小型IT企業(yè)人力資源管理問題研究(原創(chuàng)).doc

北 京 交 通 大 學畢業(yè)設(shè)計（論文）任務(wù)書題目：小型IT企業(yè)人力資源管理問題研究 人力資源管理 專業(yè) 學生： 設(shè)計（論文）指導教師： 發(fā)題時間： 年 月 日北京交通大學畢業(yè)設(shè)計（論文）評 議 意 見 書專業(yè) 人力資源管理姓名陳楊國題目：小型IT企業(yè)人力資源管理問題研究評語： 指導教師： 201 年 月 日 答辯小組意見答辯小組責人： 201 年 月 日學院意見院長： 201 年 月 日一、 設(shè)計題目及內(nèi)容摘要：設(shè)計題目： 小型IT企業(yè)人力資源管理問題研究內(nèi)容摘要：自20世紀90年代以來，隨著信息產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，我國各類小型IT企業(yè)如雨后出筍般大批量涌現(xiàn)，創(chuàng)造了大量的就業(yè)機會。尤其在渡過2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后，從2004年開始各個小型IT企業(yè)日趨形成規(guī)模，市場競爭也更加激烈。然而，大多小型IT企業(yè)的人力資源管理模式還非常陳舊、不夠科學，甚至停留在行政管理、人事管理的層面，已經(jīng)很難適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。本論文結(jié)合我國小型IT企業(yè)的特點，以及在小型IT企業(yè)實際工作多年的體會，對小型IT企業(yè)的人力資源管理普遍存在的問題，如：缺乏人力資源管理規(guī)劃、權(quán)責混亂、人員高流失率、績效考核不規(guī)范、非正式組織負面影響等進行研究，并對小型IT企業(yè)人力資源管理操作過程中的這些實際問題提出建設(shè)性的應(yīng)對方法，以期促進小型IT企業(yè)良性發(fā)展。關(guān)鍵詞： 小型IT企業(yè)，人力資源，管理二、 重點研究問題：1、小型IT企業(yè)人力資源管理常見問題2、常見實際問題的應(yīng)對方法三、 參考文獻：1) 鄭曉明，吳志明，工作分析實務(wù)手冊，機械工業(yè)出版社2) 李嚴鋒，麥凱，薪酬管理，東北財經(jīng)大學出版社3) 王茵，譚志軍，公司戰(zhàn)略與風險管理，經(jīng)濟科學出版社4) 趙曼，人力資源開發(fā)與管理，勞動社會保障出版社5) 張奎平，中小IT企業(yè)人才流失問題分析6) 呂建偉，走出軟件作坊，電子工業(yè)出版社7) 安鴻章，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，勞動社會保障出版社8) 石峰，人本管理:激活人力資源，中國物資出版社9) 孫健，員工忠誠度的培養(yǎng)，企業(yè)管理出版社10) 程康生，怎樣做人力資源經(jīng)理，廣東旅游出版社四、 附注：完成設(shè)計日期 200 年 月 日答 辯 日 期 200 年 月 日目 錄引言6一、我國小型IT企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀7(一)小型IT企業(yè)現(xiàn)狀7(二)小型IT企業(yè)的人力資源管理重要性8(三)小型IT企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀9(四)小型IT企業(yè)常見人力資源管理問題101.人員三高（追求高、流失率高、流失成本高）102.成效三低（規(guī)范化低、執(zhí)行率低、認同感低）123.人力資源管理缺乏規(guī)劃，延續(xù)性差134.梯隊建設(shè)不合理，內(nèi)耗較大155.權(quán)責混亂，“一人包攬?zhí)煜隆?66.缺乏培訓、激勵規(guī)范，員工歸屬感差177.績效考核主觀隨意性大，缺乏客觀規(guī)范188.非正式組織影響過大，且缺乏正確引導20二、小型IT企業(yè)人力資源管理常見問題的應(yīng)對建議22(一)加強人力資源管理意識，建立正確人才觀22(二)建立公司長遠規(guī)劃，定制員工職業(yè)規(guī)劃27(三)科學規(guī)劃，建設(shè)梯隊結(jié)構(gòu)體系28(四)崗位職責明晰化，減少權(quán)責混亂、互相推諉30(五)組合激勵，降低人員流失率32(六)明晰績效考核制度，減少主觀隨意性34(七)暢通上下溝通渠道，降低非正式組織負面影響35(八)建立長效招聘策略，提高資源儲備36小型IT企業(yè)人力資源管理問研究引言IT行業(yè)不同于傳統(tǒng)制造、服務(wù)行業(yè)，有著自身獨有的特點；其工作人員學歷高、整體素質(zhì)較高，核心技術(shù)人員在企業(yè)中的附加值高,人員流失成本也高；尤其是小型IT企業(yè)，目前還大多處在“一個項目全年收入”的階段，生命力相當脆弱；小型IT企業(yè)中人員流失或異動，常常會直接影響到公司的發(fā)展和生存，所以小型IT企業(yè)的人力資源管理有著特殊的重要性。