提成制度.doc

劉倩，不知道你在公司的職位如何一般銷售的績(jī)效要和公司的年度計(jì)劃相關(guān)的，而年度計(jì)劃是由老板和銷售部門來(lái)制定的，我們只能根據(jù)他們的指標(biāo)做相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)出來(lái)。提成方案更是老板們說(shuō)了算了，你需要先跟領(lǐng)導(dǎo)溝通好了，他所能付出的每100元收入，打算給銷售幾元的提成，接下來(lái)才是你來(lái)整理了?？紤]點(diǎn)：1.客戶來(lái)源客戶是自己找上門來(lái)的呢？還是銷售人員自己的客戶資源？不一樣的來(lái)源要有不一樣的制度，才能起到激勵(lì)作用。2.合同類型代理和系統(tǒng)集成方式（這個(gè)不是很清楚，我們是自主研發(fā)）或許付出的人力物力資本不一樣，兩樣方式怎么區(qū)別？3.營(yíng)業(yè)收入跳點(diǎn)xx萬(wàn)-xx萬(wàn)，怎么提，xx萬(wàn)-xx萬(wàn)怎么提4.傭金發(fā)放時(shí)間有的公司是每單合同簽約并有款項(xiàng)入賬后，按照約定的分配方式于當(dāng)月發(fā)工資時(shí)結(jié)算。有的公司按季度或按半年/一年的累積額，結(jié)合目標(biāo)任務(wù)完成的情況結(jié)算。5.考慮下每個(gè)項(xiàng)目中相關(guān)人員的付出情況，如做集成時(shí)可能需要兩個(gè)以上人員完成，那么這些人該得的那部分提成的內(nèi)部分配問(wèn)題。6.最后，扣除掉相關(guān)直接成本，差旅，招待，外購(gòu)的軟硬件設(shè)施等說(shuō)的有些亂呵呵 劉倩不明白我們可以繼續(xù)討論劉倩老師,你的問(wèn)題很好.我是一個(gè)有著八年銷售抗戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)員.現(xiàn)在自己做個(gè)體.我在之前的行業(yè)里,如果有你這樣一個(gè)做工作的HR,估計(jì)也不會(huì)自己走創(chuàng)業(yè)的路-早做一個(gè)省心的職業(yè)人了.你的問(wèn)題,我有幾個(gè)建議供你考慮.第一,公司的老板想怎么給業(yè)務(wù)員提成;第二,你們公司的業(yè)務(wù)主要在哪一塊?主營(yíng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)如何?(現(xiàn)狀前景)如果是業(yè)務(wù)的開(kāi)拓階段,且忌不要搞綜合評(píng)分的末位淘汰制,但一定要中低底薪高提成;如果是市場(chǎng)的增長(zhǎng)期,請(qǐng)你們一定要在保障基本工資的情況下,將提成設(shè)成不同的梯度,這樣,有利于拉高銷售額;如果市場(chǎng)成熟期,那你們就要考慮,高底薪低提成的模式,以保持穩(wěn)定增長(zhǎng);第三,你們做的業(yè)務(wù)限于北京還是向外區(qū)拓展?如果是在北京市,不但要考慮到員工的底薪提成,還要考慮到市內(nèi)補(bǔ)助,交通飯補(bǔ)通信等;如果外區(qū)的話,一定要考慮出差補(bǔ)助問(wèn)題.第四,銷售人員主要考慮三個(gè)問(wèn)題,第一,這行業(yè)有沒(méi)有市場(chǎng)潛力,二,能否快速掙到錢;三,有能否學(xué)到東西.所以,就要考慮在銷售培訓(xùn)上邊有沒(méi)有一些,產(chǎn)品行業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)是入門必須考慮的,除此之外,要考慮給到業(yè)務(wù)員除提成以外,但可以加在待遇上的,精英培養(yǎng)計(jì)劃,可以以業(yè)績(jī)做為考核標(biāo)準(zhǔn).如,達(dá)到多少銷售額可以有一次什么樣的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì).第五,底薪提成要公開(kāi),體現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng).針對(duì)提成,多說(shuō)一句市場(chǎng)管理的問(wèn)題.