的內(nèi)容、環(huán)境、政策及管理者風(fēng)格等，提出公司真實(shí)的期望，做出真實(shí)且可以實(shí)現(xiàn)的承諾，從而避免員工對(duì)公司抱有太過(guò)于不切實(shí)際的期望。當(dāng)然，這并非向應(yīng)聘者講公司有哪些不足，而是在強(qiáng)調(diào)工作中積極面的同時(shí)，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵(lì)內(nèi)部提升和內(nèi)部員工推薦人才，因?yàn)檫@些人已經(jīng)了解了公司的實(shí)際情況以及工作內(nèi)容，把真實(shí)情況講述給應(yīng)聘者使其對(duì)公司的期望更加現(xiàn)實(shí)。 激勵(lì)不當(dāng)引起核心員工離職如果說(shuō)因?yàn)榍懊鎲?wèn)題而離職的員工，似乎更多的是在公司工作不算很久的新人，那么激勵(lì)不當(dāng)，則更多地影響那些在企業(yè)工作時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)有重要價(jià)值甚至位高權(quán)重的員工，并直接導(dǎo)致他們的離職。在企業(yè)中，20%的人創(chuàng)造出80%的效益，這“20%” 就是企業(yè)的核心員工，他們掌握著企業(yè)的營(yíng)銷渠道、技術(shù)機(jī)密，適應(yīng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式。他們的離職，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)顯在或潛在的巨大損失。如果企業(yè)不能顯示出足夠的吸引力，不能給予他們真正具有激勵(lì)作用的管理方式，則很難保證這些員工在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。筆者就曾經(jīng)見(jiàn)聞一個(gè)比較極端的例子，小徐是一家日用品公司的高級(jí)市場(chǎng)經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司在歐洲的營(yíng)銷規(guī)劃工作。公司非常認(rèn)可他的工作能力，希望他能在該工作崗位上有突出的表現(xiàn)，準(zhǔn)備外派他到歐洲去開拓市場(chǎng)，如果此次工作任務(wù)順利完成的話，可能將他提升為公司的市場(chǎng)總監(jiān)。對(duì)小徐來(lái)說(shuō)，這意味著職業(yè)生涯將走上一個(gè)重要的臺(tái)階。然而，讓所有人都沒(méi)想到的是，就在小徐計(jì)劃出發(fā)的當(dāng)天，他沒(méi)去機(jī)場(chǎng)，而是直接到公司，向公司人力資源部遞交了辭呈。主管副總和人力資源部怎么也想不通，公司重點(diǎn)培養(yǎng)的優(yōu)秀員工為何沒(méi)有任何征兆就突然離職？小徐這時(shí)候辭職，公司又沒(méi)有任何的準(zhǔn)備，既定的工作計(jì)劃完全被打亂。公司出于組織發(fā)展需要，或出于對(duì)于員工獎(jiǎng)勵(lì)的考慮，經(jīng)常會(huì)提升表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，但對(duì)于這些員工是否勝任新的職位，卻考慮得很少，又缺乏必要的培訓(xùn)。很多優(yōu)秀的員工在升職后，無(wú)法在新崗位上滿足公司的期望，在公司中的評(píng)價(jià)則由優(yōu)秀員工變成不合格的員工，最終不得不黯然離去，這就是著名的彼德原理。小徐擔(dān)心的是自已在國(guó)外工作一段時(shí)間后，如果在新的崗位上無(wú)法適應(yīng)，不僅面臨離職的風(fēng)險(xiǎn)，而且需要重新適應(yīng)國(guó)內(nèi)的工作和生活環(huán)境。所以不適當(dāng)?shù)募?lì)方式，企業(yè)雖然付出了成本，卻會(huì)導(dǎo)致員工不滿或不適應(yīng)，結(jié)果成為員工離職的加速器，尤其是優(yōu)秀員工的離職，大多數(shù)都與激勵(lì)不當(dāng)有關(guān)。激勵(lì)是一把雙刃劍，是人力資源管理中最具風(fēng)險(xiǎn)的管理方式。用得好時(shí)可以鼓舞員工士氣，點(diǎn)燃員工工作熱情；用得不好，則員工或者不滿，或者離職走人。