基于KPI的績效管理體系VIP

基于KPI的績效管理體系在知識經(jīng)濟時代，市場的不穩(wěn)定性、環(huán)境的不確定性日益增強，企業(yè)要想獲得并保持核心競爭力，除了要進行科學(xué)的績效管理外，還要將績效管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。于是，如何設(shè)計并應(yīng)用基于關(guān)鍵業(yè)績指標的績效管理就顯得尤為重要。一、基于關(guān)鍵業(yè)績指標的績效管理的內(nèi)涵（一）概念界定1關(guān)鍵業(yè)績指標的概念彭劍鋒在人力資源管理概論一書中提出關(guān)鍵績效指標（KeyPerformance Indicators，KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。筆者在撰寫碩士畢業(yè)論文基于關(guān)鍵業(yè)績指標的績效管理構(gòu)建與應(yīng)用研究中提出：關(guān)鍵業(yè)績指標法KPI是目標管理法（MBO）與帕累托定律（2080定律）的有機結(jié)合，是通過這20 的關(guān)鍵指標來把握和引領(lǐng)企業(yè)80%的績效。由此可以得出，關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）是促進并檢測企業(yè)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評工具，它通過分解企業(yè)戰(zhàn)略目標為戰(zhàn)術(shù)目標，依據(jù)帕累托定律原理轉(zhuǎn)化而來。一般，關(guān)鍵業(yè)績指標包含以下五方面的基本要素：績效目標、指標名稱及定義、指標標準、指標層面與指標權(quán)重。2績效管理體系的概念理查德。威廉姆斯在組織績效管理一書中指出：績效管理是把對組織的績效管理和對員工的績效管理結(jié)合在一起的一種體系。由此可見，績效管理本質(zhì)上是一種體系。筆者綜合對績效管理內(nèi)涵及外延的研究，現(xiàn)將績效管理定義為：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，組織及企業(yè)所有員工均參與進來，考評者與被考評者通過溝通的方式，將企業(yè)戰(zhàn)略、績效目標等內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的基礎(chǔ)上，企業(yè)員工共同完成績效目標，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。3基于關(guān)鍵業(yè)績指標的績效管理體系的概念由以上分析可見，基于關(guān)鍵業(yè)績指標的績效管理體系是通過這20%的關(guān)鍵業(yè)績指標來描述企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的績效過程與結(jié)果相結(jié)合的系統(tǒng)。因此，筆者認為基于關(guān)鍵業(yè)績指標的績效管理體系是在對工作流程進行分析的基礎(chǔ)上，把企業(yè)愿景和使命轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)目標，再將戰(zhàn)術(shù)目標分解至各崗位，形成績效目標，在此基礎(chǔ)上設(shè)定實現(xiàn)這些目標的關(guān)鍵業(yè)績指標，并以此為考評工具對員工進行績效考評及為實現(xiàn)績效目標而進行的一系列有關(guān)溝通、反饋、改進的過程。綜上所述，基于關(guān)鍵業(yè)績指標的績效管理體系即各層級績效目標的有機整體，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)。（二）分類1關(guān)鍵業(yè)績指標的分類從戰(zhàn)略目標分解的結(jié)果分，可分為：財務(wù)層面指標、內(nèi)部運營層面指標、周邊關(guān)系層面指標和投入指標四種。2基于關(guān)鍵業(yè)績指標的績效管理體系的分類績效管理一書中指出關(guān)鍵績效指標由以下幾個層級構(gòu)成：一是公司級關(guān)鍵績效指標，它是由公司的戰(zhàn)略目標演化而來的；二是部門級關(guān)鍵績效指標，它是根據(jù)公司級關(guān)鍵績效指標和部門職責(zé)來確定；三是由部門關(guān)鍵績效指標落實到具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標。