對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制問題的探討.docx

對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制問題的探討財(cái)務(wù)控制作為企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志，它是運(yùn)用特定的方法、措施和程序，通過規(guī)范化的控制手段，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制和監(jiān)督。當(dāng)今社會(huì)，隨著資本經(jīng)營和資本擴(kuò)張的不斷深化，集團(tuán)公司已日益成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理與組織體制中的一種重要組織形式。而財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)的母公司對(duì)子公司實(shí)質(zhì)性控制的重要方面，它滲透于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面。集團(tuán)公司只有成功地實(shí)施有力的財(cái)務(wù)控制，才能真正實(shí)現(xiàn)對(duì)其子公司的控制。為確保企業(yè)集團(tuán)能夠正常有效的運(yùn)行，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，這就要求企業(yè)集團(tuán)必須建立一套科學(xué)的、系統(tǒng)的管理體制，而構(gòu)建良好的財(cái)務(wù)控制體系對(duì)企業(yè)集團(tuán)生存、發(fā)展和壯大有著非同尋常的意義，因此，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的研究 ，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)十分重要的課題。一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建的必要性（一）企業(yè)財(cái)務(wù)控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)理財(cái)目標(biāo)的需要如果將資金視為企業(yè)的血液，那么主管資金運(yùn)動(dòng)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)無疑就是將血液供應(yīng)調(diào)節(jié)到各個(gè)方面的心臟。企業(yè)理財(cái)目標(biāo)是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所要達(dá)到的目的,是評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)容隨環(huán)境的變化而變化,相應(yīng)的理財(cái)目標(biāo)也必然發(fā)生變化，采用企業(yè)管理系統(tǒng)工程的方法構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理控制系統(tǒng)，只有在這一系統(tǒng)得以構(gòu)建并有效運(yùn)轉(zhuǎn)之后，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理才能發(fā)揮出更積極的作用，企業(yè)集團(tuán)的資金才能有規(guī)律地以更快的速度運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)集團(tuán)的各種活動(dòng)才能順利進(jìn)行，企業(yè)集團(tuán)才能有望實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。 （二）企業(yè)財(cái)務(wù)控制是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分財(cái)務(wù)內(nèi)部控制作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi)在機(jī)制，在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，每個(gè)工作環(huán)節(jié)各不相同，按照不同的工作性質(zhì)、內(nèi)容、范圍進(jìn)行控制。而財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是一種價(jià)值控制，可將不同崗位、不同部門、不同層次的業(yè)務(wù)活動(dòng)相結(jié)合，進(jìn)行綜合控制，它是內(nèi)部控制的中心環(huán)節(jié)。開展財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作，有利于完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制，堵塞經(jīng)營管理漏洞，提高財(cái)務(wù)執(zhí)行力。因此，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制具有必要性和緊迫性。 （三）財(cái)務(wù)控制構(gòu)建是內(nèi)部控制的基礎(chǔ) 財(cái)政部2009年7月1日將在上市公司（同時(shí)鼓勵(lì)其他國有打中型企業(yè)試行）施行的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范中，將明確企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)和概念，提出企業(yè)建立和實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循的原則，規(guī)定了內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通以及內(nèi)部監(jiān)督等內(nèi)部控制五要素。內(nèi)部控制制度的中心內(nèi)容在于對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的控制，而控制的主線是財(cái)務(wù)控制，這是由財(cái)務(wù)信息在內(nèi)部控制制度中的普遍性和基礎(chǔ)性決定的。因此，財(cái)務(wù)控制職能是企業(yè)控制職能中的一項(xiàng)最初、基礎(chǔ)的職能。（四）企業(yè)財(cái)務(wù)控制是防范企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的需要在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中,企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)無疑都存在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),如何防范、控制整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的重要職責(zé),建立實(shí)施科學(xué)的企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系是防范、控制整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有力手段。二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的不足之處 （一）資金分散嚴(yán)重，資金使用效率低下 由于我國企業(yè)集團(tuán)的組建和發(fā)展并非完全按照市場(chǎng)原則來進(jìn)行，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，缺乏凝聚力，企業(yè)集團(tuán)公司把控股子公司當(dāng)成是沒有成本的提款機(jī)，當(dāng)上市公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和經(jīng)營危機(jī)時(shí)，企業(yè)集團(tuán)公司又違規(guī)為上市公司作巨額的擔(dān)保，騙取銀行高額信貸。