許多企業(yè)以為有了升職加薪就夠了，其實(shí)現(xiàn)在的員工素質(zhì)越來(lái)越高，他們有很強(qiáng)的自主性和成就欲望，其需求更多關(guān)注在受尊重和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等層面上，他們需要更多的空間。對(duì)于他們的激勵(lì)，也應(yīng)從更高層面上來(lái)制定政策。尤其對(duì)于核心員工，在不同的職業(yè)發(fā)展階段上，會(huì)有著不同的需求，這種需求非常個(gè)性化，只有采取滿足其特有需求的激勵(lì)方式才能有效。比如企業(yè)管理水平提升，給核心員工更多發(fā)揮空間而非束縛、壓抑的企業(yè)文化環(huán)境；強(qiáng)化權(quán)力與責(zé)任分配，使其有更多參與決策的機(jī)會(huì)，保證核心員工的成就感；維護(hù)組織公平，提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；等等。對(duì)于員工離職，企業(yè)要有開放的胸懷和足夠的氣魄，只要建立了一套清晰的管理機(jī)制、樹立了良好的用人理念，為員工提供一個(gè)光明的發(fā)展前景，并且提前做好離職的管理應(yīng)對(duì)工作，企業(yè)就會(huì)在離職問(wèn)題上變被動(dòng)為主動(dòng)，為組織的騰飛提供保質(zhì)保量的人力資源。作者簡(jiǎn)介姜 博 今麥郎集團(tuán)人力資源部 經(jīng)理離職管理從留人做起M化工集團(tuán)離職預(yù)防實(shí)踐文/楊威曾經(jīng)有位記者到惠普公司的一家工廠采訪，看見(jiàn)一名員工在車間工作時(shí)汗流浹背，問(wèn)他：“為什么不把電風(fēng)扇向自己吹而朝機(jī)器吹。”這名工人極自然地回答：“機(jī)器必須保持清潔衛(wèi)生，避免蒙上灰塵而縮短壽命，所以電風(fēng)扇要朝機(jī)器吹?！边@個(gè)極平凡的小故事，顯示出這家企業(yè)員工與公司已經(jīng)心心相印，融為一體。人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，只有使員工與企業(yè)心心相印，才能留住優(yōu)秀人才，保持企業(yè)永盛不衰的競(jìng)爭(zhēng)力。本文將以M化工集團(tuán)為例，講述企業(yè)如何建立人才保留及員工離職預(yù)防機(jī)制，將離職的苗頭扼殺在搖籃之中。事業(yè)留人為員工創(chuàng)造更好的發(fā)展前景M化工集團(tuán)是一家以能源、化工為主業(yè)，以房地產(chǎn)、環(huán)保為輔業(yè)的大型化工集團(tuán)，隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，如今已擁有23 家子公司，員工的人數(shù)從幾百人增長(zhǎng)到了幾千人。如何建立一套長(zhǎng)效機(jī)制，保留企業(yè)人才，特別是核心人才，早在兩年前就列入到M集團(tuán)人力資源管理工作的重點(diǎn)項(xiàng)目中。兩年來(lái)，通過(guò)開展一系列的人才保留激勵(lì)工作，取得了較大的成效，2006年榮獲“中國(guó)行業(yè)十佳雇主企業(yè)獎(jiǎng)”，2007年榮獲“中國(guó)人力資源管理杰出企業(yè)獎(jiǎng)”。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)命題在涂料行業(yè)顯得尤其突出。國(guó)內(nèi)有份量的涂料企業(yè)屈指可數(shù)，企業(yè)的渠道和終端競(jìng)爭(zhēng)都非常激烈，在這個(gè)行業(yè)內(nèi)稍微有點(diǎn)名氣的人才很容易被其他公司看中并挖走。M化工集團(tuán)人力資源中心有這樣一項(xiàng)考核指標(biāo)，即季度離職率3%，主動(dòng)離職率2%；同時(shí)M化工集團(tuán)還制訂了多項(xiàng)政策，以保障人才的良性發(fā)展，透過(guò)這種機(jī)制，不但培養(yǎng)了人才也留住了人才。 競(jìng)聘通行證。集團(tuán)每年對(duì)核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行人才認(rèn)定，頒發(fā)核心團(tuán)隊(duì)成員證書，增加核心團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)感。