但由于我國的小型IT企業(yè)自身的長遠發(fā)展規(guī)劃不足，對科學的人力資源管理認識不足等諸多原因，導致內(nèi)部管理不夠規(guī)范；大量存在人員崗位設(shè)置不夠科學、權(quán)責混亂、績效與激勵隨意性大、非正式組織負面影響過大且得不到正確引導等問題。為此，本論文就以上提出的常見問題進行了研究，并針對性的提出一些應(yīng)對措施，以期在一定程度上促進我國小型IT企業(yè)良性發(fā)展。一、我國小型IT企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀(一) 小型IT企業(yè)現(xiàn)狀從上個世紀90年代開始，隨著信息產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，我國各類小型IT企業(yè)如雨后出筍般大批量涌現(xiàn)。該階段的微型IT創(chuàng)業(yè)團隊，大多起源于一個想法、一個項目，或者公司創(chuàng)建者的一個社會資源關(guān)系，而組建的3、5個人的團隊。在小型IT企業(yè)形成的初期，一般都具有很強的自主創(chuàng)業(yè)欲望和驅(qū)動力，但其產(chǎn)業(yè)分散度較高、整體效益低偏低。另外大量的跨國IT企業(yè)也不斷的涌入中國，他們帶來了大型IT項目、高端IT產(chǎn)品的開發(fā)能力，這些會給中國IT工程師積累經(jīng)驗和借鑒，對中國小型IT企業(yè)的創(chuàng)新是有幫助的，當然對小IT企業(yè)生存的沖擊也是巨大的。隨著發(fā)展團隊不斷壯大，在渡過2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后，從2004年開始各個小型IT企業(yè)日趨形成規(guī)模，基本上以20至100人的團隊規(guī)模，年利潤1000萬以內(nèi)的營業(yè)規(guī)模為主。該階段的小型IT企業(yè)，一般還未形成號召力品牌，企業(yè)文化剛剛形成，業(yè)務(wù)范疇還比較凌亂，常常疲于企業(yè)生存；迫于市場競爭越來越激烈，經(jīng)營者們逐漸開始具備一定的科學人力資源管理的意識，開始注重作為高科技企業(yè)核心競爭力的“人”的管理。(二) 小型IT企業(yè)的人力資源管理重要性作為知識密集型的IT企業(yè)，尤其是小型的IT企業(yè)，人力資源可以說是企業(yè)最寶貴的資源。中國人民大學商學院副院長毛基業(yè)教授在2007中國軟件自主創(chuàng)新報告中指出：“IT企業(yè)沒有別的資源，就是人力成本?！敝袊就罥T企業(yè)普遍規(guī)模不大，在很大程度上就是由于很難留住人才。人才流失限制了企業(yè)的規(guī)模，而規(guī)模偏小又限制著企業(yè)進一步發(fā)展。這在某種程度上已經(jīng)成為一種連鎖反應(yīng)，使得大多數(shù)小IT企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展方面的能力非常有限。 現(xiàn)實中小型IT企業(yè)生命力非常脆弱，常常一個項目就是該公司的全年收入來源。然而在小型IT企業(yè)，由于資金能力的種種原因，工作人員大多是“一個蘿卜一個坑”，甚至“一個蘿卜多個坑”身兼數(shù)職；任何一個項目參與者流失，尤其是項目核心人員的異動或流失，就可能影響到該小型IT企業(yè)的生存。因此小型IT企業(yè)的科學人力資源管理，具有非常重要、特殊的意義。(三) 小型IT企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀對于國內(nèi)大多數(shù)小IT企業(yè)而言，由于成立時間太短、投資方較多、業(yè)務(wù)不夠連續(xù)、家族式的管理等原因使得這些中小IT企業(yè)的管理水平處在一個較低的層次?；咎幵谌肆Y源管理中存在的人力資源規(guī)劃落后、人員配置和管理混亂、崗位與職責定義不清晰、溝通和協(xié)調(diào)不暢考核機制不健全的階段。通過本人多年來在小型IT企業(yè)的真實經(jīng)歷，結(jié)合所見、所聞，就目前情況看小型IT企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，的確不甚樂觀。大多小型IT企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的行政管理、人事管理的層面，最多的工作內(nèi)容就是招聘和辦離職手續(xù)。內(nèi)部沒有科學明晰的人力資源管理制度，權(quán)責混亂、“空口激勵”、缺乏績效考核的情況比比皆是；甚至一些經(jīng)營者，根本沒有建立科學的人才觀，為了管理方便而不惜將公司退回家族化管理模式，任人唯親；造成內(nèi)部員工認同感低、人員流失率居高不下等后果，難以形成良性發(fā)展。