提成是銷售管理中的一個(gè)關(guān)鍵,雖然提成的制定在于管理者,但是一定要結(jié)合公司的市場(chǎng)環(huán)境制定,透明化人性化才行.第一,老式的看人下菜(每個(gè)人的底薪不同,或每個(gè)銷售地區(qū)的提成不同)是不行的.早晚會(huì)有矛盾.第二，公司的客戶，應(yīng)全部納入公司的數(shù)據(jù)庫(kù)管理，不允許業(yè)務(wù)員私自掌握。合理的定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如一年以上的老客戶，不管理是老業(yè)務(wù)還是新業(yè)務(wù)，適當(dāng)將提成放低，或全部交給公司的客服部直接管理，原來(lái)的開(kāi)發(fā)的老業(yè)務(wù)員加薪，但沒(méi)有提成了。都可以。這樣有利于市場(chǎng)“保鮮”，還能留住優(yōu)秀員工。第三，關(guān)于新市場(chǎng)開(kāi)拓的激勵(lì)，不限于正常提成。就是在某個(gè)時(shí)間段，或?yàn)楫a(chǎn)品在八月份做促銷，銷售額在8萬(wàn)以上的，除正常提成外，應(yīng)再行設(shè)置單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)。這樣有利于在特別業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)周期內(nèi)提升銷售業(yè)績(jī)。針對(duì)提成,多說(shuō)一句市場(chǎng)管理的問(wèn)題.提成是銷售管理中的一個(gè)關(guān)鍵,雖然提成的制定在于管理者,但是一定要結(jié)合公司的市場(chǎng)環(huán)境制定,透明化人性化才行.第一,老式的看人下菜(每個(gè)人的底薪不同,或每個(gè)銷售地區(qū)的提成不同)是不行的.早晚會(huì)有矛盾.第二，公司的客戶，應(yīng)全部納入公司的數(shù)據(jù)庫(kù)管理，不允許業(yè)務(wù)員私自掌握。合理的定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如一年以上的老客戶，不管理是老業(yè)務(wù)還是新業(yè)務(wù)，適當(dāng)將提成放低，或全部交給公司的客服部直接管理，原來(lái)的開(kāi)發(fā)的老業(yè)務(wù)員加薪，但沒(méi)有提成了。都可以。這樣有利于市場(chǎng)“保鮮”，還能留住優(yōu)秀員工。第三，關(guān)于新市場(chǎng)開(kāi)拓的激勵(lì)，不限于正常提成。就是在某個(gè)時(shí)間段，或?yàn)楫a(chǎn)品在八月份做促銷，銷售額在8萬(wàn)以上的，除正常提成外，應(yīng)再行設(shè)置單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)。這樣有利于在特別業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)周期內(nèi)提升銷售業(yè)績(jī)。銷售提成(指標(biāo)完成)概述根據(jù)指標(biāo)完成情況計(jì)算銷售提成。(所謂指標(biāo)，在很多企業(yè)也稱作計(jì)劃，或者叫任務(wù)，比如純銷指標(biāo)，也稱作純銷計(jì)劃，或純銷任務(wù))支持對(duì)多個(gè)提成類別計(jì)算提成，比如臨床費(fèi)、代表月獎(jiǎng)、代表季獎(jiǎng)、經(jīng)理季獎(jiǎng)，提成類別由用戶自定義?？梢栽O(shè)定只有完成銷售保底量才計(jì)算提成，否則不計(jì)算提成?？梢园粗笜?biāo)完成率設(shè)定不同的提成比例，比如A產(chǎn)品純銷完成率在100%以上時(shí)按10元/盒計(jì)算提成，完成80%-100%時(shí)按8元計(jì)算提成?？梢园从脩粼O(shè)定的期限做平衡補(bǔ)差，比如全年做一次平衡補(bǔ)差，或者是半年做一次平衡補(bǔ)差。銷售提成(指標(biāo)完成)流程圖 說(shuō)明：l 目前只支持按純銷指標(biāo)完成情況計(jì)算提成，按回款指標(biāo)完成情況計(jì)算提成正在開(kāi)發(fā)中。