并對(duì)關(guān)鍵崗位全部實(shí)行競(jìng)聘上崗，凡是擁有核心團(tuán)隊(duì)證書的人員享有資格審核通行證，可以在同級(jí)或高一級(jí)任何性質(zhì)（管理、技術(shù)、營(yíng)銷）的職位直接進(jìn)入競(jìng)聘面試階段，參加答辯。 職業(yè)發(fā)展建議。對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)人員，公司由人力資源中心牽頭，每年12月對(duì)所有核心團(tuán)隊(duì)成員面談一次，并給出書面的新一年職業(yè)發(fā)展建議，經(jīng)總裁審批后每年12月20日前發(fā)布。 自由轉(zhuǎn)崗。對(duì)于在公司服務(wù)滿三年的核心團(tuán)隊(duì)人員，在崗位有空余、同時(shí)原崗位又有合適接班人的情況下，可以選擇去其他同級(jí)或低級(jí)崗位工作，即使這些新的職位和他過(guò)去的經(jīng)歷沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)。人力資源中心在每個(gè)考核季度最后一個(gè)月20日前篩選出可自由轉(zhuǎn)崗的職位，經(jīng)總裁審批后發(fā)布。 外派發(fā)展。集團(tuán)選拔優(yōu)秀人才外派到子公司任職董事或部長(zhǎng)、總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理，根據(jù)外派人員的業(yè)績(jī)和所在公司的效益，集團(tuán)將授予優(yōu)秀外派人員一定比例的所在公司股權(quán)。 創(chuàng)業(yè)支持。公司成立專門的創(chuàng)業(yè)基金。只要在公司工作滿3年以上的核心團(tuán)隊(duì)成員，公司都鼓勵(lì)他們申請(qǐng)創(chuàng)業(yè)基金。通過(guò)審核的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書，公司會(huì)給其投入不低于100萬(wàn)元的創(chuàng)業(yè)基金，與員工的智力和技術(shù)共同新創(chuàng)公司，集團(tuán)公司在新創(chuàng)公司所持的股份為80%，創(chuàng)業(yè)員工在新創(chuàng)公司所持的股份為20%，并擔(dān)任首席執(zhí)行官。 核心團(tuán)隊(duì)福利計(jì)劃。集團(tuán)給予核心員工及家人無(wú)微不至的關(guān)懷，從配車計(jì)劃到購(gòu)房購(gòu)車的無(wú)息貸款，從健康關(guān)懷到旅游計(jì)劃，從補(bǔ)充保險(xiǎn)到帶薪休假，公司從各個(gè)方面解決員工的后顧之憂，平衡員工的工作和生活。人的需求是無(wú)止境的，只有通過(guò)長(zhǎng)效的事業(yè)發(fā)展機(jī)制才能真正留住人才，讓人才感覺(jué)到在這個(gè)企業(yè)是有希望的，他就能用心去工作，以獲得自己的發(fā)展。機(jī)制留人讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)事實(shí)證明，沒(méi)有哪家企業(yè)的人才是可以拿來(lái)就馬上使用的，人才與企業(yè)必須有一個(gè)文化融合的過(guò)程。我們多數(shù)時(shí)候?qū)θ瞬牌谕?，索取太多，一找到人才就希望馬上見(jiàn)效，但實(shí)際上不是拔苗助長(zhǎng)就是未老先衰。M化工集團(tuán)經(jīng)過(guò)多年的總結(jié)和實(shí)踐，通過(guò)培養(yǎng)人才與企業(yè)共同成長(zhǎng)和引進(jìn)高管團(tuán)隊(duì)同步進(jìn)行，使得整個(gè)企業(yè)的人才隊(duì)伍呈現(xiàn)良性發(fā)展的趨勢(shì)。從公司創(chuàng)立至今，有從國(guó)內(nèi)知名大企業(yè)引進(jìn)的人才，也有從一線工人培養(yǎng)出來(lái)的骨干；有從生產(chǎn)工人做到子公司總經(jīng)理的員工，也有基層營(yíng)銷員做到事業(yè)部總經(jīng)理的員工，這些人在企業(yè)中的現(xiàn)身說(shuō)法，對(duì)人才的觸動(dòng)無(wú)疑是巨大的。 招聘與配置。在招聘方面，集團(tuán)所有崗位都是遵循先內(nèi)部招聘、再社會(huì)招聘的原則，以便為員工提供更多的晉升機(jī)會(huì)。