因此，基于關(guān)鍵業(yè)績指標的績效管理體系根據(jù)組織的層級關(guān)系分為：企業(yè)級績效管理、部門級績效管理、崗位級績效管理。其中，企業(yè)級績效管理、部門級績效管理、崗位級績效管理是一個統(tǒng)一的管理系統(tǒng)。（三）管理原則在構(gòu)建并應(yīng)用基于關(guān)鍵業(yè)績指標的績效管理過程中采用了如下原則：1. SMART原則。即設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標時必須遵循的原則。2戰(zhàn)略性原則。即關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計，是對企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標層層分解后形成戰(zhàn)略性績效指標。3關(guān)鍵性原則。即關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計以 二八原理為理論依據(jù)，通過工作分析找出20%的關(guān)鍵行為，以有限的管理資源實現(xiàn)最大化績效管理效益。4系統(tǒng)性原則。即基于關(guān)鍵業(yè)績指標的績效管理從戰(zhàn)略決策層到執(zhí)行層，根據(jù)不同層級崗位的性質(zhì)與實現(xiàn)企業(yè)目標的關(guān)聯(lián)度，由宏觀到微觀，層層深入，形成一個完善的系統(tǒng)。二、L企業(yè)背景介紹及現(xiàn)狀分析（一）L企業(yè)背景介紹L企業(yè)是專業(yè)從事軟件開發(fā)及運營的高新技術(shù)企業(yè)。本著與客戶共拓市場，與客戶共同成長的合作理念，L企業(yè)與中國電信等多個運營商開展了廣泛合作。隨著業(yè)務(wù)需求的不斷增長，L企業(yè)正處于生命周期的快速發(fā)展期。在擴張目標市場的同時，企業(yè)開始關(guān)注公司內(nèi)部的管理運營方面，希望能通過構(gòu)建一套規(guī)范的管理流程支撐日益擴大的業(yè)務(wù)市場。于是，構(gòu)建科學(xué)、有效的績效管理成為現(xiàn)階段重點工作。（二）L企業(yè)在進行績效管理時存在的問題L企業(yè)在進行了深入的調(diào)查研究工作后，發(fā)現(xiàn)目前L企業(yè)在績效管理方面尚存在以下幾個方面的問題：1.缺少工作分析由于L企業(yè)一直以來致力于開拓市場，并未將工作重點放在梳理組織結(jié)構(gòu)、管理流程方面，故導(dǎo)致了目前組織結(jié)構(gòu)混亂，各崗位職責(zé)劃分不清，存在職責(zé)交叉、脫節(jié)以及相互扯皮、推諉等現(xiàn)象。2績效指標的設(shè)定存在片面性一直以來L企業(yè)只設(shè)置最簡單的以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考評指標作為績效考評工具來評價當期企業(yè)乃至員工的工作業(yè)績，無法真實反映企業(yè)乃至崗位的績效水平，考評的結(jié)果過于主觀往往招致這些員工的不滿。3沒有將績效指標的設(shè)定與戰(zhàn)略目標完全鏈接在一起L企業(yè)在設(shè)定績效指標時，并沒有將其與戰(zhàn)略目標完全鏈接在一起，使得考評過程中各員工對考評目的不了解，不明白自己的績效考評指標與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，導(dǎo)致工作無目的性，積極性隨之下降，不利于工作任務(wù)的完成，更不利于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。4績效管理流程單一現(xiàn)行的績效管理仍以績效考評為主，只是將績效考評結(jié)果應(yīng)用于績效工資的發(fā)放上，而未實施績效管理應(yīng)有的其它幾個環(huán)節(jié)，例如：績效溝通與反饋。致使員工對績效管理的目的及公司對自己的要求不明確，認為績效考評的目的只是為了扣罰獎金，對公司的不信任，最終導(dǎo)致工作積極性下降、績效低下的結(jié)果。