該階段的小型IT企業(yè)，急需根據(jù)自身特點和項目情況合理的進行人力資源管理，保證項目在開發(fā)過程中的可靠性、連續(xù)性和一致性，既符合軟件工程的思想，又能達到客戶基于過程控制的質(zhì)量要求，實現(xiàn)低成本和高靈活性的軟件產(chǎn)品與服務(wù)。(四) 小型IT企業(yè)常見人力資源管理問題1. 人員三高（追求高、流失率高、流失成本高）據(jù)國家中小型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中心的一項問卷式調(diào)查顯示：在接受調(diào)查的156家企業(yè)中，具有大專及以上學歷人員共計4235人，占全部企業(yè)總?cè)藬?shù)的9.6，其中，IT企業(yè)中技術(shù)人員大專及以上學歷人員有2097人，管理人員有1792人，兩者合計3889人，占企業(yè)大專以上學歷人員總數(shù)的91.8。作為知識密集型的小型IT企業(yè)的工作人員，尤其是技術(shù)人員絕大部分都具備較高的學歷和自身素質(zhì)，相應(yīng)的自我追求也較高，很少有甘于現(xiàn)狀的情況；公司所需要的，也是有著不斷創(chuàng)新欲望和創(chuàng)新能力的員工。拿軟件開發(fā)人員來說，員工專心研究該領(lǐng)域的技術(shù)，兩到三年就可以成長為該領(lǐng)域的專業(yè)人才，而小型IT企業(yè)由于業(yè)務(wù)范疇和市場競爭激烈等問題，其能提供的薪資狀況難以滿足員工預期需求。人力資源咨詢公司“怡安翰威特”公布了2012年中國高科技行業(yè)的薪酬漲幅情況，并發(fā)布2013年高科技行業(yè)薪酬增長趨勢預測。經(jīng)過對在中國開展業(yè)務(wù)的700余家企業(yè)的調(diào)查，該機構(gòu)認為，2013年高科技行業(yè)薪酬漲幅平均預期為8.8%，與2012年實際發(fā)生的薪酬漲幅9%基本持平。這對小型IT企業(yè)來說，往往難以承受，導致員工流失率居高不下。小型IT企業(yè)內(nèi)的工作人員往往身兼數(shù)職，招聘相當水平的人員又比較困難，造成非常高的人員流失成本。也正因此造成各IT企業(yè)只招“成手”，產(chǎn)生單純的“以錢買人”的現(xiàn)象。2. 成效三低（規(guī)范化低、執(zhí)行率低、認同感低）小型IT企業(yè)在形成和壯大過程中，不斷積累了業(yè)務(wù)關(guān)系、技術(shù)能力，但也會延續(xù)和沉淀一批老員工，原來的主觀自覺性管理、不規(guī)范的行為和約定俗成規(guī)則也將一定的延續(xù)下來。但是，隨著人員隊伍的發(fā)展，原來的約定俗成規(guī)則也往往難以完全適應(yīng)，必須要由較為主觀的管理方式向規(guī)范性、科學的人力資源管理模式轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)變的過程中，由于可能涉及到每個人的切身利益，因此最大的障礙往往來自于這些創(chuàng)立者的固有觀念和意識。在大多的小型IT企業(yè)中，盡管意識到需要、并嘗試著新建立的較為科學的人力資源管理制度，但往往由于不完全具備快速建立科學人才觀能力，所制定的人力資源管理制度較多摻入個人利益平衡和主觀感情色彩，不夠規(guī)范和科學性。在人力資源管理制度的執(zhí)行過程中，尤其是績效考核、激勵制度也面臨著推廣難、選擇性執(zhí)行的問題，從而造成執(zhí)行效率低下；甚至在一些比較差的小型IT企業(yè)中，經(jīng)營者、創(chuàng)立團隊往往不舍自己的小利益，而排斥對己不利的制度條款，慢慢滋生了內(nèi)部不公平性。小型IT企業(yè)由于工作空間小、交流交叉較多，后續(xù)進入的員工慢慢的會對人力資源管理制度中的執(zhí)行效率低下、選擇性執(zhí)行和不公性等心存芥蒂，認同感會越來越低，或創(chuàng)新欲望下降、或產(chǎn)生消極怠工，最后為追求更好的發(fā)展平臺和薪資而跳槽走人，產(chǎn)生較高人員流失成本。3. 人力資源管理缺乏規(guī)劃，延續(xù)性差大多數(shù)小型IT企業(yè)沒有配備專職的人力資源管理人員，甚至有的企業(yè)還在沿襲傳統(tǒng)的一些做法，使人力資源部門在某種意義上，成為一些特殊人員的“安置所”。在一些中小企業(yè)，往往隨便安排一位技術(shù)人員，或者是將不適合某一崗位的人暫且調(diào)動到人力資源部來從事所謂“人力資源管理”。嚴格來說，目前中國尚沒有一批現(xiàn)代的“人力資源部”經(jīng)理人才隊伍。再加上小型IT企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展規(guī)劃，因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走一步，看一步。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質(zhì)不符和企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓。經(jīng)常為招聘公司急缺人才時，任意調(diào)整公司薪酬制度，提高薪酬水平，用錢買人。而當項目完成后，又產(chǎn)生大量、高薪的閑置人才，這時經(jīng)營者為了降低成本負擔，又采取種種手段任意降低薪酬，甚至不顧法律法規(guī)逼迫員工辭職，給企業(yè)聲譽造成巨大損失。并且，在此過程中往往還影響到其他員工的工作熱情，進一步加深人員流動性，最終影響了正常的經(jīng)營。小型IT企業(yè)的人力資源管理缺乏規(guī)劃性，還表現(xiàn)在缺乏崗位職責的明確界定和規(guī)劃，從而導致招聘也沒有規(guī)劃可言，無法明確到底需要招聘什么樣的人員；此外由于缺少人力資源規(guī)劃，所以招聘也沒有充分的準備和程序，招聘的程序也不嚴格不科學，導致招聘中容易出現(xiàn)失誤；甚至有時候人事部門直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。加上人員的引進與晉升制度的缺乏和規(guī)范，常只根據(jù)個人好惡與私人關(guān)系決定一切，使無人情關(guān)系的優(yōu)秀人才無法久留；導致人力資源管理制度和人才計劃難以形成延續(xù)性，如果沒有較為完整的軟件工程積累計劃和制度，公司業(yè)務(wù)和技術(shù)能力也難以形成延續(xù)，導致惡性循環(huán)。4. 梯隊建設(shè)不合理，內(nèi)耗較大在小型IT企業(yè)中，還經(jīng)常見到?jīng)]有梯隊建設(shè)的情況，每個人員都擔負著多重角色，疲于應(yīng)對經(jīng)營者、老板吩咐的各種臨時性雜亂事情，久而久之只有職位高低而無職務(wù)梯隊，更無崗位職責的梯隊體系。在這種沒有崗位明晰和梯隊建設(shè)的情況下，就會導致大家掌握的知識、技能和從事的業(yè)務(wù)都有較大的重復性；而當由于某一項目有新的技能和知識需求時，又一窩蜂的全公司去研究學習，造成巨大成本消耗。更嚴重的是，當公司內(nèi)員工沒有自己的職業(yè)規(guī)劃和不同職業(yè)目標時，公司又沒有給員工設(shè)計合理的梯隊目標規(guī)劃，則大家一窩蜂的去追求同一崗位、職務(wù)，將滋生嚴重的內(nèi)耗，甚至形成互相猜忌、內(nèi)斗，導致人員流失，造成巨大損失。5. 權(quán)責混亂，“一人包攬?zhí)煜隆痹谛⌒虸T企業(yè)中，還常常由于企業(yè)沒有對崗位進行梳理，崗位描述沒有或不到位，結(jié)果是經(jīng)常等事情出來了才臨時安排人去干，常常不能明確誰該負責，造成要么誰都管，要么誰都不管現(xiàn)象；一旦有所成果就都覺得是自己的功勞，而一旦項目失敗或出差錯，則大家都推卸責任；導致獎罰制度無法科學推行，多次的獎罰不清又會極大的挫傷員工的積極性，滋生怨言和怠工情緒，甚至導致大批量人員流失。還有的企業(yè)老板常常不顧及公司的職責分工制度，一味的任用自己認為親近的人員，即便該人的崗位職責不在于此，即便該人無法勝任崗位職責需要，也一味的任用；出現(xiàn)公司內(nèi)“一人包攬?zhí)煜隆钡臓顩r，外行領(lǐng)導內(nèi)行比比皆是，不僅嚴重挫傷眾多員工積極性，還將造成巨大的內(nèi)耗損失。這樣的情況若長久存在，則久而久之的形成所有事情全以老板喜好為導向，公司內(nèi)員工都不再說真話只是一味敷衍老板，這對技術(shù)研究和項目運行是個災難性隱患。6. 缺乏培訓、激勵規(guī)范，員工歸屬感差I(lǐng)T行業(yè)不同于其他傳統(tǒng)行業(yè)，具有知識更新快、更新周期短的特性，需要從業(yè)人員要不斷的學習，不斷的接受專業(yè)技能的培訓，以適應(yīng)不斷的業(yè)務(wù)需求和競爭需求。但是，由于小型IT企業(yè)的員工，往往身兼數(shù)職每個員工的事務(wù)性工作量都非常大，自身沒有參加再培訓的時間和精力，而小型IT企業(yè)又缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，鮮有培訓計劃，常常用到時現(xiàn)抓，安排培訓隨意性較大，員工難以得到提升；更有甚者，老板總是按照自己的喜好、親疏安排培訓人員，而不顧及該人員參加培訓是否科學、能否勝任，更導致所有技能培訓全部集中在某一兩個人身上，而當項目用到時，則該人又分身乏術(shù)起不到應(yīng)該發(fā)揮的作用，造成較大的資源浪費。與培訓的隨意性類似，小型IT企業(yè)的激勵措施或行為也較大受到老板的心情或感覺影響。往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外企業(yè)內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)出崗位的價值，表現(xiàn)在工資收入與業(yè)績銜接不合理，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺不公平，激勵措施執(zhí)行后，大不到預期效果，有時還適得其反。常常表現(xiàn)為員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，沒有歸屬感，人員穩(wěn)定性差。