集團(tuán)在人才選拔方面，采用筆試、面試、人才測(cè)評(píng)和集體面試相結(jié)合的方法，確?？慈瞬蛔哐?。對(duì)新招職員組織參加初試、人才測(cè)評(píng)和面試，對(duì)新招經(jīng)理級(jí)以上干部還必須三位以上錄用管委會(huì)成員面試，半數(shù)以上評(píng)委同意才可通過(guò)。在人才錄用方面，重學(xué)歷更重能力，重資歷更重業(yè)績(jī)。優(yōu)先考慮內(nèi)部招聘的策略降低了員工的離職風(fēng)險(xiǎn)，招聘時(shí)的嚴(yán)格考察確保招進(jìn)企業(yè)的員工都能和企業(yè)文化相適應(yīng)，且能很好地勝任工作，這樣就從源頭上控制了員工的離職風(fēng)險(xiǎn)。 培訓(xùn)與發(fā)展。人力資源中心建立了實(shí)用完善的培訓(xùn)體系、編制專項(xiàng)培訓(xùn)預(yù)算、制定具體的培訓(xùn)目標(biāo)，全面推進(jìn)培訓(xùn)工作。在員工發(fā)展方面，制定管理和技術(shù)兩條發(fā)展線路。管理方面可按普工、職員、主任、經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理、總裁的線路發(fā)展；技術(shù)方面可按普工、技工、技術(shù)員、助師、工程師、高級(jí)工程師、主任工程師、總工程師的線路發(fā)展。兩條線路可交叉并行，同等級(jí)別的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，享受同等的福利待遇。人力資源中心還通過(guò)人才測(cè)評(píng)、個(gè)人培訓(xùn)需求調(diào)查、公司對(duì)崗位的要求等三個(gè)方面來(lái)幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃、組織相關(guān)培訓(xùn)，保障員工與企業(yè)共同發(fā)展。2005年集團(tuán)與中山大學(xué)合作舉辦了MBA 班，30多位集團(tuán)干部參加了為期兩年的學(xué)習(xí)；2006年組織了人力資源年會(huì)、財(cái)務(wù)年會(huì)、營(yíng)銷年會(huì)，通過(guò)外請(qǐng)講師和內(nèi)部研討的方式開展集訓(xùn)，每次集訓(xùn)均超過(guò)10天，通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)提升了員工的能力。 績(jī)效與激勵(lì)。利用卓有成效的績(jī)效管理，做到能者上、庸者讓、無(wú)能者下，甚至是績(jī)效提升速度跟不上企業(yè)發(fā)展速度的，也要根據(jù)強(qiáng)制排序、末位淘汰的原則予以淘汰。人力資源中心全面推行了績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制，堅(jiān)持定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合，結(jié)果評(píng)價(jià)與行為評(píng)價(jià)相結(jié)合，個(gè)人評(píng)價(jià)與上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合，季度評(píng)價(jià)與年度評(píng)價(jià)相結(jié)合，個(gè)人收入與公司效益相結(jié)合，強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向，注重行為控制。集團(tuán)還將逐步加大了績(jī)效工資的比例，綜合考慮短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)來(lái)穩(wěn)固員工和企業(yè)的緊密聯(lián)系。 薪酬福利。薪酬福利堅(jiān)持對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)具有公平性的原則，充分發(fā)揮薪酬福利的保障性、競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性的作用。集團(tuán)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)四項(xiàng)基本原則：以崗位為核心，以資質(zhì)為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以績(jī)效為依據(jù)。