同時(shí)，我國企業(yè)集團(tuán)，尤其是國有企業(yè)集團(tuán)的母公司大多是國有獨(dú)資公司，所有權(quán)人存在實(shí)際缺位的問題，監(jiān)管不力，導(dǎo)致內(nèi)部人財(cái)務(wù)控制嚴(yán)重，損害出資人和企業(yè)利益。（二）財(cái)務(wù)監(jiān)控信息系統(tǒng)不完善，財(cái)務(wù)政策缺乏一體性 公司集團(tuán)本身并沒有建立起貫通母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，財(cái)務(wù)監(jiān)控缺乏全過程，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足。如：監(jiān)控部門的權(quán)威性差；內(nèi)部審計(jì)部門僅聯(lián)系外部審計(jì)對(duì)項(xiàng)目投資完工進(jìn)行審計(jì)，下屬公司的經(jīng)濟(jì)效益僅依靠社會(huì)審計(jì)；財(cái)務(wù)控制制度不完善、不系統(tǒng)；財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)構(gòu)不健全、監(jiān)控人員素質(zhì)不高、監(jiān)控方法和手段落后，監(jiān)控效率與效力低下等等。（三）集團(tuán)公司實(shí)行全面預(yù)算管理的目的不明確在分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)、審批權(quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)下放至子公司，因此子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)，其對(duì)子公司的管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制，母公司的預(yù)算方案不下發(fā)給子公司實(shí)施，子公司在預(yù)算制定計(jì)劃時(shí)也不考慮和參考母公司的預(yù)算，這樣母公司和子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算上不能有很好的銜接。子公司的預(yù)算管理各自為政，因而使得各成員企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)僅僅從自身的實(shí)際情況出發(fā)，很少會(huì)結(jié)合集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，從而導(dǎo)致成員企業(yè)不可避免地會(huì)重視短期行為，忽視長(zhǎng)期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以融合適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，難以取得預(yù)期的預(yù)算效果。（四）集團(tuán)財(cái)務(wù)政策缺乏一體性 目前我國許多企業(yè)集團(tuán)并沒有建立整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)制度，或者現(xiàn)有的財(cái)會(huì)制度不能滿足現(xiàn)代集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的需要，整個(gè)集團(tuán)缺乏必要的規(guī)章制度，無章可循，無法可依，或雖有管理規(guī)定，但不能嚴(yán)格執(zhí)行，從而導(dǎo)致集團(tuán)總部對(duì)下屬公司的監(jiān)管乏力，下屬公司任意行事，越權(quán)行事。許多集團(tuán)內(nèi)部子公司還是像過去那樣通過上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表和口頭匯報(bào)方式向集團(tuán)總部反映經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)狀況，由于集團(tuán)沒有制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，會(huì)計(jì)核算隨意性大，財(cái)務(wù)報(bào)表編制不實(shí)。三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在不足之處的原因分析（一）財(cái)務(wù)管理權(quán)限不清晰，控制權(quán)分散，監(jiān)督不到位1、作為企業(yè)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理，其權(quán)限應(yīng)該包括：為整體企業(yè)集團(tuán)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)制度、為重大投資融資決策的制定提供財(cái)務(wù)信息支撐等，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)整體上的咨詢管理作用；負(fù)責(zé)監(jiān)督企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司履行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)政策的工作情況，并對(duì)其工作的結(jié)果進(jìn)行考核評(píng)價(jià)；編制整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算，重協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部和外部的各個(gè)方面的利益；構(gòu)建整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)管理防御系統(tǒng)等。然而，當(dāng)前我國一些企業(yè)集團(tuán)總部其內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理混亂，經(jīng)常出現(xiàn)越級(jí)管理和管理不到位現(xiàn)象，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門對(duì)自身的權(quán)限職責(zé)不甚明確。2、公司財(cái)務(wù)權(quán)力分散，分公司享有過多的資金調(diào)配權(quán)、籌資權(quán)、收益分配權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)行為缺乏控制，為各種違規(guī)行為開了方便之門。另一方面，在母公司和子公司兩個(gè)層次，往往缺乏規(guī)范的決策機(jī)構(gòu)、決策程序及內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，導(dǎo)致沒有監(jiān)督、沒有程序約束的財(cái)務(wù)權(quán)力過分集中在部分管理者個(gè)人手中，造成了財(cái)務(wù)管理的無序和混亂目前，我國很多企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上有出現(xiàn)過度分權(quán)的現(xiàn)象，集團(tuán)總部很難執(zhí)行強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)監(jiān)控。結(jié)果導(dǎo)致總部財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)在安排各個(gè)分級(jí)機(jī)構(gòu)的投融資活動(dòng)和實(shí)行整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)經(jīng)常碰壁。這種情況下，各個(gè)分級(jí)機(jī)構(gòu)享有的資金調(diào)配權(quán)、投資融資權(quán)、收益分配權(quán)等各項(xiàng)權(quán)利過多就會(huì)導(dǎo)致權(quán)力的過度集中，結(jié)果只會(huì)使得各個(gè)分級(jí)機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理者各自為政，對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體利益的協(xié)調(diào)不利。