l 業(yè)務(wù)代表的指標(biāo)和實(shí)際，從單據(jù)中直接按業(yè)務(wù)員+存貨取得，部門(比如辦事處、大區(qū))經(jīng)理的指標(biāo)和實(shí)際，按部門+存貨取得。銷售提成(指標(biāo)完成)流程說(shuō)明n 在費(fèi)用管理類檔案中定義需要計(jì)算的提成類別，提成類別不受限制可以根據(jù)需要任意定義，比如代表月獎(jiǎng)、代表季獎(jiǎng)、臨床費(fèi)，醫(yī)院開(kāi)發(fā)費(fèi)等。n 定義指標(biāo)提成政策，可以按提成類別+存貨定義是否關(guān)聯(lián)指標(biāo)(不關(guān)聯(lián)、關(guān)聯(lián)保底量、關(guān)聯(lián)指標(biāo)完成率)，是否進(jìn)行平衡補(bǔ)差。 n 根據(jù)當(dāng)期純銷量結(jié)合指標(biāo)提成政策，計(jì)算當(dāng)期的銷售提成。不關(guān)聯(lián)指標(biāo)的，按純銷量直接計(jì)算提成(比如醫(yī)生臨床費(fèi))；關(guān)聯(lián)保底量的，完成保底銷量的才計(jì)算提成，沒(méi)有完成保底銷量的，不計(jì)算提成(比如代表月獎(jiǎng))；關(guān)聯(lián)指標(biāo)完成率的，根據(jù)完成率取得不同的提成單價(jià)計(jì)算提成(比如代表季獎(jiǎng))。n 支持銷售提成的平衡補(bǔ)差，根據(jù)平衡期純銷指標(biāo)完成率和提成政策，計(jì)算提成的平衡補(bǔ)差。比如提成政策規(guī)定業(yè)務(wù)代表指標(biāo)完成率達(dá)100%以上的，按10元/盒計(jì)算月獎(jiǎng)，完成90%-100%按7元/盒計(jì)算月獎(jiǎng)，年底進(jìn)行平衡補(bǔ)差。假如業(yè)務(wù)代表張平2月份的指標(biāo)完成率是93%，根據(jù)提成政策，張平2月份的月獎(jiǎng)暫按7元/盒計(jì)算，但張平全年的指標(biāo)完成率是106%，大于100%，年底平衡補(bǔ)差時(shí)應(yīng)將2月份補(bǔ)提月獎(jiǎng)3元/盒。n 將銷售提成支付給各崗位人員(比如業(yè)務(wù)代表、辦事處經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理等)。一般而言，銷售人員的收入分配方式大致可以分成年薪制和提成制兩類，具體做法可以包括：百分之百年薪制、高底薪+獎(jiǎng)金制度、百分之百提成制、底薪+提成制等。如何設(shè)計(jì)銷售提成方案、使之更有效地激勵(lì)銷售人員是薪酬體系銷售方案設(shè)計(jì)的主要難點(diǎn)之一。本文將項(xiàng)目小組針對(duì)企業(yè)提出的幾種銷售提成方案進(jìn)行歸納總結(jié)，并對(duì)每種銷售提成方案的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)單分析。 在剛剛結(jié)束的管理咨詢項(xiàng)目中，筆者參與了客戶薪酬體系銷售方案的設(shè)計(jì)，發(fā)現(xiàn)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程中，如何設(shè)計(jì)銷售提成方案，使之更有效地激勵(lì)銷售人員是薪酬體系銷售方案設(shè)計(jì)的主要難點(diǎn)之一。本文將項(xiàng)目小組針對(duì)該企業(yè)提出的幾種銷售方案進(jìn)行歸納總結(jié)，對(duì)每種銷售方案的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)單分析，以期能為其它企業(yè)設(shè)計(jì)銷售激勵(lì)方案提供借鑒。 幾種銷售提成方案法的比較 銷售提成方案激勵(lì)法一：提成比例在達(dá)到目標(biāo)后降低。銷售方案一如圖1所示： 圖1 銷售提成方案一 從圖1可以看到，在完成的銷售額沒(méi)有超過(guò)目標(biāo)值時(shí)，實(shí)際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當(dāng)完成的銷售額超過(guò)目標(biāo)值時(shí)，超過(guò)的部分按比例b%計(jì)提，其中b值小于a值。 