同時(shí)，以崗位為核心，建立崗位評(píng)價(jià)體系，對(duì)各個(gè)崗位予以客觀公正的評(píng)價(jià)，制定合理的工資標(biāo)準(zhǔn)，在同工同酬的前提下，保持一定的靈活性。在福利方面，集團(tuán)也在不斷完善集體福利和個(gè)性福利。集體福利如食宿、交通、有薪假期等；個(gè)性福利如給予學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，無(wú)息貸款、疾病補(bǔ)助等。在常規(guī)福利的基礎(chǔ)上，還有溫馨家庭（如無(wú)息貸款）、幸福生活（如旅游休假）、親情無(wú)限（如探親慰問(wèn)）、健康人生（如體檢保險(xiǎn)）、個(gè)人成長(zhǎng)（如參觀學(xué)習(xí)）等福利。M化工集團(tuán)人力資源中心通過(guò)建立一系列的人力資源管理機(jī)制，為員工創(chuàng)造了成長(zhǎng)的平臺(tái)，提供了激勵(lì)的動(dòng)力，使得員工能夠和企業(yè)長(zhǎng)期共同發(fā)展。感情留人維系和諧的員工關(guān)系留人要留心，工資福利固然重要，然而感情的融洽尤為重要。人是重感情的，在平日里能將員工當(dāng)作自己的親人，時(shí)時(shí)處處多一點(diǎn)關(guān)心，當(dāng)企業(yè)需要的時(shí)候，他們也就會(huì)盡己所能，不會(huì)輕易離職。M化工集團(tuán)一直倡導(dǎo)親情文化，要求對(duì)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)成員必須直呼姓名而不是職位，重大活動(dòng)要邀請(qǐng)家屬參加，使得大家感覺(jué)在一個(gè)大家庭里生活，工作的全部變得不僅僅是工作，還有情感。 企業(yè)文化。集團(tuán)頒布了營(yíng)銷基本法和集團(tuán)基本法，主要包括企業(yè)宗旨、目標(biāo)、使命、愿景、價(jià)值觀、做人做事標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)歌曲、企業(yè)標(biāo)志、企業(yè)形象等，以及在人、財(cái)、物等方面的基本要求等。通過(guò)廣播、雜志、專欄等渠道廣泛宣傳企業(yè)文化，還堅(jiān)持每天召開早會(huì)、給生日員工電話和短信問(wèn)候；每周召開部門例會(huì)、圖書閱讀和周末舞會(huì)；每月召開總結(jié)激勵(lì)會(huì)議、舉辦升旗儀式、員工集體生日會(huì)、滿意度調(diào)查、反饋“總裁信箱”相關(guān)信息和員工溝通會(huì)議；開展三八節(jié)女員工旅游活動(dòng)、五一節(jié)系列文體活動(dòng)、端午節(jié)龍舟競(jìng)賽、中秋節(jié)文藝晚會(huì)、廠慶日系列競(jìng)賽和文藝晚會(huì)、年初誓師大會(huì)等；年度評(píng)選優(yōu)秀員工和干部 諸多活動(dòng)，從多個(gè)角度推廣了企業(yè)文化，增強(qiáng)了員工的凝聚力和歸宿感。 員工關(guān)系。人力資源中心設(shè)立專門的員工關(guān)系專員。員工關(guān)系專員不僅僅對(duì)離職員工進(jìn)行離職面談，還定期深入了解每一個(gè)在職員工的工作和生活情況，及時(shí)解決員工工作和生活中的問(wèn)題。包括工作關(guān)系、工作壓力、崗位能力、培訓(xùn)需求、生活問(wèn)題、家庭問(wèn)題、心理問(wèn)題、個(gè)人成長(zhǎng)等。通過(guò)定期組織的員工面談和每月提交的員工離職情況分析，及時(shí)了解員工動(dòng)態(tài)，給決策者提供有效的參考。 滿意度工程。每個(gè)季度集團(tuán)都會(huì)組織員工滿意度調(diào)查，稱之為滿意度工程。目的是為營(yíng)造和諧的工作氛圍，保障員工快樂(lè)工作，促進(jìn)公司高速穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展，營(yíng)造更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。滿意度工程的推進(jìn)分為三個(gè)步驟：調(diào)查員工滿意度、發(fā)現(xiàn)和分析問(wèn)題、出臺(tái)措施進(jìn)行改善。