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文檔簡介
大區(qū)經理(總監(jiān))團隊管理之道(一)2009-4-17 作者:夏志標 大區(qū)經理(總監(jiān))是一家企業(yè)的封疆大吏,往往會決定一個市場的生存和發(fā)展。在不同性質的企業(yè),企業(yè)不同發(fā)展階段,所承擔的工作職責往往不同。但往往面臨著同樣一個核心問題:業(yè)績。 而往往大區(qū)市場的業(yè)績并不是靠一個人產生的,自然涉及團隊管理。因而大區(qū)團隊管理的水平或績效如何就直接影響到大區(qū)銷售業(yè)績的好壞。筆者就大區(qū)市場不同發(fā)展階段,大區(qū)經理團隊管理的關鍵之處作如下剖析,供現(xiàn)職大區(qū)經理和曾經的大區(qū)經理、企業(yè)老板探討。 第一階段:大區(qū)市場啟動階段 大區(qū)市場啟動階段一般有如下狀態(tài):省區(qū)/地區(qū)經銷商部分或個別已開始合作,市場剛處于前期鋪市階段,下屬人員暫時沒有或剛招聘到位。一般三個月時間。 這時招聘的下屬人員主要是區(qū)域經理,主要專職負責指導、督促某個區(qū)域經銷商的鋪市、分銷工作,營銷講究“四度空間”,該階段主要是做“寬度”,快消品行業(yè)的通路建設“寬度”是市場成敗的重中之重,這時,大區(qū)經理對直屬區(qū)域經理選擇與管理工作要偏重以下方面: 重點領悟總部政策的精髓,摸透總部關注的核心問題。成熟企業(yè)新品上市更看重各市場的布局和基礎建設,等總部媒體和推廣方案一旦啟動,各大區(qū)就形成相互呼應,全面開花之勢;而中小企業(yè)新品牌上市,由于經驗、資源所限,其實更重短期直接利益,希望經銷商開發(fā)出來后,第二個月起或多或少要有回款,有了回款就說明市場在正常推動,這時能超出總部預期的大區(qū)市場,往往容易獲得總部支持,營養(yǎng)會更足些。這時大區(qū)經理能不能吃透總部政策和關注點,是大區(qū)市場能否健康成長的第一步。 身教重于言傳。有句老古話“上梁不正下梁歪”講的很在理,很實用。有些大區(qū)經理喜歡玩“小九九”經常欺下瞞上,包括對經銷商,對下屬一套要求,對自己又是另做一套,其實做銷售的人都是“猴精”,對上司的心理是最喜歡研究的,所以往往“什么樣的將就有什么樣的兵”,個別看不慣大區(qū)經理作風的人往往選擇離開。所以,大區(qū)經理希望下屬是什么樣的,對自己也要一樣要求,而且必須是帶頭做好。所以大區(qū)經理工作風格可以有差異,但要做好市場,人品和職業(yè)道德必須要好,工作思路必須要清晰,團隊管理要有手段。 選擇比培訓更重要。區(qū)域市場通路建設要想盡快上路,首先必須找熟悉本行業(yè)、本區(qū)域(有熟悉的分銷渠道、終端客情)、有思路的區(qū)域經理;其次,看重該人選的職業(yè)素質、工作作風。 往往大區(qū)經理選人過程中總喜歡找“自己人”自己原來的老同事、老下屬,因為好管理,“聽話”,做市場放心。那又為什么“自己人”到了市場三五個月、甚至大半年,并沒有理想的市場業(yè)績?除了公司政策、市場對產品與品牌的認知度等因素外,其實主要問題在區(qū)域經理,區(qū)域經理對當(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內容)地市場的熟悉程度、工作思路、與經銷商的配合程度、工作責任心、投入市場的精力等都很關鍵,那么最關鍵的啟動市場因素在哪?有經驗的大區(qū)經理都知道經銷商配合不配合、配合的程度多大,才是最關鍵的,因為廠家人手少的情況下,往往前期必須借重經銷商的網(wǎng)絡、人力、車輛、庫房等,那新產品上市為什么經銷商跟你簽合同,又并不是全力投入呢?