銷售提成方案一的優(yōu)點(diǎn)在于鼓勵(lì)銷售人員根據(jù)實(shí)際情況上報(bào)銷售額目標(biāo)值，并努力將其實(shí)現(xiàn)。從上圖看，無(wú)論銷售人員實(shí)際完成的銷售額為多少，銷售目標(biāo)定得越高，其所獲銷售提成方案就可以越多。但如果銷售人員年初制定銷售目標(biāo)時(shí)將目標(biāo)定得過(guò)高而導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)，其績(jī)效考核得分將有所下降，年度考核得分也將會(huì)受到影響。因此，對(duì)于銷售人員而言，理性的做法是根據(jù)實(shí)際的情況制定銷售目標(biāo)值，并努力將其實(shí)現(xiàn)。 銷售提成方案激勵(lì)法二：完成目標(biāo)后提成比例增大。銷售方案二可以用圖2表示： 圖2 銷售提成方案二 從上圖可以看到，在完成的銷售額沒(méi)有超過(guò)目標(biāo)值時(shí)，實(shí)際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當(dāng)完成的銷售額超過(guò)目標(biāo)值時(shí)，超過(guò)的部分按比例b%計(jì)提，其中b值大于a值。 此銷售提成方案是該企業(yè)曾經(jīng)采用過(guò)的方法，其優(yōu)點(diǎn)在于能夠鼓勵(lì)銷售人員賣出盡可能多的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)盡可能大的銷售額。對(duì)于提成總獎(jiǎng)金過(guò)大的風(fēng)險(xiǎn)，該企業(yè)的做法是設(shè)置每位銷售人員的銷售提成上限，對(duì)銷售提成進(jìn)行封頂。 此銷售方案最大的缺點(diǎn)在于目標(biāo)值的確定問(wèn)題。該企業(yè)不再采用此種銷售方案，主要的原因就是在每年年初制定銷售目標(biāo)時(shí)，銷售人員都會(huì)與總經(jīng)理發(fā)生激烈的爭(zhēng)論。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)樵趯?shí)際完成銷售額相同的情況下，目標(biāo)值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多。因此盡管對(duì)于一個(gè)正常下較容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值，銷售人員也會(huì)找出各種各樣無(wú)法完成的理由，進(jìn)而要求降低銷售目標(biāo)值。在這種情況下，總經(jīng)理只能通過(guò)強(qiáng)迫的方式將目標(biāo)值往下壓給銷售人員，而這往往使得總經(jīng)理與銷售人員之間很不愉快，而總經(jīng)理對(duì)各個(gè)銷售區(qū)域的具體情況也并不是完全了解，因此制定的銷售目標(biāo)值也是不完全合理的。 鑒于此，該銷售提成方案被否決。 銷售提成方案激勵(lì)法三：提成比例保持不變。銷售方案三如圖3所示： 圖3 銷售提成方案三 從圖3可以看到，提成比例保持不變，無(wú)論銷售人員制定的目標(biāo)值如何，其銷售提成均按照實(shí)際完成銷售額的a%計(jì)提。 該銷售提成方案的優(yōu)點(diǎn)是能在一定程度上激勵(lì)銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時(shí)由于銷售提成不與銷售目標(biāo)值掛鉤，因此在制定銷售目標(biāo)時(shí)銷售人員不會(huì)因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標(biāo)，使得銷售額目標(biāo)值的制定更接近于實(shí)際。 