滿意度調(diào)查每季度進(jìn)行一次，根據(jù)不同部門設(shè)計(jì)有針對(duì)性的調(diào)查問(wèn)卷，旨在全面、客觀地收集全體員工對(duì)被調(diào)查部門工作的綜合評(píng)價(jià)；核心團(tuán)隊(duì)滿意度調(diào)查是公司針對(duì)高層管理人員和主要技術(shù)人員專門開展的調(diào)查，主要針對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理等有關(guān)內(nèi)容聽取他們的意見(jiàn)。滿意度調(diào)查后，以項(xiàng)目制的工作方式，逐一落實(shí)改善要點(diǎn)，穩(wěn)步提高核心團(tuán)隊(duì)滿意度；糾正、改善目前工作中存在的缺漏，完善公司經(jīng)營(yíng)管理制度和體制；藉此促進(jìn)滿意度工程建設(shè)，形成更加完善有效的滿意度改進(jìn)機(jī)制。滿意度工程推行以來(lái)，公司逐步完成了調(diào)整薪資、信息化辦公、美化工作環(huán)境、改善食宿條件、購(gòu)置員工班車等工作，員工滿意度得到了很大程度的提高。 無(wú)界限溝通。M集團(tuán)一直推行“溝通無(wú)界限”的開放式溝通文化，開拓了多種暢通的渠道以構(gòu)建“快樂(lè)工作”的和諧氛圍，讓各部門之間、子公司之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間、同事之間達(dá)成“政令暢通，溝通暢通”的目標(biāo)。公司在廠區(qū)設(shè)立了十多個(gè)總裁信箱，員工的意見(jiàn)和建議可以通過(guò)總裁信箱轉(zhuǎn)交到總裁手里，并會(huì)得到及時(shí)的答復(fù)。每月20日（節(jié)假日順延）是員工接待日，屆時(shí)公司“經(jīng)營(yíng)管理決策委員會(huì)”成員將與員工進(jìn)行一對(duì)一的溝通、交流、對(duì)話等活動(dòng)，員工可以就有關(guān)問(wèn)題直接與公司高層領(lǐng)導(dǎo)溝通。每季度舉辦一次新老員工座談會(huì)，增強(qiáng)了部門間的橫向交流，增加了新員工向老員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。每季度舉辦一次部門全體員工參加的餐聚例會(huì)，以促進(jìn)基層員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通與交流。另外，公司所有人員的郵箱地址、手機(jī)號(hào)碼等聯(lián)系方式都是公開的，員工可以直接通過(guò)郵件、電話、短信等方式就工作或其它事項(xiàng)相互溝通。通過(guò)多種形式的溝通，最終達(dá)成“解決問(wèn)題快樂(lè)心態(tài)”的目標(biāo)。為確保溝通不流于形式，溝通事項(xiàng)最終將形成決議。確定的決議經(jīng)人力資源中心公布后，送執(zhí)行部門辦理，列入執(zhí)行高效計(jì)劃表并進(jìn)行追蹤及考核。各責(zé)任部門須于規(guī)定的時(shí)間內(nèi)制定解決方案并執(zhí)行。人力資源中心于相關(guān)事宜規(guī)定完成時(shí)間的次日，對(duì)責(zé)任部門或人員進(jìn)行檢查，凡未及時(shí)完成或進(jìn)行改善的，依公司相關(guān)規(guī)定對(duì)責(zé)任人進(jìn)行處理并提報(bào)經(jīng)營(yíng)決策管理會(huì)議。 優(yōu)化工作環(huán)境。工作環(huán)境包括員工生活的硬環(huán)境和軟環(huán)境。硬環(huán)境主要有辦公場(chǎng)所、辦公設(shè)備、就餐環(huán)境、住宿條件、休閑場(chǎng)所、購(gòu)物環(huán)境、交通環(huán)境、地理位置等。軟環(huán)境主要是指人際關(guān)系、工作壓力、學(xué)習(xí)氛圍、溝通形式等。人力資源中心在改善員工工作軟環(huán)境的同時(shí)也督促后勤等相關(guān)部門解決員工與工作生活相關(guān)的硬環(huán)境，使員工健康生活，快樂(lè)工作。建立和諧的員工關(guān)系，是企業(yè)高速穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)。員工與企業(yè)的關(guān)系以勞動(dòng)合同為依據(jù)，以工作為內(nèi)容、以報(bào)酬為結(jié)果。