經銷商接個新品往往是慎之又慎的,因為他吃不透這產品到底有多大市場,能不能推得出去,廠家政策到底力度多大,而這些都是看不見、摸不著的,唯一讓他有直接信心的人就是廠家駐地的人“區(qū)域經理”,因為他知道大區(qū)經理往往簽好合同,就會“拍屁股走人”,不會常呆著,所以區(qū)域經理熟不熟當?shù)厥袌?,有沒有思路,工作務實不務實等,就會直接影響到經銷商的人、財、物力的投入力度,一旦前期經銷商投入“打折”太厲害,就會直接影響鋪市,產品都沒鋪到位,終端形象(包括流通市場的檔口)都沒有體現(xiàn)出來,消費者都不知道有這么個產品在賣,又哪來的二次分銷?哪來的經銷商回款? 過程管理不可忽視。經常有大區(qū)經理將一個市場交給區(qū)域經理后,就急急忙忙到另一個市場去開發(fā)了,或者去“悠哉樂哉”了,或者認為“我既然選擇他負責這市場了,就應該相信他,放手讓他做”,甚至更有人認為“我的上司對我管的太嚴了,煩都煩死了,所以要讓下屬認可我,就應該放給他做”,公司規(guī)定的什么“月報、周報、報崗等過過場忽悠過去就行了”。往往,在新品上市階段,基礎工作是非常重要的,既費時又費力,而且前期見效慢,當過程管理不到位,你會發(fā)現(xiàn),一個市場也許大半年了都還沒幾個分銷點,談何業(yè)績?這時再換人,再加強管理來得及嗎?也許你已經沒有機會了,要么經銷商要么廠家拋棄了你。 根據(jù)筆者經驗,這時的大區(qū)經理一定要學會統(tǒng)籌管理,白天可以忙你的新市場開發(fā),晚 上就可以每天排出時間跟蹤進度,解決問題的,或者下屬或者經銷商的問題;考核一個大區(qū)經理專不專業(yè)、優(yōu)不優(yōu)秀其實就看他一段時間以來的工作有沒有計劃性、有沒有輕重緩急、有沒有合理分工、會不會管人。 管理重在把握一個“度”。經常發(fā)現(xiàn)很多大區(qū)經理走入兩個極端。動不動就發(fā)火,動不動就對下屬破口大罵,或者給“穿小鞋”,象仇家一樣,搞得整個隊伍怨聲載道或者大家一團和氣,卻沒有業(yè)績。其實,“嚴制度,重人心”是大區(qū)經理管理團隊的一付“良方”,公司管理制度如果用得好,甚至當公司管理制度有缺漏時,你在區(qū)域市場完善起來,你會發(fā)現(xiàn),一開始團隊就不會走偏,新人入職開始,就要很明確告訴每一個直接下屬,公司管理制度是“法網(wǎng)”,不能觸犯,而且都是為了市場做得更好提供保障;同時,當發(fā)現(xiàn)下屬職業(yè)發(fā)展、個人生活、家庭等方面面臨困難或困惑時,應積極幫助,做好人心工作。 市場思路和進度一定要牢牢把握。經常聽到一些區(qū)域經理說“我的上司沒思路”,這是一個危險信號,如果下屬本身思路清晰,有責任心,那區(qū)域市場是能夠起色的,但如果下屬沒思路,而大區(qū)經理也沒思路或不給方向、方法指導,那市場非死不可,尤其是新品牌新市場。 所以,所管轄的每個市場現(xiàn)在走到哪一步,下步怎么辦,這是大區(qū)經理運作市場成敗的節(jié)骨眼。必須對區(qū)域經理和經銷商每步進度了如指掌,手把手輔導。 (未完待續(xù),第二階段“大區(qū)市場成長發(fā)展階段團隊管理之道”) (夏志標老師,12年市場從業(yè)經歷,其中7年全國市場操盤生涯,經營咨詢公司5年。2007中國十大營銷策劃專家,2007中國杰出管理專家。中國管理科學研究院研究員,中國品牌研究院研究員,溫州中小企業(yè)發(fā)展促進會副會長,溫州市場營協(xié)會副會長。溫州迪亞特企業(yè)管理公司總經理。希望與業(yè)界精英、企業(yè)老板互動diyate003163。