該銷售方案的缺點(diǎn)有以下幾點(diǎn)：1)由于銷售提成比例與目標(biāo)值無(wú)關(guān)，因此銷售人員沒(méi)有定量完成銷售額的壓力，導(dǎo)致銷售人員的動(dòng)力不足；2)由于沒(méi)有目標(biāo)值的約束，銷售人員實(shí)際完成的銷售額難以預(yù)測(cè)，不利于企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的制定；3)該銷售方案雖然沒(méi)有促使銷售人員在制定銷售目標(biāo)時(shí)盡可能的降低目標(biāo)值，但在績(jī)效管理中銷售額作為銷售人員非常重要的一項(xiàng)KPI指標(biāo)，在制定其目標(biāo)值時(shí)，銷售人員依然會(huì)習(xí)慣性的要求降低目標(biāo)值，以使自己的績(jī)效考核得分較高，從而獲得更多的績(jī)效工資。 雖然銷售提成方案三有上述缺點(diǎn)，但銷售方案三操作簡(jiǎn)單、易行，不會(huì)使得上下級(jí)在溝通銷售目標(biāo)方面產(chǎn)生太多的不愉快，因此銷售提成方案三最終為該企業(yè)所選用。 該銷售方案的缺點(diǎn)在于操作難度較高，a值與b值的制定要經(jīng)過(guò)精確的預(yù)估和計(jì)算才能確定。在銷售人員完成銷售目標(biāo)后，也不能有效激勵(lì)銷售人員進(jìn)一步擴(kuò)大銷售量。 有了合適的銷售提成方案后，如果員工不買賬或者仍然無(wú)效怎么辦呢？ 銷售提成方案一：優(yōu)化工資分配體系與人員淘汰體系 一、提成工資=(銷售量-目標(biāo)量)*單件凈毛利額*40%，單件凈毛利額=(總銷售收入-總銷售成本-總的贊助支出)/總銷售量 二、設(shè)定目標(biāo)提成點(diǎn)，只有銷量超過(guò)目標(biāo)量上面才開(kāi)始給予提成。采用固定薪金+提成的工資結(jié)構(gòu) 這樣公司沒(méi)有錢賺，業(yè)務(wù)員也就沒(méi)有錢賺，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)統(tǒng)一，業(yè)務(wù)員要想賺錢就必須為公司賺錢，把個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)相掛鉤才能實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。 三、對(duì)于完成目標(biāo)任務(wù)最差的人員給與一定比例的淘汰 銷售提成方案二： 1、對(duì)待態(tài)度有問(wèn)題的業(yè)務(wù)人員，一定要快刀斬亂麻，否則會(huì)一鍋老鼠壞一鍋湯；(能力在強(qiáng)也不要姑息； 2、銷售政策且勿朝三暮四，并且在制定政策的同時(shí)，就要預(yù)先考慮所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)； 3、老板實(shí)際上應(yīng)當(dāng)穩(wěn)定他的中層業(yè)務(wù)人員，使之擔(dān)負(fù)起企業(yè)銷售管理的重則；這樣如果企業(yè)出現(xiàn)了波動(dòng)，你的中堅(jiān)力量還在，你仍然有可以發(fā)展的資源； 4、客戶制度的透明化，也是一種好的點(diǎn)子哦； 5、目標(biāo)管理會(huì)有一種誤區(qū)，為了目標(biāo)而制定目標(biāo)；把目標(biāo)當(dāng)成一種結(jié)果；而忽略的過(guò)程 的重要性； 6、在發(fā)揮業(yè)務(wù)人員的能動(dòng)性方面還做了遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，其實(shí)在各品牌競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化的現(xiàn)實(shí)之下，其實(shí)聆聽(tīng)以下業(yè)務(wù)人員的建議，可能會(huì)有好的點(diǎn)子哦； 銷售提成方案三： 作為公司的老板 我建議最好不要隨隨便便推出一個(gè)銷售提成方案你應(yīng)該和中層領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)會(huì)研究 結(jié)合實(shí)際情況拿出一個(gè)具體的措施您在那么短的時(shí)間里推出了好幾套提成標(biāo)準(zhǔn) 就已經(jīng)動(dòng)了軍心 我個(gè)人認(rèn)為您的問(wèn)題主要是出在 整體核心上 你應(yīng)該多和員工交流 及時(shí)的了解他們的想法不要太依賴中層干部 有些時(shí)候更多的問(wèn)題都是出在中層干部的身上 發(fā)動(dòng)大家的積極性。 