M 化工集團(tuán)人力資源中心通過(guò)一系列的方式和手段，建立暢通無(wú)阻、無(wú)界限的溝通關(guān)系，不斷提高員工的滿意度，增加員工以企業(yè)為家的歸屬感，創(chuàng)建和維持一種源于工作而又高于工作的和諧員工關(guān)系，以推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展?；仡^再看，M化工集團(tuán)的所有這些離職預(yù)防措施取得了顯著成效，曾經(jīng)有一位員工這樣說(shuō)：“有公司想把我挖走，答應(yīng)給我加薪，但我這里工作的刺激性是加薪20%都彌補(bǔ)不了的?！币虼?，只靠薪酬留人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須給予員工成長(zhǎng)的舞臺(tái)，讓其感受到家庭般溫暖的氛圍，才能真正留住人心。其實(shí)草木皆兵地對(duì)待離職現(xiàn)象是不可取的，企業(yè)完全可以掌握主動(dòng)權(quán)，關(guān)鍵是提前建立人才的保留及離職預(yù)警機(jī)制。作者簡(jiǎn)介楊 威 廣東美涂士化工集團(tuán)人力資源部長(zhǎng)讓離職員工留下完美的“尾流”文/黃淵明坐在航行輪船的船尾甲板上，可以看到輪船前行時(shí)形成的尾流，根據(jù)尾流就能判斷出輪船的運(yùn)行情況：如果尾流是直線型的，說(shuō)明輪船正在穩(wěn)定前行；如果尾流左右搖擺，可能就會(huì)令人懷疑輪船是否出了什么問(wèn)題。 對(duì)人而言道理也是一樣，當(dāng)員工在公司服務(wù)的時(shí)候，他也會(huì)留下一條“尾流”，當(dāng)員工離職的時(shí)候，這個(gè)“尾流”也會(huì)停留一段時(shí)間。觀察“尾流”的狀況，可以分析組織的航船是否正常運(yùn)行。那么該如何讓組織之船穩(wěn)健前行，如何讓離職員工在公司的經(jīng)歷畫上完美的句號(hào)，甚至有動(dòng)聽的裊裊余音呢？良性與惡性離職“尾流” 員工入職給公司帶來(lái)了生機(jī)，其實(shí)離職對(duì)于公司來(lái)說(shuō)同樣也是一個(gè)機(jī)會(huì)，是組織改進(jìn)的機(jī)會(huì)。人力資源部有必要仔細(xì)觀察離職員工留下的“尾流”，透視“尾流”背后的深層次原因，從而進(jìn)一步采取措施糾正或改進(jìn)“尾流”。表1列舉了良性“尾流”與惡性“尾流”的不同表現(xiàn)。大腦仍然在轉(zhuǎn)動(dòng)知識(shí)的“尾流”三天前，老陳辭職離開了公司，準(zhǔn)備全家外出度假，沒(méi)想到該公司人力資源部與其原所在部門的電話卻不斷打來(lái)，原因是接替老陳崗位的新員工對(duì)情況不熟悉，崗位工作陷于癱瘓狀態(tài)，只好求救于他。據(jù)有關(guān)管理咨詢機(jī)構(gòu)調(diào)查，開展工作所需的核心知識(shí)有70%存儲(chǔ)于離職員工的腦袋里，如果不能有效轉(zhuǎn)移，接任者工作的開展就會(huì)大受影響。因此，管理離職員工的“尾流”首先應(yīng)是知識(shí)的“尾流”，離職員工最重要的價(jià)值是在公司期間創(chuàng)造的知識(shí)、建立的流程、發(fā)展的新技能與方法、客戶資源等。所以，企業(yè)應(yīng)盡量多的把離職員工大腦中的寶庫(kù)挖掘與留存下來(lái)，做好離職員工知識(shí)的延續(xù)管理。那么具體又該怎樣操作呢？在員工提出離職請(qǐng)求并確認(rèn)無(wú)法挽留后，人力資源部應(yīng)利用這個(gè)雙向承諾的契機(jī)，一方面告知離職員工企業(yè)會(huì)尊重與支持其選擇并協(xié)助辦理相關(guān)離職手續(xù)，另一方面要向?qū)Ψ絺鬟_(dá)希望其保證崗位工作能夠順利開展下去的請(qǐng)求。人力資源部同時(shí)應(yīng)與所在部門聯(lián)系，建議立即指定工作交接人員（如沒(méi)有合適接任人選，也應(yīng)指定臨時(shí)交接人員），把離職時(shí)應(yīng)交接的信息、資料及步驟告知交接雙方，使離職員工清楚知道該如何交接、交接什么、向誰(shuí)交接。人力資源部應(yīng)提前擬好離職員工知識(shí)傳承“清單”，在交給離職員工的同時(shí)，讓所在部門負(fù)責(zé)人或接任者與其確認(rèn)“清單”的具體內(nèi)容，并督促對(duì)方落實(shí)。員工離職前應(yīng)完