com)大區(qū)經理團隊管理之道(二)2009-4-21 作者:夏志標 大區(qū)經理(總監(jiān))是一家企業(yè)的封疆大吏,往往會決定一個市場的生存和發(fā)展。在不同性質的企業(yè),企業(yè)不同發(fā)展階段,所承擔的工作職責往往不同。但往往面臨著同樣一個核心問題:業(yè)績。 而往往大區(qū)市場的業(yè)績并不是靠一個人產生的,自然涉及團隊管理。因而大區(qū)團隊管理的水平或績效如何就直接影響到大區(qū)銷售業(yè)績的好壞。筆者前面講述了市場啟動階段的團隊管理之道,現(xiàn)繼續(xù)剖析大區(qū)市場成長發(fā)展階段,大區(qū)經理團隊管理的關鍵之處: 大區(qū)市場成長發(fā)展階段一般有如下狀態(tài):所管轄區(qū)域的經銷商部分或大部分已開始合作,市場處于繼續(xù)分銷、并且開始樹樣板市場、樣板店階段,下屬人數(shù)增加,開始有城市經理、促銷主管/促銷員(指有終端渠道運作的品牌)。 這時下屬區(qū)域經理增加,而且他們除了管好自己外,也開始有自己的下屬,管理層級逐 步體現(xiàn),人員開始復雜化。該階段除了繼續(xù)做“寬度”,重心已開始“深度”樣板市場、樣板店、樣板分銷商開始樹立。這段時間短則1年長則2年。這時,大區(qū)經理對下屬選擇與管理工作要偏重以下方面: 復制多個“自己”是重中之重的大事。 前面提到,大區(qū)經理選擇好區(qū)域經理之后,不能放任自流,而且更要在市場啟動階段觀察和測試區(qū)域經理的區(qū)域管理能力、人品作風、敬業(yè)態(tài)度,然后手把手去教、去指正,因為人無完人。在區(qū)域市場進入成長發(fā)展階段,區(qū)域經理不再只管好自己就行了,同時面臨著下屬各層級人員的招聘、選、用、留問題,而且這時的市場通過前三個月推動,到底怎么樣了,經銷商的耐性已經到了極點,所以還會面對經銷商熱情下降、抱怨牢騷滿度等問題;也許連區(qū)域經理本人在市場壓力和公司壓力之下,也坐不住了,或者干脆在混日子了,市場問題非常多。 這時,大區(qū)經理要有意識地根據(jù)市場特點和區(qū)域經理特點,開始復制自己的思想、理念、工作作風到他們身上。重點引導他們做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,幫他們看清當時的市場局面,關鍵要解決的問題,以及他們身上的優(yōu)缺點,尤其是樹立全局觀念和管理觀念,提供人員管理的技能和方法,幫助他們樹立信心,指導或示范解決經銷商問題等。比如怎么選人、怎么用人、怎么安排日常工作、怎么檢查工作、怎么解決突發(fā)事件等。 當然,也有不少大區(qū)經理不愿過多幫助下屬,因為他認為下屬一旦業(yè)績好了,能力上來了,自己就得“丟飯碗了”,這種事情發(fā)生有三種情形:一是他業(yè)績好了,而你的整體業(yè)績并不好,他取代了你;二是他業(yè)績好了,你的業(yè)績也不賴,公司要求單列他的市場,或者調到其它市場。三是他業(yè)績好了,你的業(yè)績也好,結果你升他也升了。稍微仔細想想,就能清楚,這時大區(qū)經理的眼界決定了他的前途! 復制市場操作成功思路。 人的心態(tài)、理念、管理方法在改進了,而貨也鋪了,形象也在做了,這時最不能忽視的是區(qū)域市場如何突破銷量,提升品牌知名度問題。 其實,市場操作本無定論,而且中國的市場差異性太大,個性化強,無法套用任何成熟或其它市場成功的方案。