總結(jié) 根據(jù)筆者的體會(huì)，對(duì)于此類企業(yè)而言，銷售提成方案激勵(lì)法設(shè)置的主要目的有兩個(gè)：一是激勵(lì)銷售人員盡可能擴(kuò)大實(shí)際的銷售量；二是鼓勵(lì)銷售人員根據(jù)企業(yè)與市場(chǎng)的實(shí)際情況，較為準(zhǔn)確的預(yù)估其通過(guò)努力可以達(dá)到的銷售目標(biāo)，并將其實(shí)現(xiàn)。根據(jù)上述三種銷售提成方案的簡(jiǎn)單分析和比較，可以看到這兩個(gè)目的難以同時(shí)得到滿足，三種銷售提成方案各有優(yōu)缺點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)的目的也有所不同，需要根據(jù)企業(yè)的導(dǎo)向、可操作性進(jìn)行選擇。一般而言，銷售人員的收入分配方式大致可以分成年薪制和提成制兩類，具體做法可以包括：百分之百年薪制、高底薪+獎(jiǎng)金制度、百分之百提成制、底薪+提成制等。如何設(shè)計(jì)銷售提成方案、使之更有效地激勵(lì)銷售人員是薪酬體系銷售方案設(shè)計(jì)的主要難點(diǎn)之一。本文將項(xiàng)目小組針對(duì)企業(yè)提出的幾種銷售提成方案進(jìn)行歸納總結(jié)，并對(duì)每種銷售提成方案的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)單分析。 在剛剛結(jié)束的管理咨詢項(xiàng)目中，筆者參與了客戶薪酬體系銷售方案的設(shè)計(jì)，發(fā)現(xiàn)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程中，如何設(shè)計(jì)銷售提成方案，使之更有效地激勵(lì)銷售人員是薪酬體系銷售方案設(shè)計(jì)的主要難點(diǎn)之一。本文將項(xiàng)目小組針對(duì)該企業(yè)提出的幾種銷售方案進(jìn)行歸納總結(jié)，對(duì)每種銷售方案的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)單分析，以期能為其它企業(yè)設(shè)計(jì)銷售激勵(lì)方案提供借鑒。 幾種銷售提成方案法的比較 銷售提成方案激勵(lì)法一：提成比例在達(dá)到目標(biāo)后降低。銷售方案一如圖1所示： 圖1 銷售提成方案一 從圖1可以看到，在完成的銷售額沒(méi)有超過(guò)目標(biāo)值時(shí)，實(shí)際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當(dāng)完成的銷售額超過(guò)目標(biāo)值時(shí)，超過(guò)的部分按比例b%計(jì)提，其中b值小于a值。 銷售提成方案一的優(yōu)點(diǎn)在于鼓勵(lì)銷售人員根據(jù)實(shí)際情況上報(bào)銷售額目標(biāo)值，并努力將其實(shí)現(xiàn)。從上圖看，無(wú)論銷售人員實(shí)際完成的銷售額為多少，銷售目標(biāo)定得越高，其所獲銷售提成方案就可以越多。但如果銷售人員年初制定銷售目標(biāo)時(shí)將目標(biāo)定得過(guò)高而導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)，其績(jī)效考核得分將有所下降，年度考核得分也將會(huì)受到影響。因此，對(duì)于銷售人員而言，理性的做法是根據(jù)實(shí)際的情況制定銷售目標(biāo)值，并努力將其實(shí)現(xiàn)。 銷售提成方案激勵(lì)法二：完成目標(biāo)后提成比例增大。銷售方案二可以用圖2表示： 圖2 銷售提成方案二 從上圖可以看到，在完成的銷售額沒(méi)有超過(guò)目標(biāo)值時(shí)，實(shí)際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當(dāng)完成的銷售額超過(guò)目標(biāo)值時(shí)，超過(guò)的部分按比例b%計(jì)提，其中b值大于a值。 