7. 績效考核主觀隨意性大，缺乏客觀規(guī)范企業(yè)的整體營運績效固然與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標設(shè)定密不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個人的工作績效息息相關(guān)。因此，只有通過對員工工作績效優(yōu)劣的評價，并保持對員工的有效反饋，企業(yè)才能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊。但在現(xiàn)實中，我們常?？吹竭@樣的情況，績效考核往往不了了之，隨之而來的是員工的抱怨不堪，上級的埋怨不解。這種情況在小型IT企業(yè)中尤其明顯，在賽迪顧問進行的關(guān)于IT企業(yè)人力資源部門的工作績效考核員工滿意度的調(diào)查中，員工普遍滿意度比較低，大概有46%的員工是給的剛剛及格的分數(shù)。對于小型IT企業(yè)而言，員工績效考核的確是一個比較頭痛的問題。考核的難點主要在于如何確定考核指標，一個崗位的核心考核指標如何確定是績效考核順利進行的一個關(guān)鍵點。簡單地說，對于銷售人員而言，開拓新的客戶和讓老客戶持續(xù)有新的投入是其工作比較重要的兩個方面，但這兩個方面權(quán)重應(yīng)該如何分配，就是一個比較困難的問題。 再加上小型IT企業(yè)由于員工的責權(quán)不明確，工作職責不清晰，企業(yè)缺乏衡量部屬工作成績的明確標準，導致考核難以執(zhí)行和落實。沒有規(guī)范明確的考核制度，考核人無法進行有效的考核，使考核成為形式，無法發(fā)揮作用。多數(shù)中小企業(yè)的員工工作成績的優(yōu)劣全憑主管領(lǐng)導的印象和主觀評價，由此引起員工的不滿。更有甚者，一些公司內(nèi)的績效考核動機就不端正，在考核實施前承諾績效考核和激勵獎金掛鉤，但實際上只是為了贏得員工當時的積極性，或只為更好的監(jiān)視員工的工作狀況而已；等到項目結(jié)束或到承諾的激勵節(jié)點時，則激勵、獎勵和年終獎等卻不以績效為依據(jù)，而是以老板的心情和遠近親疏為標準，導致怨聲載道，甚至激勵節(jié)點（年終獎）后大批量員工集體跳槽，造成巨大的人才斷檔和人員流失成本。8. 非正式組織影響過大，且缺乏正確引導“非正式組織”是和“正式組織”相對稱的，最早由美國管理學家梅奧通過“霍桑實驗”提出。是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。 人們在正式組織所安排的共同工作和在相互接觸中，必然會以感情、性格、愛好相投為基礎(chǔ)形成若干人群，這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規(guī)定的正式結(jié)構(gòu)，但在其內(nèi)部也會形成一些特定的關(guān)系結(jié)構(gòu)，自然涌現(xiàn)出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準則和規(guī)范。由于小型IT企業(yè)在創(chuàng)立初期，基本上不存在正式組織的概念，都是幾個哥們兒或朋友創(chuàng)立發(fā)展而來，所以非正式組織一般在中小型IT企業(yè)的影響巨大。非正式組織對企業(yè)的影響主要表現(xiàn)在，非正式群體對員工凝聚力的影響和非正式群體對企業(yè)內(nèi)部溝通的影響。對企業(yè)而言，員工之間的凝聚力高常常被認為是好事，因為一個高凝聚力的團隊往往能夠帶來高工作效率，這時高凝聚力就變成了積極的因素，產(chǎn)生較為豐厚的工作成果。但是，當員工與企業(yè)之間出現(xiàn)觀念不一致，甚至利益沖突時，高凝聚力的群體就比低凝聚力的群體對企業(yè)產(chǎn)生的負面影響更大。尤其在一些管理情況較差的企業(yè)，很多人員都是靠朋友關(guān)系介紹來的，所以都是一個圈子里的人，天然性的帶有該圈子的價值觀和人情關(guān)系因素，當企業(yè)與該圈子利益不一致時，甚至將遭受到相當大的抗衡力量。由于小型IT企業(yè)的生命力比較脆弱，再加上管理體系不夠完善，一旦遭受到非正式組織的抗衡，則會非常大的影響工作效率，甚至會阻礙或干擾企業(yè)目標的實現(xiàn)。非正式組織的第二個消極影響是阻礙企業(yè)決策的貫徹。如果在小型IT企業(yè)中存在著千絲萬縷的裙帶關(guān)系，或群體利益網(wǎng)絡(luò)形成了一個個獨立于正式組織并與企業(yè)抗衡的力量，則常常能夠阻礙到企業(yè)方針政策、決策的貫徹執(zhí)行，尤其體現(xiàn)在既得利益集團對組織變革的反作用上。再有，非正式組織是傳播流言蜚語溫床，常常在非正式組織內(nèi)利用人際間交往關(guān)系，擴散子虛烏有的小道消息，并擴大消極影響。甚至慢慢的形成相對立的多個小的利益團體，加深內(nèi)部消耗，影響企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定。