（三）L企業(yè)在進行績效管理時存在問題的原因分析1認識不到工作分析的重要性L企業(yè)在進行績效管理時，并沒有認識到工作分析對明確崗位職責(zé)、有效績效考評的指導(dǎo)性作用，加之前期的工作重點在于開拓市場，導(dǎo)致績效管理變成了單一的績效考評。應(yīng)用目的過于單一化致使員工對企業(yè)開展績效管理的真正目的產(chǎn)生質(zhì)疑，進而對企業(yè)失去信心，導(dǎo)致關(guān)鍵員工的流失。2績效指標的設(shè)定僅注重短期效果，忽略了長遠戰(zhàn)略目標L企業(yè)在設(shè)定績效指標時，過于急功近利，只注重短期結(jié)果導(dǎo)向的指標，忽視對驅(qū)動指標的考評，而這些驅(qū)動指標正是實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。3在績效指標體系構(gòu)建過程中缺乏戰(zhàn)略分析至調(diào)查為止，L企業(yè)的戰(zhàn)略分析仍未受到普遍的重視，各人員對組織戰(zhàn)略目標沒有清晰的了解。L企業(yè)在設(shè)定績效指標時忽視戰(zhàn)略分析，沒有就戰(zhàn)略目標做出科學(xué)描述，導(dǎo)致員工不清楚個人在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略中的地位和作用。這樣會出現(xiàn)兩種情況：一是失去了判斷人員工作結(jié)果的依據(jù)，難以確定人員績效，無法進行科學(xué)考評；二是由于員工不明白自己在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略中的作用和地位，工作沒有明確目標、積極性差，導(dǎo)致績效目標不能按時完成，組織戰(zhàn)略無法實現(xiàn)。4缺乏對績效管理的正確認識L企業(yè)偏面地認識績效考評就是績效管理，即對員工過去的工作業(yè)績進行考評，作為扣發(fā)獎金的依據(jù)。然而，績效考評僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)。可以說，將績效考評等同于績效管理的觀念，不僅是對績效管理概念方面的根本性錯誤，同時，隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的需求也在發(fā)生著變化，員工開始著重于個人職業(yè)生涯發(fā)展等非物質(zhì)方面的激勵，而這種成就導(dǎo)向的激勵是單憑績效考評不能解決的問題。因此，組織上對績效管理認識的缺失，導(dǎo)致了員工對企業(yè)管理失去信心，更不能理解企業(yè)開展績效管理的真實目的及與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標有何聯(lián)系?？傊?，L企業(yè)沒有將績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合起來，員工積極性下降，對公司實現(xiàn)績效考評產(chǎn)生抵觸心理，致使企業(yè)戰(zhàn)略目標不能很好地實現(xiàn)。三、L企業(yè)基于關(guān)鍵業(yè)績指標的績效管理體系的構(gòu)建并應(yīng)用針對L企業(yè)在績效管理方面存在的問題及原因，解決的方法是重新構(gòu)建績效管理體系，將績效管理與戰(zhàn)略結(jié)合在一起，并以關(guān)鍵業(yè)績指標作為其考評工具，構(gòu)建并應(yīng)用基于關(guān)鍵業(yè)績指標的績效管理體系。具體設(shè)計步驟見圖1.1、確定企業(yè)目標L企業(yè)股東方、總經(jīng)理、各部門經(jīng)理及員工代表一起討論確定基于關(guān)鍵業(yè)績指標的績效管理的構(gòu)建目的是：規(guī)范績效管理，有效實現(xiàn)企業(yè)目標。并由績效管理委員會初步確定工作組成員，通過對工作組成員進行培訓(xùn)，使其了解構(gòu)建并運用基于關(guān)鍵業(yè)績指標的績效管的目的、原則、程序、應(yīng)注意的事項等。確定企業(yè)目標最重要的環(huán)節(jié)是：確定企業(yè)目標，即：通過SWOT分析明確企業(yè)戰(zhàn)略重點，再結(jié)合企業(yè)目前所處的生命周期及近期規(guī)劃，確定本年度企業(yè)戰(zhàn)術(shù)目標為：財務(wù)層面的目標：到今年底目標市場的銷售收入增長率達80%；內(nèi)部運營層面的目標：到今年底新研發(fā)并成功上市的產(chǎn)品占全部新研發(fā)產(chǎn)品的100%；周邊關(guān)系層面的目標：到今年底所有電信市場的渠道覆蓋率達80%；投入層面的目標：到今年底前將管理流程規(guī)范并優(yōu)化。