3、集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督不到位。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：各個(gè)分級(jí)機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度建設(shè)不完善、不健全，并且相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；從事監(jiān)督的財(cái)務(wù)管理人員職業(yè)素質(zhì)和思想道德方面經(jīng)常出現(xiàn)違規(guī)問題；有些企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)分級(jí)機(jī)構(gòu)監(jiān)管機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，其所使用的監(jiān)管手段和技術(shù)都沒有能夠及時(shí)更新等。（二）內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)管力度薄弱 國有企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)并非僅僅是股東財(cái)富最大化，有的兼有其它職能，如擴(kuò)大就業(yè)、維護(hù)金融秩序穩(wěn)定等。還有不少國有企業(yè)集團(tuán)是在政府的撮合下形成的，從控制和控制權(quán)收益的角度分析，各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)國有企業(yè)的資源有相當(dāng)?shù)目刂茩?quán)，這就為“在職消費(fèi)”提供了可能。在職消費(fèi)將公司的生產(chǎn)性資源轉(zhuǎn)為了非生產(chǎn)陛資源。同時(shí)，各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有著擴(kuò)大集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的動(dòng)機(jī)，因此也就有著過度投資的沖動(dòng)，給企業(yè)集團(tuán)帶來了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，削弱了財(cái)務(wù)控制的力度，集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控處于較薄弱的狀態(tài)。主要表現(xiàn)：一是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)控重視不夠，監(jiān)控部門權(quán)威性差；二是財(cái)務(wù)監(jiān)控制度(包括財(cái)務(wù)管理制度和內(nèi)部審計(jì)制度)不完善，不系統(tǒng)；三是財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)構(gòu)不健全，監(jiān)控方法和手段落后，監(jiān)控效率和效力低。 （三）內(nèi)部控制制度不嚴(yán)格內(nèi)部控制制度不健全，制度形成過程不系統(tǒng)，制度的推行缺乏合理的評(píng)價(jià)、激勵(lì)機(jī)制公司內(nèi)部控制制度不健全的現(xiàn)象普遍存在，有的基層單位甚至未制訂完整的、成文的內(nèi)控制度。各單位、部門制定的制度形成過程不系統(tǒng)，缺乏整體協(xié)調(diào)性，缺乏統(tǒng)一的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)。制度的推行缺乏合理的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，相當(dāng)部分員工認(rèn)為推行規(guī)范化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯(cuò)誤思想，從而對(duì)推行規(guī)范化管理產(chǎn)生逆反心理，也使得公司推行制度管理缺乏積極性和主動(dòng)性。(四) 未建立有效的財(cái)務(wù)控制模式 財(cái)務(wù)控制模式是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理所面臨的最大難題，如何選擇集權(quán)、分權(quán)和集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制模式?jīng)Q定著企業(yè)財(cái)務(wù)控制的效果，這一方面是因?yàn)槿狈?jiān)實(shí)的理論指導(dǎo)，另一方面是我國企業(yè)集團(tuán)的建立時(shí)間較晚，尚未有成功的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒參考。（五）信息溝通系統(tǒng)不通暢 通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，信息系統(tǒng)的開發(fā)及使用也存在一些不足，如：財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接還沒有完成，造成財(cái)務(wù)核算的準(zhǔn)確、完整方面還存在問題。業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息的報(bào)告流程（信息反饋）在內(nèi)部執(zhí)行過程中缺乏整體協(xié)調(diào)與溝通，普遍對(duì)執(zhí)行流程缺乏跟進(jìn)措施，造成信息不能及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞，如：圖書發(fā)貨后業(yè)務(wù)部門不及時(shí)對(duì)訂單進(jìn)行核銷，基層單位在添訂圖書時(shí)從庫存管理系統(tǒng)中查詢的是有庫存，而實(shí)際狀況是未有庫存等。公司信息化內(nèi)控制度側(cè)重于硬件和網(wǎng)絡(luò)方面的管理制度，缺乏確保信息暢通、信息資源得到有效利用的反饋、分析、評(píng)估和考核機(jī)制，影響公司在協(xié)作、決策和管控方面的效率?？傊?cái)務(wù)控制是項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算順利完成的保障。所有項(xiàng)目的最終完成，都是要反映在資金運(yùn)用上的，反映在財(cái)務(wù)控制范疇之內(nèi)的，如何進(jìn)行財(cái)務(wù)組織控制，如何進(jìn)行項(xiàng)目的流程控制、風(fēng)險(xiǎn)控制、責(zé)任控制、預(yù)算控制、內(nèi)部結(jié)算中心控制等，成為財(cái)務(wù)控制的首要任務(wù)。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天,企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵是不斷創(chuàng)造利潤(rùn)最大化,而財(cái)務(wù)管理的控制手段和監(jiān)督手段必須放在企業(yè)資金運(yùn)作的第一線,也就是說企業(yè)能夠創(chuàng)造無比巨大的財(cái)富,財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督居功至尾。所以說進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)控制是非常重要的。四、完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的措施 （一）總部對(duì)分部的財(cái)務(wù)控制 企業(yè)集團(tuán)的母子公司財(cái)務(wù)控制是建立在出資者所有者和企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上的，為保證財(cái)務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動(dòng)和手段。