二、小型IT企業(yè)人力資源管理常見問題的應(yīng)對建議(一) 加強人力資源管理意識，建立正確人才觀人是企業(yè)最重要的資源,在日益激烈的商業(yè)競爭中,擁有比對手更優(yōu)秀、更忠誠、更有主動性與創(chuàng)造力的人才,是構(gòu)建企業(yè)差異競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的更難能可貴的因素。然而,人才資源始終是稀缺資源,隨著社會的發(fā)展,人才的競爭也會越來越激烈。尤其在IT這個快速成長的行業(yè)中,中小企業(yè)無論在品牌、管理規(guī)范化、培訓和員工福利等方面,都很難跟大型跨國企業(yè)相比,吸引人才的劣勢顯而易見。但人才,特別是領(lǐng)頭羊式的優(yōu)秀人才的作用對中小型企業(yè)卻往往更具有決定性?，F(xiàn)實中許多的小型IT公司發(fā)展了幾年，卻連員工最基本的勞動合同都沒有。十個IT公司有九個會說自己的企業(yè)以人為本，但實際上IT公司卻往往是最不重視員工關(guān)系的，人機對話代替了其它的溝通。對于這種在IT公司頗為普遍的現(xiàn)象，許多企業(yè)是這樣為自己找借口的：企業(yè)發(fā)展速度太快，還顧不上這些。這種現(xiàn)象的存在固然與IT公司的發(fā)展階段有關(guān)，更重要的是與企業(yè)管理者的素質(zhì)有關(guān)，企業(yè)管理者的人才觀、人力資源管理觀念才是根本原因。只有建立一套正確的人才觀，才能真正體現(xiàn)“以人為本”的企業(yè)文化，使其不流于口號和形式。正確的人才觀，首先從正確的選才原則開始。小企業(yè)應(yīng)該以求才之渴，識才之眼，舉才之德，容才之量和用才之膽去甄選人才。任人為親，不敢聘用比自己能干的人的想法都將阻礙小企業(yè)的發(fā)展。正確的人才觀，還包括在管理上切實體現(xiàn)對人才的尊重。現(xiàn)代管理理論中有兩個著名的理論：“經(jīng)濟人”與“社會人”；“經(jīng)濟人”的假設(shè)認為人的本性是懶惰的，盡可能逃避工作，不愿承擔責任等；而社會人的假設(shè)則認為人都是勤奮的，人們可以自我激勵、自我控制，在人群中存在著高度的想象力和創(chuàng)造性?！敖?jīng)濟人”的假設(shè)，必然導致“胡蘿卡加大棒”的管理方式。而這正是一些小企業(yè)的管理方式，即時刻監(jiān)督，處處防范，懲罰嚴厲，常常喜歡“殺一儆百”；而按社會人假設(shè)，管理者應(yīng)采取的是截然相反的管理方式，即創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境，滿足職工的尊嚴需要和自我實現(xiàn)需要，讓職工擔負更多的責任，使他們發(fā)揮潛力，自我控制，以達到個人與組織目標的一體化。雖然社會人假設(shè)僅是一種理想狀態(tài)，但是真正尊重人就會把人性好的一面發(fā)揚光大，同時使企業(yè)的利益最大化。如果是把員工當作“經(jīng)濟人”，員工的自尊心得不到滿足，久而久之，員工就會真的變成“經(jīng)濟人”，對工作不滿，能少干就少干，并時刻醞釀離開這個“大棒”?，F(xiàn)的地方。正確的人才觀，還包括合理的人才流動政策。人才流動雖是每家企業(yè)都會遇到的，但當員工跳槽頻繁時，就應(yīng)該引起小型IT企業(yè)的注意了，決不應(yīng)拿“合理的新陳代謝”作為掩耳盜鈴的借口?？刹扇〉拇胧┌ǎ和ㄟ^科學的評估合理配置人才，使優(yōu)秀的人才不致因工作過于簡單而感到乏味，降低工作效率，甚至產(chǎn)生流動的愿望。而對于那些能力較差的人員，也應(yīng)給予一定的培養(yǎng)，或?qū)⑵湔{(diào)換到與之相適應(yīng)的崗位。有些小企業(yè)一方面為優(yōu)秀人才不斷流失而發(fā)愁，一方面又為了節(jié)省成本而常常通過某些手段使其認為能力不夠的員工流向外部勞動力市場。其實，在某個崗位上發(fā)揮不力的人員不一定在另一崗位也無所作為。一些小企業(yè)招了人就要馬上用，一不合適就立即將之剔除的做法不僅使新員工心寒，老員工也會感到企業(yè)的人情味不夠。員的新陳代謝應(yīng)該建立在和諧的基礎(chǔ)上。如果流動并不能使企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)越來越合理有效，則這樣的流動對企業(yè)將是有害無益的?？茖W的人才觀念，還體現(xiàn)在建立本企業(yè)的特有企業(yè)文化上。不少小企業(yè)根本沒有企業(yè)文化。有的認為這是大企業(yè)才需要考慮的事；有的雖然知道企業(yè)文化的重要性，但不知道自己公司應(yīng)該具有怎樣的企業(yè)文化或如何去建立這樣的企業(yè)文化；有的雖然在員工手冊上寫上了公司的企業(yè)文化，卻從未在實際管理中體現(xiàn)過這種文化，充其量只是起到了標榜自己跟上了管理潮流而已。然而，企業(yè)文化卻是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，對大企業(yè)和小企業(yè)都是如此。