2績效計劃首先，分解企業(yè)目標至各崗位。工作組成員運用魚骨圖的方法（見圖2）將企業(yè)戰(zhàn)術(shù)目標分解至各部門、崗位，并與各員工商議，確定各層級績效目標，由績效管理委員會進行審批。確定績效目標后，工作組成員開始對工作及流程進行分析，在理順流程并形成工作及流程分析報告和工作描述書后，開始設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標。工作組成員依據(jù)魚骨圖分解法對各層級績效目標進行分解，尋找關(guān)鍵成功因素，再由這些確定的關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標。以公司級財務(wù)層面關(guān)鍵業(yè)績指標（見圖3）設(shè)計為例。在確定了成功因素后，再根據(jù)帕累托定律確定關(guān)鍵成功因素。（見表1）。確定關(guān)鍵成功因素后，根據(jù)SMART原則，將其轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標（見表2）。之后，通過創(chuàng)建指標詞典的形式，將對關(guān)鍵業(yè)績指標的指標定義、計算公式、指標標準和權(quán)重等一一確定，以下是公司級關(guān)鍵業(yè)績指標詞典（表3）。設(shè)計完關(guān)鍵業(yè)績指標后，工作組將所設(shè)計的指標在一兩個具有代表特征的部門/崗位進行試點，以檢驗指標設(shè)計的合理性、科學(xué)性，及時修正。同時，針對公司現(xiàn)狀設(shè)計一套完整的績效管理制度將其固化，并在此基礎(chǔ)上確定基于關(guān)鍵業(yè)績指標的實施細則及管理辦法。3績效溝通首先，召開動員大會?？冃Ч芾砦瘑T會協(xié)同工作小組成員組織召開企業(yè)全體員工績效管理動員大會。并在會上宣講此次實施的目的，宣講績效制度、實施細則并討論，以取得大家的一致理解。其次，工作小組成員開始與各崗位就本期關(guān)鍵業(yè)績指標及考評方法、目標確定等方面進行溝通，取得充分認可后開展工作。再次，績效過程監(jiān)控。由績效管理委員會總體掌控，工作小組成員具體實施，對各員工在績效實施過程進行監(jiān)控。當發(fā)現(xiàn)績效執(zhí)行過程中與計劃有偏差，則通過調(diào)整目標的方式使其變?yōu)榭尚小?績效考評績效考評是績效管理的核心環(huán)節(jié)，由工作組成員在期末針對各員工在本期的工作表現(xiàn)和業(yè)績成果，以期初確定、期中調(diào)整的績效指標和目標為依據(jù)進行考評。以企業(yè)級關(guān)鍵業(yè)績考評表為例。5績效溝通反饋工作組成員與各員工就本次績效考評結(jié)果進行溝通，評價該員工的績效表現(xiàn)及需改進的地方，并通過此次溝通確定下期績效目標。而員工也通過此次溝通，反映對本期績效管理的看法和意見，提出績效管理工作需改進的合理化建議。6績效結(jié)果應(yīng)用績效溝通反饋結(jié)束后，由工作組成員對溝通反饋結(jié)果進行整理、分析，績效管理委員會審批、討論，確定下一步行動方案，包括：對于績效表現(xiàn)不佳的員工進行技能培訓(xùn)、調(diào)崗來改進績效，對于績效表現(xiàn)佳的員工不僅給予一定的物質(zhì)獎勵，也可根據(jù)今年度的崗位計劃通過晉升、調(diào)崗的方式進行激勵。而對于本次績效考評的結(jié)果，在進行充分分析的基礎(chǔ)上，確定下一期績效管理實施方案，以揚長避短，使其更完善。四、結(jié)果評述在L企業(yè)運用基于關(guān)鍵業(yè)績指標的績效管理的一年多的時間里，L企業(yè)基本建立起了一個較完善的績效管理體系，理順了工作流程和職責(zé)，較好地實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標。第一，L企業(yè)管理層以及基層員工都能接受基于關(guān)鍵業(yè)績指標的績效管理，在應(yīng)用過程中，企業(yè)各級員工也能夠給予足夠的重視和配合。第二，通過運用關(guān)鍵業(yè)績指標作為績效考評工具，公司高層對績效管理更加有的放矢了，使績效管理更能客觀地反映出企業(yè)