這時,大區(qū)經理要善于發(fā)現(xiàn)A區(qū)域的階段性操作的閃光點,善于分析當時當?shù)貐^(qū)域特點,理出一些成功案例的共性點,嫁接到B或C區(qū)域中,以點帶面,形成突破口,這樣下屬區(qū)域經理就不會在運作中迷失方向,而且容易樹立他們自己的信心和經銷商信心,起碼經銷商知道了“我這市場沒做好,而A市場做好了,原來是我這里的方法不對,而不是這個牌子/產品不行”。 (續(xù)致信網(wǎng)上一頁內容)系統(tǒng)管理流程開始完善和健全。 人多起來了,層級也深了,這時大區(qū)經理要非常清楚,這支隊伍增人是為了工作更有效 率,分工協(xié)作,自然無法象早期直接一對一地指導區(qū)域經理那么簡單,而且一旦人管不好,也許1+1=0 管理重在持續(xù)改進。所以在公司管理系統(tǒng)的基礎上,引導和指導區(qū)域經理健全和完善細則,顯得非常重要;畢竟適用的流程和制度能讓區(qū)域工作有序開展,離預定目標會越走越近。引導和指導區(qū)域經理去做,既能贏得他們認同,便于執(zhí)行,也能提高他們的管理水平;當然,如果區(qū)域經理的本身管理能力較弱,風格較板,最好是親自配合他去宣貫培訓下屬人員,有利于工作推進。 團隊培訓堅持不懈。 當直接下屬有3個人或整個團隊有7、8號人馬時,就得重視培訓工作了,這時可分層 面對下屬培訓,而且要杜絕純理論的培訓,最好結合熟悉的人和事指導性培訓,如區(qū)域經理主要是人員招/用/考核/過程跟進/獎罰激勵等、經銷商本人及其團隊積極性的引導、異議處理、配合重點分銷商或門店樹立樣板等等、自己的時間管理、個人學習成長等。一線員工的敬業(yè)精神、具體工作思路方法、個人工作時間安排、終端推廣具體執(zhí)行方法等。 前期工作再忙,大區(qū)經理都不能忽視下屬培訓,最好各層級人員有2-3次/月的機會; 當然,大區(qū)經理本人更要堅持學習成長,否則整個團隊的成長也會受到制約。 樹立樣板,重獎重罰。 一個團隊中,大家一團和氣,不求進取,就會出問題。所以必須要有競爭,有競爭的環(huán) 境。而這個環(huán)境可以由大區(qū)經理創(chuàng)造的。樣板樹立包括樣板區(qū)域市場(階段性業(yè)績)、樣板店(形象和業(yè)績)、樣板人物(經銷商、分銷商、區(qū)域經理、城市經理、促銷員等)、樣本操作個案(如某一次成功的終端促銷活動,社區(qū)活動等)。 一旦啟動樣板,事先要有清晰思路和計劃,根據(jù)企業(yè)管理特性申請總部盡快簽批,最好讓總部明白目的、操作可行性、預期效果、所需費用、執(zhí)行細則等關鍵內容。一旦簽批后,即對下屬做好充分宣傳,引導大家積極參與,適時跟蹤過程,不要讓人感覺有頭沒尾,尤其第一次活動時,一定要注意定期評比,準時獎勵,以樹立威信,達成管理目的。 個人工作時間安排注意事項。(分區(qū)域分階段確定重點) 這階段的工作量非常大,尤其是中小型企業(yè),無法配置太多的資源和人力,而隨著市場 的深耕,工作往往沒日沒夜,這時最忌諱的是大區(qū)經理“越忙越亂、越亂越忙”、眉毛胡子一把抓,所以周密的思考,有重點地安排自己的工作時間顯得急為迫切。而且針對不同成熟度的市場和不同個性、能力的區(qū)域經理投入的時間要有所側重。 善于管理上司,借力打力。 聰明的大區(qū)經理總是會協(xié)調好上司的關系,這既是為自己提供一個“護身符”,其實筆者以為,更重要的是借力打力,通過一系列的操作成功案例和思路去贏得上司的認同,從而爭取資源、爭取時間,更重要的是爭取通過上司的“嘴”去贏得下屬的認可和尊重。但現(xiàn)實中,往往很多大區(qū)經理怕銷售部經理、營銷總經理接觸下面人員,為什么?也許怕下屬“告狀”,也許是怕下屬說出市場的“不足”,影響到他本人在上司心目中的形象。任何清
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