此銷售提成方案是該企業(yè)曾經(jīng)采用過(guò)的方法，其優(yōu)點(diǎn)在于能夠鼓勵(lì)銷售人員賣出盡可能多的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)盡可能大的銷售額。對(duì)于提成總獎(jiǎng)金過(guò)大的風(fēng)險(xiǎn)，該企業(yè)的做法是設(shè)置每位銷售人員的銷售提成上限，對(duì)銷售提成進(jìn)行封頂。 此銷售方案最大的缺點(diǎn)在于目標(biāo)值的確定問(wèn)題。該企業(yè)不再采用此種銷售方案，主要的原因就是在每年年初制定銷售目標(biāo)時(shí)，銷售人員都會(huì)與總經(jīng)理發(fā)生激烈的爭(zhēng)論。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)樵趯?shí)際完成銷售額相同的情況下，目標(biāo)值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多。因此盡管對(duì)于一個(gè)正常下較容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值，銷售人員也會(huì)找出各種各樣無(wú)法完成的理由，進(jìn)而要求降低銷售目標(biāo)值。在這種情況下，總經(jīng)理只能通過(guò)強(qiáng)迫的方式將目標(biāo)值往下壓給銷售人員，而這往往使得總經(jīng)理與銷售人員之間很不愉快，而總經(jīng)理對(duì)各個(gè)銷售區(qū)域的具體情況也并不是完全了解，因此制定的銷售目標(biāo)值也是不完全合理的。 鑒于此，該銷售提成方案被否決。 銷售提成方案激勵(lì)法三：提成比例保持不變。銷售方案三如圖3所示： 圖3 銷售提成方案三 從圖3可以看到，提成比例保持不變，無(wú)論銷售人員制定的目標(biāo)值如何，其銷售提成均按照實(shí)際完成銷售額的a%計(jì)提。 該銷售提成方案的優(yōu)點(diǎn)是能在一定程度上激勵(lì)銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時(shí)由于銷售提成不與銷售目標(biāo)值掛鉤，因此在制定銷售目標(biāo)時(shí)銷售人員不會(huì)因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標(biāo)，使得銷售額目標(biāo)值的制定更接近于實(shí)際。 該銷售方案的缺點(diǎn)有以下幾點(diǎn)：1)由于銷售提成比例與目標(biāo)值無(wú)關(guān)，因此銷售人員沒(méi)有定量完成銷售額的壓力，導(dǎo)致銷售人員的動(dòng)力不足；2)由于沒(méi)有目標(biāo)值的約束，銷售人員實(shí)際完成的銷售額難以預(yù)測(cè)，不利于企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的制定；3)該銷售方案雖然沒(méi)有促使銷售人員在制定銷售目標(biāo)時(shí)盡可能的降低目標(biāo)值，但在績(jī)效管理中銷售額作為銷售人員非常重要的一項(xiàng)KPI指標(biāo)，在制定其目標(biāo)值時(shí)，銷售人員依然會(huì)習(xí)慣性的要求降低目標(biāo)值，以使自己的績(jī)效考核得分較高，從而獲得更多的績(jī)效工資。 雖然銷售提成方案三有上述缺點(diǎn)，但銷售方案三操作簡(jiǎn)單、易行，不會(huì)使得上下級(jí)在溝通銷售目標(biāo)方面產(chǎn)生太多的不愉快，因此銷售提成方案三最終為該企業(yè)所選用。 該銷售方案的缺點(diǎn)在于操作難度較高，a值與b值的制定要經(jīng)過(guò)精確的預(yù)估和計(jì)算才能確定。在銷售人員完成銷售目標(biāo)后，也不能有效激勵(lì)銷售人員進(jìn)一步擴(kuò)大銷售量。 有了合適的銷售提成方案后，如果員工不買賬或者仍然無(wú)效怎么辦呢？ 銷售提成方案一：優(yōu)化工資分配體系與人員淘汰體系 一、提成工資=(銷售量-目標(biāo)量)*單件凈毛利額*40%，單件凈毛利額=(總銷售收入-總銷售成本-總的贊助支出)/總銷售量 二、設(shè)定目標(biāo)提成