每個企業(yè)都應(yīng)建立自己獨特的，競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，但有一點應(yīng)該成為現(xiàn)代企業(yè)文化的共同核心，那就是“以人為本”。二十一世紀的管理是“以人為中心”的管理。企業(yè)即人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人，小型IT企業(yè)往往更應(yīng)該懂得“水能載舟，亦能覆舟”的道理。只有切切實實地尊重人、理解人、關(guān)懷人、成就人，才有可能讓員工認同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標融合在一起。(二) 建立公司長遠規(guī)劃，定制員工職業(yè)規(guī)劃由于小型IT企業(yè)自身經(jīng)濟實力薄弱和市場競爭激烈等諸多原因，大部分的小型IT企業(yè)都埋頭發(fā)展業(yè)務(wù)或疲于生存，卻從未靜下心來想一想，“我們的使命是什么？我們的遠景目標是什么？我們應(yīng)該有著一個怎樣切實可行的發(fā)展規(guī)劃？”。大部分小型IT企業(yè)的老板會認為，公司走一步算一步，因為最終能夠發(fā)展到什么地步誰都不知道。但是他卻忘了，沒有一個宏偉而可行的規(guī)劃，公司員工又怎能齊心協(xié)力地朝著同一個目標奮斗？優(yōu)秀的員工又怎會樂于投身在這個目前還未壯大的企業(yè)之中？工作的熱情首先來自于對企業(yè)充滿信心，對未來充滿希望。一個雄心勃勃但決非遙不可及的長遠規(guī)劃目標，將吸引一批對事業(yè)充滿熱情的人才投身其中。畢竟通過自己的耕耘使一家默默無聞的小IT企業(yè)成長為行業(yè)中的知名大企業(yè)是對人才的極大誘惑，尤其是對于自我實現(xiàn)欲望較高的技術(shù)研發(fā)人群。但，長遠的規(guī)劃不能僅僅是一個空乏的規(guī)劃，更不能是一句簡單的口號；而應(yīng)該是幾經(jīng)斟酌的奮斗目標，是一套切實可行，大家要堅持不懈奮斗的行動指南。在建立了公司的長遠規(guī)劃后，還應(yīng)該相應(yīng)配套人才規(guī)劃，幫助員工根據(jù)自身特點和意愿建立職業(yè)規(guī)劃，讓大家清楚的看到自己通過努力將來有很好的職業(yè)上升通道，而不是僅僅為企業(yè)一時的單純打工，提升員工的歸屬感。更重要的是，通過讓員工和企業(yè)共同成長將積淀出一批優(yōu)秀、忠實的工作人員，這些人員無論從業(yè)務(wù)能力和企業(yè)利益維護方面，都是小型IT企業(yè)發(fā)展的基石和希望。(三) 科學規(guī)劃，建設(shè)梯隊結(jié)構(gòu)體系小IT企業(yè)盤子小，任何一件小事都可能引起企業(yè)的興衰成敗，尤其是“人”的因素；因此建立公司的長遠規(guī)劃，不僅僅是幫助員工實現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃的依據(jù)，還是企業(yè)科學規(guī)劃人才梯隊體系的基礎(chǔ)。小企業(yè)做大的過程，實質(zhì)上就是人才匯聚的過程；小企業(yè)做大的結(jié)果，常常是因為不斷加入的新人帶來了企業(yè)突破的機會。所以，小IT企業(yè)更應(yīng)該重視“人”的工作。必要搭建一個戰(zhàn)略性的彈性的人力資源梯隊管理框架，作為企業(yè)人力資源管理工作的目標和指導原則。伴隨企業(yè)發(fā)展過程，不斷地明晰、調(diào)整和充實這個梯隊體系。梯隊人員的考察，千萬不能單純的看重技能、人品、資歷等單一因素，而是應(yīng)該綜合性的考察多種因素，以此安排在梯隊結(jié)構(gòu)中的不同層次。并且，梯隊和薪酬應(yīng)該有一定的區(qū)別，梯隊中的人員應(yīng)該除了單純薪酬外還有其他如期權(quán)等激勵，以此避免出現(xiàn)外部直接空降高薪人員進入梯隊的高端層次，而引起人才震動和流失；即高技能、高薪，但不一定是梯隊結(jié)構(gòu)中的高層次，平衡“新人”、“老人”直接的利益關(guān)系。尤其是小IT企業(yè)的人力資源管理，必須將“業(yè)務(wù)骨干向管理者梯隊轉(zhuǎn)化”作為關(guān)鍵任務(wù)；因為小企業(yè)的發(fā)展必須依賴以內(nèi)部為主培養(yǎng)的管理者，而業(yè)務(wù)骨干向管理者的角色轉(zhuǎn)變非常困難。這應(yīng)有一個規(guī)劃，以循序漸進地引導、培養(yǎng)一批能“帶隊伍”的管理者，成為梯隊中重要角色。以下我為公司研發(fā)部門制定的梯隊體系（部分）：內(nèi)部職稱業(yè)務(wù)能力要求業(yè)績成果梯隊職務(wù)高工、DBA、系分、架構(gòu)師可以獨立對大型項目進行分析、設(shè)計及分塊，領(lǐng)導大型項目組進行通暢的開發(fā)實施。3個以上本公司項目負責或項目中核心模塊開發(fā)與設(shè)計、重要角色擔任。 