一定程度上母公司應(yīng)給予子公司適度的自主權(quán)。母子公司之間實(shí)行分權(quán)管理，能夠使企業(yè)總部將精力集中于戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略決策；能夠?yàn)樽庸咎峁┯行У募?lì)。雖然集權(quán)化的管理能夠最大化協(xié)調(diào)企業(yè)資源利用，能保證公司經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃的落實(shí)，但壓抑各業(yè)務(wù)部門的積極性、主動(dòng)性，使組織失去活力，使資源的分配和利用缺乏效率性、合理性。所以，在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行分權(quán)管理，做好總部對(duì)分部的財(cái)務(wù)控制是非常重要的。 （二）完善集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制 財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，是財(cái)務(wù)控制體系得以構(gòu)建的基礎(chǔ)之一，合理有效的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，能使財(cái)務(wù)控制體系得以高效運(yùn)行。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)治理機(jī)制的特點(diǎn)以及對(duì)財(cái)務(wù)治理的要求，建立“以集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)為中心、各下屬公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)為網(wǎng)絡(luò)”的兩級(jí)財(cái)務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)體系，是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系建立的基礎(chǔ)。集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)核心，相應(yīng)的，其財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部是整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的領(lǐng)導(dǎo)核心，實(shí)施對(duì)整個(gè)集團(tuán)資金的籌集、運(yùn)用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策。子公司應(yīng)在母公司財(cái)務(wù)部的指導(dǎo)下，根據(jù)財(cái)務(wù)工作垂直治理的要求，按照財(cái)務(wù)職責(zé)的合理分工，并考慮與母公司各財(cái)務(wù)處室的業(yè)務(wù)對(duì)口和信息交換，來合理設(shè)置各財(cái)務(wù)科室和崗位。在財(cái)務(wù)控制體系下，子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)如何設(shè)置，母公司財(cái)務(wù)部要拿出主導(dǎo)意見并擁有最終審批權(quán)。子公司財(cái)務(wù)屬于經(jīng)營者財(cái)務(wù)層次，其作為集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，必須受制于母公司財(cái)務(wù)。為更好地確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)意圖的實(shí)現(xiàn)，降低財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱程度，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，母公司必須對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)施集中統(tǒng)一治理。集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的委派可先從全資子公司開始試行，待取得成功經(jīng)驗(yàn)后，在集團(tuán)各下屬單位全面推行。委派財(cái)務(wù)人員的治理權(quán)在母公司財(cái)務(wù)部，具體治理財(cái)務(wù)人員的上崗資格、職務(wù)任免、業(yè)績(jī)考核、后續(xù)教育、崗位輪換以及業(yè)務(wù)檔案等事項(xiàng)。母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的工作情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，以確保子公司財(cái)務(wù)行為有利于集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （三）充分利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，建立集團(tuán)電子化預(yù)算治理系統(tǒng) 預(yù)算治理是目前國際流行的財(cái)務(wù)控制方式之一，集團(tuán)總部通過對(duì)子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)的整體目標(biāo)，并對(duì)子公司進(jìn)行有效控制。傳統(tǒng)的預(yù)算主要是手工進(jìn)行的，其缺點(diǎn)是工作量大，編制時(shí)間長(zhǎng)，編制的內(nèi)容不夠全面，且不能進(jìn)行實(shí)時(shí)預(yù)算控制。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛運(yùn)用，為全面預(yù)算提供了極大的方便。借助計(jì)算機(jī)技術(shù)，依靠網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，實(shí)行全面預(yù)算信息化，是推行全面預(yù)算的高效選擇。通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，集團(tuán)總部可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜念A(yù)算執(zhí)行情況，全面控制各個(gè)子公司的經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和制止子公司的資產(chǎn)流失。 （四）強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的有效措施,促進(jìn)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度不斷完善的重要力量。科學(xué)合理的組織內(nèi)部審計(jì),對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的評(píng)審,提高審計(jì)效率,判斷潛在的隱性的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),提醒監(jiān)督經(jīng)營者正確履行職務(wù),增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),并促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度的進(jìn)一步完善。一是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)模式。集團(tuán)公司可以設(shè)置總審計(jì)師為“龍頭”,以集團(tuán)總部獨(dú)立審計(jì)處為“中心”,在分公司和子公司設(shè)立專兼職機(jī)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)體系,獨(dú)立進(jìn)行內(nèi)審工作。二是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)方法。企業(yè)集