大項目經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理主管技術(shù)總工總監(jiān)中工、設(shè)計師可以獨立對中等項目進行分析、設(shè)計，領(lǐng)導中等項目組進行開發(fā)實施，具備對大型項目初步設(shè)計、架構(gòu)與管理能力。2個以上本公司項目負責或項目中核心模塊開發(fā)、設(shè)計、重要角色擔任(其中至少1個為中型項目)。 中型項目經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理主管大型項目第二負責人以上只是體系結(jié)構(gòu)的一部分；從上表中，我們可以讓員工比較清楚的理解自己所處的梯隊位置，以及差距與不足，并一定程度上預知自己努力后的上升通道。(四) 崗位職責明晰化，減少權(quán)責混亂、互相推諉小IT企業(yè)往往有一個共同的特點，即沒有正規(guī)的崗位說明書。一是認為員工人數(shù)不多，沒有必要搞這些條條框框。二是小公司也沒有這么多人力物力去搞。于是便常有分工不明，工作不清楚應(yīng)落實在誰頭上，相互推脫的事情發(fā)生。在一家還未建立起員工歸屬感的企業(yè)里，或在一家獎金與業(yè)績掛鉤工作并未作得很好的企業(yè)里，員工有希望承擔責任越少越好的想法是正常的。但由此帶來的員工互相抱怨，相互推脫將直接給公司造成損失。因此，即使是小型IT企業(yè)，盡管人員雖少，但建立一套崗位說明書是有必要的，而這樣也可以避免老板隨意更換崗位職責，引起員工內(nèi)心不滿。當然，崗位說明書也不應(yīng)一成不變，而應(yīng)隨時在實踐中考驗這樣的設(shè)計是否合理，并在一段時期后在與員工共同商議的基礎(chǔ)上對其修改，使之更加合理化。還可以在崗位說明書中附加說明，如果遇到崗位說明書中未涉及的突發(fā)事件，可以由某個授權(quán)人員具體安排工作，并將職責承擔的多少與獎金掛鉤。這樣即使有一些突發(fā)的未明確分工的任務(wù)，員工也樂意多積極承擔一些而不是相互推脫。(五) 組合激勵，降低人員流失率人力資源咨詢公司“怡安翰威特”在2012年對IT企業(yè)員工調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在福利待遇方面，IT行業(yè)對員工最具有吸引力的可變福利政策分別是：超過70%的員工希望得到職業(yè)培訓的福利；超過60%的員工希望在春節(jié)、端午節(jié)和中秋節(jié)得到購物卡；超過40%的員工希望得到旅游、父母醫(yī)療保險、子女醫(yī)療保險方面的福利；交通保險、大病保險、升級版的員工個人醫(yī)療保險等也受到員工青睞。對員工的激勵不應(yīng)該只停留在單純的加薪上，在不同場合運用不同的激勵措施往往能產(chǎn)生較好的效果。與大企業(yè)一樣，小型IT企業(yè)可采取的激勵措施也應(yīng)包括培訓激勵、情感激勵、榮譽激勵、事業(yè)激勵等多方式。培訓激勵：在IT行業(yè)，薪水是企業(yè)吸引人、留住人的重要因素，但它不是第一位而是第二位的，培訓和個人職業(yè)發(fā)展機會在企業(yè)中才是員工最關(guān)心的。所以企業(yè)在制定每項政策時，都應(yīng)充分考慮到這一點，而不是把員工當作機器來用。這項激勵措施，對剛參加工作的員工具有絕對的吸引力。情感激勵：一個好的領(lǐng)導，可以以自己的模范行為影響他人，激勵員工的積極性，并通過對員工無微不至的關(guān)懷，使他們感受到企業(yè)的溫暖，從而增強主人翁責任感。比如，如果小型IT企業(yè)領(lǐng)導能夠在員工生日的時候親自安排為他慶視，常常能使女性、異地工作的員工感受到家的溫暖，并對領(lǐng)導充滿感激之情，更盡心盡力地為企業(yè)工作。榮譽激勵：榮譽激勵是通過滿足人們的自尊需要而達到激勵的目的。有的時候，領(lǐng)導一句當著其他員工面的贊揚也是對優(yōu)秀員工的激勵，這種對員工貢獻公開承認的做法無須成本，但激勵效果卻相當顯著。該項激勵措施，尤其對IT技術(shù)類員工更為有效。事業(yè)激勵：小型IT企業(yè)要留住真正優(yōu)秀的人才確實有一定的難度，但是如果能將企業(yè)的事業(yè)與員工所追求的事業(yè)合二為一，如期權(quán)、股權(quán)等方式；公司的事業(yè)就是自己的事業(yè)，則這種事業(yè)激勵作用是巨大的。(六) 明晰績效考核制度，減少主觀隨意性首先，對于公司現(xiàn)有的人員要有比較明確、準確的崗位界定，這是制定績效考核指標的基礎(chǔ)。然后根據(jù)各個崗位的職責，以及當前項目、業(yè)務(wù)的具體情況，制定一定周期內(nèi)的績效考核制度；在小型IT企業(yè)中，早期的考核制度可以不用非常細化，但考核內(nèi)容和考核指標必須明確?？己藢嵤┣?，應(yīng)向公司老板、經(jīng)營者闡明考核的目的和指標，并征得其支持，形成統(tǒng)一的客觀考核觀念，避免在考核開始后過多的感情因素干涉，影響考核的客觀性。在考核過程中，應(yīng)打破新老員工區(qū)別思想，一切